LA PLANIFICATION COMME INSTRUMENT D’ACTION CONCERTÉE DANS UNE ÉQUIPE MULTIDISCIPLINAIRE

Les Services complémentaires à l’élève

   La description de cette problématique se poursuit dans le cadre d’une école secondaire comme psychoéducatrice à titre de membre des Services complémentaires à l’élève. Avant de s’attarder à l’exercice du soutien dans ce nouveau cadre, définissons ce que sont les Services complémentaires à l’élève et le rôle que nous y jouons.
Définition Les Services complémentaires visent la formation intégrale des élèves et complètent l’action menée dans le cadre des services d’enseignement. Ils offrent des activités en vue de répondre à certains besoins reliés à la progression de l’élève à l’école, notamment sur le plan de ses goûts, de ses intérêts et aptitudes, de son rythme de croissance et des situations difficiles qu’il  peut vivre. Egalement les Services complémentaires, à travers les activités proposées, prendront en considération les aspects physique, social, cognitif, affectif, moral, religieux de l’élève c’est dans ce contexte que les Services complémentaires doivent se préoccuper des droits et responsabilités des élèves et favoriser leur participation aux activités de l’école. L’équipe des Services complémentaires se compose du conseiller d’orientation, de l’animateur à la vie étudiante, de l’animatrice de pastorale scolaire, de l’infirmière et de la travailleuse sociale. A cette équipe s’est jointe une psychoéducatrice. La décision de créer ce nouveau poste à l’intérieur de l’école visait à développer des mesures de résorbtion du phénomène d’abandon prématuré des études secondaires. Le rôle de la psychoéducatrice consiste à assurer un soutien et complément dans la formation pédagogique de l’élève en vue de prévenir les difficultés d’adaptation à l’école. Cette définition traduit davantage l’émergence d’un nouveau rôle qu·une tâche bien spécifique. Ce rôle est une réponse à des besoins nouveaux tant au plan scolaire que social. Ces besoins concernent tout particulièrement le décrochage scolaire et les mesures tant individuelles que collectives pour favoriser la poursuite des études au plus grand nombre d’élèves.

La planification

   Selon Combs, on peut définir la planification de l’éducation comme: “l’apparition d’une analyse systématique et retionnelle au processus de développement de l’éducation. Son but est de mettre l’éducation à même de satisfaire de manière plus efficace aux besoins et aux objectifs des étudiants et de la société.”Bien que cette définition porte sur- l’éducation, elle peut aussi s’appliquer à tout domaine de travail. Combs voit la planification comme un processus continu plutôt qu’une simple rédaction d’un plan directeur. En effet, la plan Hication, pour être efficace, doit se préoccuper de sa propre réalisation des progrès accomplis et des obstacles qui surgissent en cours de route. La planification n’est pas un jeu pour les administrateurs; elle fait partie intégrante du processus d’ensemble de l’administration, d’une gestion rationnelle. Elle peut aider les gestionnaires à prendre des décisions en meilleure connaissance de cause, il se faire une idée claire des objectifs spécifiques et des stratégie pour les atteindre. La planification n’a de sens que si elle permet d’obtenir des résultats plus importants et plus satisfaisants, et ce, dans le cadre des ressources disponibles. C’est pourquoi elle doit avoir une largeur de vue suffisante, autrement dit, procéder d’une analyse systématique des différents éléments du système considéré. On peut aussi se demander il quoi sert précisément ce processus. A cette question, Prost et Rioux affirment que la planification constitue: “une forme élaborée de contrôle sur un ensemble complexe d’éléments: des actes programmés, des agents désignés et des acteurs intervenants … des activités diverses, un contexte de situations critiques et différents moyens diponibles pour agir” Ces définitions précisent que la planification tire sa signification des rapports entre la connaissance et l’action organisée, entre la théorie et la pratique. La planification apparaît comme un lieu de contact de l’organisation avec son milieu. Par elle, l’organisation explore son environnement et en dégage pour elle-même des finalités et des comportements. Parmi les raisons ou les justifications qui sont invoquées pour recourir  la planification, les plus courantes sont: fournir une réponse rationnelle l’incertitude et au besoin de changement, mettre l’accent sur les buts et les objectifs et aider à l’allocation des ressources par l’éttablissement de priorités. S’il ne fait pas de doute que notre problématique s’insère dans le cadre général de la planification, il fut toutefois préciser à quel niveau le processus intervient. A cet effet, Tessier définit deux types de planification: la planification stratégique et la planification opérationnelle. Tandis que la première traduit la capacité pour une organisation de s’adapter â son environnement, la seconde vise essentiellement les ajustements requis à l’intérieur même de l’organisation. C’est davantage la planification opérationnelle qui peut servir de cadre de référence â notre problématique puisque celle-ci porte davantage sur les problèmes inhérents à une équipe de Services complémentaires dans une école.

Description de la démarche de planification

   Parmi les nombreuses démarches de planification} celle qui a été retenue s’inspire de différents travaux en planication et en résolution de problèmes} plus particulièrement des travaux de Roger Kaufman et Michel Fustier. Ces deux auteurs sont eux-mêmes tributaires d’approches praxéologiques comme le sytémisme. Malgré la diversité des méthodologies proposées par les auteurs} toutes sont essentiellement similaires dans leur étapes fondamentales. D’abord ,voir} ensuite} juger, réfléchir et enfin} agir: telles sont les trois opérations fondamentales de toutes ces méthodologies. Evidemment ces opérations se déroulent de façon circulaire et non linéaire, c’est-a-dire Qu’il y a de continuels retours en arrière. Voici donc 1 es si x étapes que nous avons retenues.
1 étape: Perception du malaise. Cette première étape permet aux membres d’exprimer les difficultés vécues dans leur quotidien. Elle est l’occasion de décrire de façon explicite les malaises ressentis par chacun. Il s’agit ici d’examiner une situation dans ses aspects insatisfaisants et à travers ses composantes réelles. C’est l’occasion de tracer un portrait des différents éléments qui sont perçus comme indésirables ou indésirés dans la situation de travail. Cette première étape favorise la prise de conscience et non la formulation explicite et cohérente d’un problème. Elle est relativement souple car chacun apporte son appréciation de la situation vécue.
2 étape: Analyse de la situation. La deuxième étape tente de cerner l’environnement dans lequel se pose le problème identifié. Car un problème n’existe pas en soi, c’est-à-dire, sans un contexte. En regroupant les problèmes identifiés dans la première étape, on peut identtier les grandes sources d’insatisfaction. Une attention est apportée à l’exactitude dans la formulation des énoncés ainsi qu’à la pertinence des regroupements.
3 étape: Etablissement d’objectifs. Cette étape essaie de déceler l’écart entre ce qui est et ce qui devrait, entre la réalité et le souhaitable. Les besoins retenus deviennent les problèmes à résoudre. Cependant, l’intention de cette troisième étape est de formuler cet écart entre ce qui est et ce qui devrait en termes de produit, de résultat plutôt qu’en termes de moyens.
4 étape: Recherche d’alternatives. il s’agit ici de rechercher ce qui pourrait améliorer la situation en fonction des objectifs retenus. En se dégageant de la situation actuelle, on vise à se rapprocher de la situation désirée. Pour cette étape, la technique de propre nominol sera utilisée. Cette technique est une procédure, une démarche structurée afin de déterminer des priorités dans une équipe, dans un groupe.
5 étape: Choix de solutions. En confrontant les buts poursuivis par les membres de l’équipe et les alternatives élaborées, on peut se mettre ,l’accord sur le choix de certaines solutions.
6 étape: Mise en oeuvre de la solution retenue .Cette dernière étape est celle de l’action. Elle constitue l’étape la plus ardue car il faut maintenant trouver les moyens susceptibles d’augmenter l’efficacité ou l’efficience du système, en l’occurence de l’équipe. Ainsi à l’ensemble des solutions retenues, il faut prévoir les moyens et ressources nécessaires à la réalisation des objectifs visés.

Dynamique humaine

   A ce niveau, les membres sont très à l’aise pour exprimer les malaises. Il faut souligner cependant que l e directeur, responsable de l’équipe, est absent  à cette rencontre. Sans affirmer de relauon de cause effet entre les deux phénomènes, cette absence est remarquée et quelqu’un de l’équipe note que cette absence confirme l’isolement des Services complémentaires dans l’école. La collaboration est présente afin de bien réaliser cette première étape bien que s’exprime un sentiment de lassitude. Ce sentiment vient de certains qui anticipent peu de résultats de toute cette démarche. Compte tenu des expériences passées de chacun des membres de l’équipe, on prévoyait cette action comme bien d’autres, c’est-ô-dire, sans impact et sans issue sur le rnilieu.

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Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1. La problématique
Le secteur de l’adaptation scolaire: l’évolution l’exercice du soutien
Les Services complémentaires de l’élève: définition l’exercice du soutien
Le problème
CHAPITRE Il. Le cadre théorique
La supervision
La planification
CHAPITRE Ill. Le cadre méthodologique 
Description de la démarche de planification
Déroulement- Encadrement
Cueillette des données
Traitement
CHAPITRE IV. Les résultats
CHAPITRE V. Discussion des résultats
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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