Soutenance mémoire
Historique
Au départ, c’était en 1804, les navires mouillaient en rade à quelques centaines de mètres de la plage, pour les opérations d’embarquement et de débarquement. A ce moment, le port est nommée Société Malgache de Manutention (SAM). En 1896, son exploitation et l’installation du quai sont assurées par la société privée de transport maritime dite « société Wharf ». Elle a installé un quai d’une longueur de 280 mètres. Leurs travaux ont été achevés en 1901. En 1927, la ville est détruite, le Général Gallieni projetait de faire le port de Toamasina un port moderne dont la conception a été effectuée par des techniciens des travaux publics. Il s’agit de construire un grand mur de protection sur le récif corallien. Après sa destruction complète par le cyclone en 1927, un consortium d’entreprise Franco- Allemande renforcé par les mains d’oeuvres locales, constituées des prisonniers et des engagés forcés a fait la réhabilitation du port. Vers Août 1934, un premier navire appelé JOFFRE mouillait au môle B du port de Toamasina. Après la société Wharf, son exploitation a été prise en charge par le Réseau National de Chemin de Fer (RNCFM) à partir de 1935. A cette époque, le port de Toamasina fût nommé « Régie d’accostage et de manutention ».Puis vers 1936, on installait des équipements portuaires (grue, élévateurs). En suite, il construisait des ateliers en bois, atelier mécanique général, chaudronnerie et bâtiment des services portuaires et des douanes dans l’enceinte du port.
Il fût étatisé et pris le statut du port Autonome de Toamasina (PAT) en 1963. En 1970, les décrets n°70-386 et n° 70-387du 10 octobr e 1970 lui a attribué le statut d’une entreprise à caractère industrielle et commerciale appelée Entreprise Publique Industrielle et Commerciale (EPIC). En 1974, la gestion du port était assurée par des fonctionnaires en détachement. En 1976, elle prend le nom de la Société d’exploitation du Port de Toamasina (SEPT) par le décret n° 76- 430 du 04 Décembre 1976, en héritant les actifs et les passifs du Port Autonome de Toamasina. Dans le cadre du désengagement de l’Etat dans le secteur privé, prévue dans le Document Cadre de la Politique Economique (DCPE) de l’année 1996 pour la privatisation de la gestion des Ports Malagasy. La mise en oeuvre de cette nouvelle reforme n’a effectivement réalisé qu’en 2003 par la création de l’Agence Portuaire Martine et Fluvial (APMF) en juin 2003. En 2004, le décret n° 2004- 702 conférant au port d e Toamasina le statut de port d’intérêt national à gestion autonome de Toamasina délimitant sa conscription ,en créant la société du port à gestion autonome de Toamasina (SPAT) et autorisant l’Etat à participer à son capital. Pour faciliter la mise en place de la reforme institutionnelle, l’actuel SEPT est entrée dans une phase de transition pour une durée de quatre (04) ans avec la nomination de l’Administrateur Délégué qui détient le pouvoir de Président du conseil d’Administration et de Directeur Général. Pour le port de Toamasina, la mise en oeuvre de cette reforme fait naître trois entités distincts dont :
L’ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
Depuis les années 80, au moment où le besoin d’une gestion rigoureuse ait ressenti suite à la détérioration du résultat d’exploitation du port de Toamasina, le dirigeant à cette époque a décidé de mettre en place dans sa structure organisationnelle le « contrôle de gestion ». Durant cette période, toutes les opérations physiques et financières ont dû être soumises à l’approbation de cet organe pour être valable. Le contrôleur de gestion jouait le rôle de police de gestion, c’est-à-dire qu’il vérifiait la sincérité, la fiabilité et l’exactitude des engagements des dépenses. Le contrôleur de gestion devenait le numéro 2 dans le port de Toamasina, sans son autorisation, rien ne doit pas s’effectuer. Malgré tout, les résultats comptables du port étaient de plus en plus médiocres. A titre indicatif, ils étaient partis de moins de 149 millions de Francs Malagasy en 1983 pour passer à moins de 2.141 millions de MGF en 1986. Toujours est-il ?. Il fallait renforcer le contrôle de gestion, surtout à cette époque, on a entrepris le plan de redressement aboutissait à l’élaboration d’un plan d’entreprise qui est axé autour de 40 projets regroupés en 10 domaines. A ce moment, le contrôleur de gestion avait pour mission de faire le suivi de la réalisation du plan d’entreprise. C’était la première fois qu’on a comparé les réalisations et les prévisions établies dans le plan à l’aide du compte de résultat, les tableaux de bord de chaque centre de responsabilité composant le centre d’analyse connu sous le nom « département » dans le port de Toamasina.
Les points faibles du tableau de bord Différents points faibles sont constatés suivant nos analyses concernant les tableaux de bord des activités portuaires. La première critique négative des tableaux de bord des activités portuaires porte sur la conception elle-même parce que ces tableaux sont utilisés comme compte rendu des activités. La deuxième porte sur les points clés de décision car avant de choisir des indicateurs, il faut préciser les points qui conditionnent les réalisations des résultats attendus par chaque activité portuaire.
– Le tableau de bord du stockage et livraison : L’inexistence de tableau de bord du département stockage et livraison marque son premier point faible, or ce département occupe une place importante dans le port de Toamasina par ses opérations de stockage, de livraison et de location des magasins et hangars. La direction a attribué au département stockage et livraison des indicateurs or il n’a pas de tableau de bord réel..
– Le tableau de bord de la manutention : Premièrement, son point faible de ce tableau porte sur le choix des indicateurs parce que certains indicateurs choisis par la direction ne sont pas figurés pas dans son tableau de bord à savoir : le temps mort, le fréquence d’affectation d’équipe par période. D’autre figure dans le tableau de bord mais ignorant dans la liste des indicateurs présentés dans le tableau n°V. Par exemple : les ch iffres d’affaires, les heures supplémentaires. Le deuxième critique touche le contenu puisqu’ on constate que les chiffres figurants dans son tableau de bord ne présentent que les situations des activités de ce département durant le mois de janvier à octobre. Il ne reflète que les situations dans dix mois.
– Le tableau de bord de la capitainerie : Son point faible est marqué par le choix des indicateurs puisque nous constatons que Les indicateurs figurés dans son tableau de bord ne sont pas vraiment ceux que la direction a choisis pour sa mesure de performance. A titre de synthèse de cette première partie, le port de Toamasina est une société prestataire de service a comme activités principales la manutention, la capitainerie et le stockage. Ceux-ci génèrent des fonds au grand port. Les contrôleurs de gestion portuaire interviennent directement dans l’amélioration des la gestion du port à l’aide du contrôle des activités portuaires et l’établissement de tableaux de bord. Après avoir déceler les points faibles et de révéler les points forts des différents tableaux de bord des activités portuaires, ce qui fait qu’il faut apporter des solutions pour réparer ces points faibles. Donc, apporter des perspectives d’amélioration afin que chaque responsable puisse les utiliser comme outil de pilotage.
Les mesures correctives
En revanche, si les réalisations sont inférieures aux objectifs prévus, on peut affirmer directement que les écarts sont défavorables. Ces derniers permettent donc identifier les sources et de prendre des mesures correctives. Si nous rappelons les sous objectifs de chaque département, nous constatons que la plupart d’entre eux ne sont pas atteints. A titre indicatif ; pour le département manutention les objectifs en matière de diminution de temps mort, l’optimisation des coûts des mains d’oeuvres journaliers, l’augmentation des tonnages manipulés, la rapidité des tâches de manipulation, l’augmentation de chiffres d’affaires ; et pour le département capitainerie, la majorité des objectifs fixés ne sont pas atteints. Bref, les objectifs globaux du port traduisent en ECONOMIE, EFFICACITE et EFFICIENCE ne sont pas atteints par les départements qui s’occupent des activités portuaires. Des mesures correctives doivent être prises rapidement en améliorant les qualités des services rendus aux clients dans le but d’accroître la production ou le rendement obtenu par la manutention et les compagnies de navigation en raison de la réduction des durées de service au pilotage, le lamanage et remorquage des navires permettant d’abaisser aussi les coûts de production ou de prestation de service.
L’acquisition de nouveau matériel de navigation et de manutention qui peut conduire à la diminution des temps morts subis et de la durée du service d’assistance au navire à cause de l’état vétusté des infrastructures et des remorqueurs pendant la réalisation des opérations portuaires, l’image du port dans le concert du commerce international va s’améliorer en vue d’une compétitivité exemplaire à travers les trafics maritimes (transport maritime et marchandises). Il faudrait aussi diminuer les charges du personnel supportées et en conséquence minimiser les coûts. Il faut aussi des allocations efficaces et efficiences de ses ressources pour argumenter la rentabilité financières et économique de cette société. En outre, la performance d’un centre de responsabilité ne traduit pas simplement sur l’optimisation des ressources et la maximisation des produits. Aujourd’hui, cette conception est insuffisante car les conditions de succès sur le marché ont fortement évolué donc il faut satisfaire les besoins de clients, connaître leurs attentes, améliorer la qualité de service rendus, respecter les délais pour la procédure d’enlèvement des marchandises, assurer le service après-vente. Bref, créer de la valeur pour le port de Toamasina et réduire les coûts de la manutention. La production de valeur pour les clients étant la condition de la réalisation du chiffre d’affaire pour chaque département dans le port. Celle-ci conditionne la performance globale de la SEPT.
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Table des matières
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE
Première partie : GENERALITES DU PORT DE TOAMASINA ET LES
TABLEAUX DE BORD DES ACTIVITES PORTUAIRES
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU PORT DE TOAMASINA
SECTION I : GENERALITES
1 – Monographie
A – Définition
B – Objet social du Port
C – Historique
2 – La structure organisationnelle du port de Toamasina
A – Organigramme
3 – Les acteurs des activités portuaires
A – Les acteurs de transport maritime
B – Les opérateurs de marchandises
C – Les institutions
SECTION II : LES MOYENS D’EXPLOITATION EXISTANTS
1 – Les moyens financiers
2 – Les moyens matériels
A – Les infrastructures
1) Les infrastructures d’accostage
2) Les infrastructures de stockage
B – Les matériels de manutention
1) Les matériels roulants
2) Les matériels flottants
3 – Les moyens humains
A – Les travailleurs permanents
B – Les travailleurs journaliers
SECTION III- LES ACTIVITES PORTUAIRES
1 – Les opérations de la capitainerie
A – Les prestations d’assistance aux navires
1) Le pilotage
2) Le remorquage
3) Le lamanage
4) Le stationnement
5) La veuille de sécurité sur les navires
B – Les autres prestations sur les navires
C – Les différents types des navires
D – Les classifications des navires de marchandises
2 – Les opérations de manutention
A – Location des matériels
B – Location de mains d’œuvres
1) Les mains
C – Tarif des manutentions
1) Les assiettes de taxation
2) Les catégories de taxation
3) Les facturations des mains
D – Le brouettage des marchandises
E – Le transbordement
3 – Le stockage
A – L’opération d’embarquement
B – L’Opération de débarquement
C – Opération de transbordement
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION PORTUAIRE
SECTION I : LA NOTION DE CONTROLE DE GESTION
1 – Définition
2 – Contrôle de gestion versus audit
SECTION II : L’ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
1 – Historique du contrôle de gestion du port de Toamasina
2 – La Position du contrôle de gestion dans l’organigramme et son mode de rattachement
hiérarchique
A – Position dans l’organigramme
B – Le mode de rattachement hiérarchique du contrôle de gestion
SECTION III : LES ATTRIBUTIONS PRINCIPALES DES CONTROLEURS DE GESTION
1 –Les rôles de l’agent de contrôle
2 – Les rôles des gestionnaires
3 – Rôles de contrôleur de gestion central
CHAPITRE III : LES TABLEAUX DE BORS DES ACTIVITES PORTUAIRES
SECTION I : LE TABLEAU DE BORD
1 – Généralités
2 – Les intervenants du tableau de bord
A – Qui établit le tableau de bord
B – Les destinataires du tableau de bord
C – La périodicité
3- L’élaboration de tableau de bord
A- L’organigramme de gestion
B- Les points clés de décisions
C- Le choix des indicateurs
1) Les indicateurs de chaque département qui s’occupe des activités portuaires
D- La collecte des informations
E- La construction de tableau de bord
SECTION II : LES DIFFERENTS TABLEAUX DE BORD DES ACTIVITES PORTUAIRES
1- Le tableau de bord de la manutention
A – Présentation
B– Les sources d’information
2 – Le tableau de bord du département capitainerie
A– Présentation
B – Sources d’informations
SECTION III – LES POINTS FORTS ET LES POINTS FAIBLES DU TABLEAU DE BORD DES
ACTIVITES PORTUAIRES
1– Les points forts du tableau de bord
2 – Les points faibles du tableau de bord
Deuxième partie : LES PERSPECTIVES D’AMELIORATION DES
TABLEAUX DE BORD DES ACTIVITES PORTUAIRE
CHAPITRE I : LA CONCEPTION DE TABLEAU DE BORD
SECTION I : GENERALITES
1- Nouvelle orientation de tableau de bord
A – Principes
B- Les qualités de tableau de bord
2 – Le pilotage d’entreprise
A– Définition
B– Le système d’information au service pilotage de l’entreprise
C – Le déroulement de tâche de pilotage
3- Les informations
A – Notion d’information
B- Les qualités des informations
1) La pertinence des informations
2) La fiabilité de l’information
3) La disponibilité des informations
C– Les sources d’information
1) Les sources externes
2) Les sources internes
SECTION II: UTILISATION DU TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION
1– Le mise à jour
2 – La place du TB dans le port de Toamasina
3– Les objectifs du tableau de bord
SECTION III- CONFECTION DE TABLEAU DE BORD
1- Les objectifs globaux du port
2- La stratégie, les missions
A) La stratégie
B – Les missions
3- Les objectifs et les points clés
A- Les objectifs de l’unité
B- Les points clés
4- Les critères de performance et les indicateurs de pilotage
A- Définition du critère de performance
B- Les indicateurs de pilotage
1) Caractéristiques des indicateurs
2) Principes
5– L’utilité des informations et mise en forme de tableau de bord
A- L’Utilité des informations
B–La mise en forme de tableau de bord
CHAPITRE II – PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD DE CHAQUE ACTIVITE PORTUAIRE
SECTION I – LE TABLEAU DE BORD DE LA MANUTENTION
1 – Les objectifs du département manutention
2- Les points clés
3 – Les indicateurs :
4- Présentation du tableau de bord de la manutention
SECTION II – LE TABLEAU DE BORD DE LA CAPITAINERIE
1- Les objectifs
2- Les points clés
3- Les indicateurs
4- Présentation de tableau de bord
SECTION III – LE TABLEAU DE BORD DE STOCKAGE ET LIVRAISON
1- Les Objectifs
2 – Les points clés
3 – Indicateurs
4- Présentation du tableau de bord
CHAPITRE III- LA MESURE DE LA PERFORMANCE
SECTION I – PRINCIPES
1 – Définition
2– Le vocabulaire de la performance
3– L’analyse des écarts
A- Objet de l’analyse
B– Interprétation des écarts
SECTION II– LES DIFFERENTS TYPES DE MESURE
1– La mesure de performance d’un centre de responsabilité : approche financière
A- Les chiffres d’affaires
B- Les charges
1) Les charges du personnel
2) Les heures supplémentaires
2 – La mesure de performance : approche non financière
SECTION III – LES OBJECTIFS, LES DIFFICULTES DES MESURES ET LES ACTIONS CORRECTIVES
1– Les Objectifs de la mesure
2– Les difficultés de la mesure
3 – Les mesures correctives
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES FIGURES
LISTE DES FORMULES
LISTE DES TABLEAUX
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
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