La préparation du personnel au changement

La préparation du personnel au changement

Facilitateurs stratégiques

Les choix stratégiques sont importants afin de faciliter l’implantation d’un programme. En effet, la simplicité de l’outil, la pertinence de la nouvelle pratique et sa faisabilité d’application sont des éléments importants à considérer lors des choix stratégiques (Bérubé et Valiquette, 2014, p.8). Bérubé et Valiquette ajoutent à ce propos que « la faisabilité de l’outil vient contrebalancer le fait que celui-ci peut être perçu comme une tâche supplémentaire à accomplir chez les infirmières » (Bérubé et Valiquette, 2014, p.7).Dans le même ordre d’idée, Bergeron et Kishchuck (2000) soulignent que certains changements sont plus faciles à actualiser (Bergeron et Kishchuck, 2000, p.29). Il s’agit, en fait, de transformations dont l’objectif est connu, qui ne nécessitent pas d’ajustements majeurs et touchent une proportion limitée de processus ou de systèmes (Bergeron et Kishchuck, 2000, p.29). De tels changements, que l’on peut actualiser plus aisément, permettent aux individus de s’adapter graduellement (Bergeron et Kishchuck, 2000, p.29).Ainsi, selon Lorenzi et Riley (2000), les organisations ne devraient pas instaurer tous les éléments de changement simultanément ou de façon précipitée (Lorenzi et Riley, 2000, p.122). Il est plutôt préférable d’adopter une stratégie par étapes, instaurant de nouvelles méthodes et en accompagnant la transformation jusqu’à ce que les nouvelles façons de faire soient intégrées à la routine des individus (Lorenzi et Riley, 2000, p.122). Ces derniers deviennent alors plus réceptifs à l’égard des futurs changements qui leur seront proposés (Lorenzi et Riley, 2000, p.122). Ainsi, progressivement, l’organisation améliore son fonctionnement et acquiert une certaine agilité organisationnelle de même qu’une culture de transformation et de gestion du changement (Lorenzi et Riley, 2000, p.122). Bérubé et Valiquette (2014) évoquent d’ailleurs l’importance que l’on doit accorder à l’échéancier (Bérubé et Valiquette, 2014, p.7). Afin de maintenir la mobilisation des personnes engagées dans la transformation et éviter que d’autres projets ne viennent nuire à la priorité accordée à l’instauration des nouvelles pratiques, il est important d’y concentrer les énergies requises (Bérubé et Valiquette, 2014, p.7). Ainsi, les stratégies réussies nécessitent des délais réalistes pour la mise en oeuvre des types de changements complexes et à plusieurs niveaux nécessaires (Scott, Mannion, Davies et Marshall, 2003, p.114).
Enfin, pour d’atteindre les résultats escomptés dans le cadre d’un projet qui nécessite un changement de culture, il faut considérer la nature des changements qui y seront apportés, selon Scott, Mannion, Davies et Marshall (2003, p.113). En effet, « des stratégies efficaces de gestion du changement ne peuvent être déployées qu’après un diagnostic efficace ou un audit culturel ayant révélé comment la commande actuelle est maintenue » (Scott, Mannion, Davies et Marshall, 2003, p.113).

Facilitateurs fonctionnel

Les gestionnaires ont tout avantage à favoriser la participation et la consultation afin de réussir l’implantation d’un changement (Champagne, 2002, p.11). D’ailleurs, un gestionnaire qui est à l’écoute de son personnel peut intervenir rapidement afin de s’assurer d’atteindre les objectifs escomptés. Il pourra effectivement désamorcer toute opposition au changement proposé (Champagne, 2002, p.12). Bérubé et Valiquette, quant à eux, ont noté que l’engagement à la cause de l’ensemble des personnes impliquées au comité d’implantation facilite et accélère la démarche, notamment lors du choix de l’outil et de la réalisation de la documentation visant à soutenir l’introduction d’une nouvelle pratique (Bérubé et Valiquette, 2014, p.6).Aussi, la capacité de rallier les employés à l’égard des objectifs visés par le changement constitue un gage de succès (Champagne, 2002, p.12). En ce sens, il importe de maintenir la cohésion et la solidarité au sein des organisations dans un tel contexte de changement (Champagne, 2002, p.12). C’est pourquoi il faut instituer des mécanismes encourageant les rapports harmonieux et contributifs au sein de l’organisation (Champagne, 2002, p.12).
Les équipes visées par les transformations accordent également de l’importance aux actions qui sont entreprises afin de mieux répondre aux besoins des clients. Si l’organisation motive ses transformations successives et rapides dans une perspective d’amélioration des services aux clients, le personnel y manifestera davantage d’ouverture (Lorenzi et Riley, 2000, p.124). En ce sens, les organisations doivent démontrer qu’elles n’opèrent pas des transformations dans le seul but de faire changement (Lorenzi et Riley, 2000, p.124).

Facilitateurs opérationnels

Selon Bergeron et Kishchuck, « dans tout contexte social et organisationnel, les individus (situés dans leurs rôles sociaux et organisationnels respectifs) agissent en fonction de l’ensemble de leurs intérêts : intérêts de leur profession, de leur organisation, de leurs alliances formelles et informelles, de leur identité professionnelle, organisationnelle et personnelle » (Bergeron et Kishchuck, 2000, p.33). La réussite de l’implantation d’un changement dépend notamment de la reconnaissance et de la consolidation des intérêts convergents des personnes. Elle doit également tenir compte des divergences qu’il suscite (Bergeron et Kishchuck, 2000, p.33). Bergeron et Kishchuck (2000) mentionnent d’ailleurs à ce sujet que les personnes manifestent davantage d’ouverture à l’égard d’un changement lorsqu’elles considèrent qu’elles peuvent en tirer un bénéfice, en comparaison avec leur contexte antérieur (Bergeron et Kishchuck, 2000, p.29).Cette recension nous a permis d’identifier les obstacles et les facilitateurs lors de l’implantation d’un programme. Faire une recension à ce propos nous permet d’ailleurs de mieux gérer et préparer un changement. De par notre recension des écrits, nous allons pouvoir, dans la section des résultats, comparer ce qui a été relevé dans la recension avec les observations portant sur l’implantation du modèle Safewards au Programme de santé mentale. Nous pourrons finalement en faire ressortir différentes recommandations.

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Table des matières

Résumé
Table des matières
Remerciements
Acronymes
1. Introduction
1.1 Contexte général
1.1.1 Contexte organisationnel
1.1.2 Contexte du stage
2. Description du mandat 
3. Présentation de l’organisation
3.1 Hôpital Montfort
3.2 La direction où se déroule le stage
4. Recension des écrits
4.1 Définitions 
4.1.1 Le changement
4.1.2 Le changement organisationnel
4.1.3 La gestion du changement
4.2 Défi de la mise en oeuvre de changements
4.3 Obstacles à l’implantation
4.3.1 Obstacles stratégiques
4.3.2 Obstacles fonctionnels
4.3.3 Obstacles opérationnels
4.4 Facilitateurs à l’implantation
4.4.1 Facilitateurs stratégiques
4.4.2 Facilitateurs fonctionnels
4.4.3 Facilitateurs opérationnels
5. Méthodologie de recherche et d’intervention 
5.1 Technique de collecte de données 
5.2 Stratégie d’échantillonnage 
5.3 Analyse de données 
5.4 Déroulement de la collecte de données
6. Résultats
6.1 L’importance de démontrer la plus-value du modèle
6.2 Des outils qui contribuent à l’intérêt et à l’engagement du personnel
6.3 La préparation du personnel au changement
6.4 La philosophie du rétablissement : un changement de culture d’envergure
6.5 Se doter d’un échéancier réaliste
6.6 La consultation et la participation du personnel
7. Recommandations
7.1 Recommandations lors de l’implantation d’un programme
7.2 Recommandations pour la suite de l’implantation du modèle Safewards
8. Conclusion 
Références
Annexe 1

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