Soutenance mémoire
La phase de la préhistoire de l’ID
CADRE OPÉRATOIRE
Selon Gauthier et al. (2006), « la méthodologie de la recherche englobe à la fois la structure de l’esprit et de la forme de la recherche, et les techniques utilisées pour mettre en pratique cet esprit et cette forme » (p. 8). En clair, l’élaboration d’une méthodologie de recherche est une démarche en trois grandes étapes. La première est l’identification de la structure de l’esprit qui renvoie à la stratégie de recherche choisie par le chercheur. La seconde étape concerne la structure de la forme de cette recherche, soit le design de la recherche. Et, la dernière étape porte sur le choix des techniques utilisées pour mettre en pratique la stratégie et le design de la recherche, soit la méthode de recherche. Chacune de ces trois grandes étapes d’une méthodologie de recherche constitue les sections de ce chapitre. Le tableau Il présente la méthodologie de recherche à travers ses caractéristiques, leurs descriptions correspondant aux choix opérés et les objectifs.
Ainsi, dans la première partie de ce chapitre, la stratégie de recherche est présentée. Compte tenu des objectifs de recherche et de l’objet d’ étude, cette stratégie est qualitative. Nous justifions ce choix au regard de la problématique managériale.
Ce choix n’est pas neutre quant à la nature du design suggéré par la suite. Le design de recherche est l’objet de la seconde partie de ce chapitre. La présente recherche fait le choix d’un design comparatif. Celui-ci renvoie précisément à l’étude de sept cas d’innovations durables dont les histoires ont été reconstituées à travers des entretiens avec les dirigeants et des documents. La troisième partie présente la méthode de recherche. L’analyse de processus comme méthode de recherche, le modèle d’analyse des données et les critères de qualité de la recherche sont les trois sections qui meublent cette partie. Enfin, la dernière partie de ce chapitre s’attarde sur les considérations éthiques.
STRATÉGIE DE RECHERCHE
Bien que, la stratégie tout comme le design et la méthode de recherche « n’appartiennent plus à la discipline ou au paradigme où ils sont nés, mais deviennent des procédures dont l’utilisation est laissée à la libre appréciation du chercheur [ … ], les choix opérés ne doivent pas compromettre la cohérence globale du projet de recherche entrepris » (Thiétart et al., 2007, p. 148). Puisque nos données portent sur des mots et, pour préserver la cohérence de notre recherche avec le paradigme constructiviste choisi, nous avons fait le choix d’une stratégie de recherche qualitative. Celle-ci présente les caractéristiques générales parmi lesquelles l’exploration et la description en sont les principales. Nous les expliquons à la suite de la figure 13 qui résume ces caractéristiques.
L’exploration et la description des processus d’ID
En science de gestion, et particulièrement en ce qui concerne l’étude des ID dans les PME (Klewitz et Hansen, 2014), la stratégie de recherche qualitative se prête bien à l’exploration et la description de phénomènes peu, mal connus ou même inconnus (Thiétart et al., 2007). Le chercheur ignore alors ce qu’il va mettre à jour au . sujet de l’objet théorique (Ibid.), soit l’ID dans notre recherche. Dans cette recherche, nous avons réalisé une exploration hybride des processus d’ID. Autrement dit, celleci a consisté à :
Procéder par allers-retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche. Le chercheur a initialement mobilisé des concepts et intégré la littérature concernant son objet de recherche. Il va s’appuyer sur cette connaissance pour donner du sens à ses observations empiriques en procédant par allers-retours fréquents entre le matériau empirique recueilli et la théorie. [ … ]
L’exploration hybride est une voie qui permet d’enrichir et d’approfondir des connaissances antérieures» (Thiétart et al., 2007, p. 72).
Cette définition de l’exploration hybride traduit bien ce qui a été fait dans notre recherche d’un point de vue à la fois théorique et pratique (sur le terrain).
Au plan théorique, la littérature nous a permis de voir comment les ID dans les PME ont été étudiées par les chercheurs. Compte tenu des préoccupations des dirigeants d’entreprise, nous sommes arrivés à la conclusion selon laquelle, ces études apportent peu ou pas de connaissances sur le processus d’ID, particulièrement sur le travail du dirigeant de PME. Par ce fait même, nous considérons que le travail du dirigeant est un phénomène peu ou mal connu. À ce niveau, nous nous sommes appuyés sur les connaissances existantes dans la littérature sur l’ID dans la PME et sur des écrits scientifiques complémentaires proches d’une approche de construction sociale. Cette démarche nous a permis de mettre en évidence trois phases du développement de l’ID à travers lesquelles le travail du dirigeant de PME s’effectue.
Par la suite, nous nous sommes lancés dans une démarche de description de ce travail. Comme le soulignent Thiétart et al. (2007), « l’approche qualitative accroit l’aptitude du chercheur à décrire un système social complexe (Marshall et Rossman, 1989) » (p. 100). Dans ce sens, la description d’un processus aide à mieux comprendre ce que font les acteurs au fil du temps notamment les dirigeants de PME.
Au plan pratique, à travers la démarche de description, nous avons identifié trois principales activités caractéristiques du travail des dirigeants-développeurs d’ID.
Ainsi, cette recherche nous a permis de répondre à l’appel de chercheurs dont Klewitz et Hansen (2014), Margolis et Walsh (2003) et Rennings (2000). En effet, Margolis et Walsh (2003) et Rennings (2000) ont appelé à développer des recherches plus 89 descriptives que prescriptives pour comprendre comment des dirigeants d’entreprise intègrent les enjeux environnementaux et sociaux dans leurs stratégies. En particulier, Klewitz et Hansen (2014) ont appelé à faire plus de recherches sur les processus d’ID dans les PME (p. ex. : l’apprentissage) et sur les rôles de leurs dirigeants (p. ex. : les compétences requises). Outre l’exploration et la description, notre stratégie d de recherche qualitative se reconrtaît aussi par d’ autres caractéristiques.
Les autres caractéristiques de la stratégie de recherche
La stratégie de recherche qualitative avait pour but de comprendre et d’en apprendre sur ce que font des dirigeants de PME pour développer des ID. Par conséquent, nous nous intéressons d’abord aux interprétations que le dirigeant fait des enjeux environnementaux et sociaux qui se posent à son entreprise (phase de la préhistoire). Ensuite, nous cherchons à comprendre comment le dirigeant participe avec d’autres, en l’initiant et en l’orchestrant, à la définition d’un objet-valise. À
propos des autres acteurs, nous nous sommes tenus aux interprétations que fait le dirigeant de leurs intérêts, leurs demandes, leurs préoccupations, leurs projets individuels. Enfin, nous voulons en savoir un peu plus sur le travail d’intéressement qu’il entreprend afin de concrétiser l’objet-frontière.
Pour y arriver, nos questions et nos échanges étaient orientés vers des thèmes que nous voulions voir abordés par les dirigeants de PME dans leurs récits des histoires du développement des ID. Il est important de signaler que nous sommes aussi restés ouverts à des thèmes émergents. Outre le discours du dirigeant qui a servi de source de données principale, le récit de l’histoire du développement d’une ID a été enrichi des discours de certains membres de l’équipe chargée du projet d’ID. En plus 90 de ces discours, d’autres sources de données telles que des documents privés et publics (écrits ou vidéos) nous ont permis de faire une sorte de triangulation.
Ainsi, par cette démarche nous avons contribué à la reconstruction des récits des histoires du développement des ID. Cette démarche est cohérente dans une logique constructiviste où le chercheur co-construit la réalité vécue par les acteurs. La validation par les dirigeants de ces histoires reconstruites avait pour but de s’assurer d’ être en possession de données reflétant au mieux ce que les acteurs avaient vécu durant le développement de l’ID. Ce processus permettait de minimiser des biais associés au travail de reconstitution du chercheur. Cependant, les faits paraissant pertinents à notre analyse, mais qui pouvaient être « gênants » pour les répondants étaient conservés dans le respect des engagements pris sur le plan de l’éthique de la recherche.
Dans la foulée, les dirigeants avaient aUSSI une perception entière de la recherche. Ils en étaient informés dès le départ dans les courriers électroniques envoyés, les lettres d’information et de consentement transmises (voir des exemples à l’annexe D) ainsi que les entretiens téléphoniques préliminaires d’environ 15 minutes, réalisés. Cette stratégie avait pour but d’amener les dirigeants à mieux comprendre l’objet d’étude et à les préparer aux entretiens en profondeur. Par ce fait, le chercheur s’assure aussi que les cas retenus sont pertinents au regard du cadre théorique retenu et de ses questions de recherche (Miles et Huberman, 2003).
Une fois la stratégie de recherche et ses caractéristiques identifiées, la méthodologie de recherche consiste à spécifier un design de recherche tout aussi cohérent. C’est l’objet de la section suivante.
DESIGN DE RECHERCHE
Selon Creswell (2009), le design de recherche est à l’intersection de la stratégie de recherche et de la méthode de recherche. Autrement dit, le design s’inspire de la stratégie de recherche pour dresser le cadre général qui oriente la méthode de recherche (Bryman, 2001).
Ainsi, à une stratégie de recherche qualitative, il est possible d’associer un design qualitatif, » if the concept or phenomenon needs to be understood because little research has been done on it [ .. ] » (Creswell, 2009, p. 18). C’est bien le cas en ce qui concerne le travail du dirigeant de PME dans le développement d’ID, phénomène qui a besoin d’être mieux compris dans une approche de construction sociale. Plusieurs designs qualitatifs sont alors possibles. Cependant, c’est l’étude de cas multiples que nous avons jugée plus appropriée pour apporter des réponses à nos questions.
Les sections suivantes auront pour but de présenter la procédure du design de recherche, soit de a) définir l’étude de cas multiples, b) justifier le recours à un tel design, et c) voir comment les cas ont été sélectionnés afin de faciliter plus tard la collecte, le traitement et l’analyse des données. Creswell (2009) recommande de présenter ces trois points dans la rédaction de toute procédure d’un design de recherche.
L’étude de cas multiples
Un cas peut être un objet d’étude particulier quand il possède une valeur intrinsèque ou une valeur instrumentale parce qu’il offre une nouvelle perspective de 92 connaissance (Stake, 1994). C’est aussi un phénomène donné qui se produit dans un lieu et à un moment précis (Miles et Huberman, 2003).
En tant qu’objet d’étude ou phénomène, le cas peut donc se présenter sous différentes formes dans des limites contextuelles (p. ex. : espace) et temporelles (p.ex. : évènements, processus) définies a priori ou plus tard. Par exemple, le cas peut être une personne, un produit ou une activité étudiée au sein d’une entreprise au cours d’une période.
Dans la présente recherche, le cas correspond à une innovation durable déjà produite ou en cours de l’être dans une PME. En se focalisant sur l’ID comme cas, il s’agit d’apporter une nouvelle perspective de connaissance sur le travail effectué par le dirigeant pour développer cette ID. Dans notre recherche, l’étude de plusieurs cas d’ID a été nécessaire pour explorer et décrire ce travail dans une variété de contextes (Gagnon, 2005; Yin, 2003).
Cependant, pour Benbasat et al. (1987), il faut en plus s’assurer de la compatibilité entre un tel design et la problématique managériale. Pour ce faire, les auteurs suggèrent d’apporter une réponse affirmative à chacune des quatre questions suivantes:
La pertinence d’étudier plusieurs cas d’ID
Premièrement, tout au long de cette recherche, il est apparu très clairement que pour mieux comprendre un processus d’ID dans une PME, il faut étudier celle-ci dans son contexte naturel pour être capable de comprendre comment le dirigeant participe avec d’autres acteurs au développement d’une innovation qui répond à des enjeux de DD.
Deuxièmement, les préoccupations des dirigeants d’entreprise nous invitent à mettre l’accent sur des phénomènes contemporains dans l’étude des ID. Au nombre de ceux-ci, l’étude du travail des dirigeants devrait occuper aujourd’hui une place de choix. Celle-ci se focalise sur le « comment » et non, seulement, sur le « quoi » et le « pourquoi » qui caractérisent jusque-là la plupart des recherches sur les ID dans les PME. À ce sujet, quelques travaux ont soulevé l’intérêt à la fois des chercheurs et des praticiens en s’intéressant à la dimension processuelle afin de proposer des modèles de gestion du DD. À propos du dirigeant, pou rappel, Tengblad (2006) soulignait que des recherches futures doivent permettre de comprendre ce qui particularise le travail du dirigeant (Stewart, 1989) ainsi que ses aspects processuels qui sont peu étudiés (Hales, 1986). Dans ce sens, il est pertinent de mieux comprendre, au moins en partie, le travail du dirigeant de PME dans un processus d’ID compte tenu des particularités de la PME et des façons de faire de son dirigeant (Edwards, 2000, Edwards et al. , 2005) ainsi que des ID notamment en matière de degré d’impacts environnementaux et sociaux (Cuerva et al. , 2014; Carrillo-Hermosilla et al. , 2010; OCDE, 2010; Schaltegger et Burritt, 2005). Au total, l’analyse du travail du dirigeant de PME dans le processus d’ID s’ inscrit dans la démarche consistant à mettre l’accent sur ce qui préoccupe aujourd’hui les dirigeants d’ entreprises. C’est en explorant et en décrivant plusieurs processus d’ID dans des contextes variés (plusieurs cas) que cela peut être possible.
Troisièmement, pour avoir une meilleure connaissance du travail du dirigeant de PME, il faut s’appuyer sur les perceptions et les discours de ce dernier. C’est donc à travers le filtre du dirigeant, ses propres interprétations et celles qu’il fait des intérêts et des projets des acteurs impliqués dans le processus d’ID, que ce travail peut être mieux compris. Pour ce faire, le dirigeant exprime ouvertement ses pensées, précise ses idées et interprète ses actions ainsi que celles des autres acteurs, à travers le récit historique du développement de l’ID pour laquelle il a agi comme promoteur.
Dans l’interaction sociale avec le dirigeant de PME, le chercheur se laisse donc guider afin d’acquérir une meilleure connaissance du phénomène sans avoir besoin de manipuler ou de contrôler ce dernier.
Quatrièmement, les bases théoriques qui existent au sujet de la problématique sous étude comportent des éléments non expliqués. Comment les enjeux de DD sontils « personnalisés » par les projets individuels des acteurs et du dirigeant? Comment celui-ci participe-t-il à la définition et à la réalisation d’une ID ? Dans quelle mesure le temps conditionne-t-il le travail du dirigeant ? Comment celui-ci gère-t-il les confrontations ? Ce sont quelques questionnements auxquels ne répondent pas les écrits scientifiques existants. Les analyses faites dans ces écrits sur la base d’une perspective déterministe ne permettent pas d’avoir une meilleure compréhension du phénomène à l’étude. Pour ce faire, il fallait recourir à d’ autres approches et outils d’analyse théoriques appliqués à plusieurs cas d’ID.
En définitive, l’étude de cas multiples est compatible avec l’objet d’ étude, la problématique et les objectifs de recherche. Cela dit, la section qui suit aura pour but de montrer comment les cas d’ID ont été sélectionnés.
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Table des matières
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES
INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE – PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
1. CONTRIBUTIONS DES PRATICIENS ET DES CHERCHEURS
2. CONTRIBUTIONS DE LA RÉSIDENCE EN ENTREPRISE
DEUXIÈME CHAPITRE – CONTEXTE THÉORIQUE
1. REVUE DE LITTÉRATURE
1.1 L’ID dans les PME: un processus technique
1.1.1 L’écoconception
1.1.2 L’analyse du cycle de vie des biens et services (ACV)
1.2 L’ID dans les PME: un ensemble de facteurs de succès ou d’échec
1.2.1 Facteurs externes et internes
1.2.2 L’orientation du dirigeant vers les ID
1.2.3 La collaboration
2. CADRE THÉORIQUE
2.1 Positionnement de la recherche
2.2 La phase de la préhistoire de l’ID
2.2.1 Les enjeux de DD et l’opportunité d’ID
2.2.2 Le travail d’identification de l’enjeu de DD et de l’opportunité d’ID
2.3 La phase de l’objet-valise
2.3.1 L’objet-valise
2.3.2 Le travail du dirigeant dans la définition d’un objet-valise
2.4 La phase de l’objet-frontière
2.4.1 L’objet-frontière
2.4.2 Le travail de concrétisation de l’objet-frontière
3. OBJECTIFS ET QUESTIONS SPÉCIFIQUES DE RECHERCHE
TROISIÈME CHAPITRE – CADRE OPÉRATOIRE
1. STRATÉGIE DE RECHERCHE
1.1 L’exploration et la description des processus d’ID
1.2 Les autres caractéristiques de la stratégie de recherche
2. DESIGN DE RECHERCHE
2.1 L’étude de cas multiples
2.2 La pertinence d’étudier plusieurs cas d’ID
2.3 L’échantillon de cas d’ID
2.3.1 Le nombre de cas
2.3.2 Les critères de sélection
2.3.3 Sept cas d’ID étudiés et 15 dirigeants de PME rencontrés
3. MÉTHODE DE RECHERCHE
3.1 L’analyse de processus
3.2 Modèle d’ analyse des données
3.2.1 La collecte des données
3.2.2 La condensation des données
3.2.3 La présentation des données analysées
3.2.4 L’interprétation et la vérification des résultats
3.3 Critères de qualité de la recherche
3.3.1 Validité des données et des résultats
3.3.2 Fiabilité de la méthode de recherche
4. CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES DE LA RECHERCHE
QUATRIÈME CHAPITRE – RÉSULTATS
1. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
1.1 De l’électrique à l’hybride (ID-1)
1.2 De la récupération à la gestion (ID-2)
1.3 De la sensation à la station (ID-3)
1.4 Du social à l’équitable (ID-4)
1.5 Du carton à l’émotion (ID-5)
1.6 Du polystyrène à la résine (ID-6)
1. 7 De la légion à la législation (ID-7)
2. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
2.1 Portrait du travail des dirigeants de PME dans le développement des ID
2.2 La phase de la préhistoire de l’ID
2.3 La phase de l’objet-valise
2.4 La phase de l’objet-frontière
2.4.1 La construction de points de passages obligés
2.4.2 Les investissements de formes spécifiques
2.4.3 L’enrôlement des acteurs par le dirigeant
2.5 La dimension conjoncturelle et le hasard dans le travail des dirigeants
3. RETOUR SUR LES OBJECTIFS ET LES QUESTIONS SPÉCIFIQUES DE RECHERCHE
CINQUIÈME CHAPITRE – DISCUSSION
1. L’APPORT ET LA CONTRIBUTION GÉNÉRALE DE NOTRE RECHERCHE
1.1 Le modèle théorique: une perspective cohérente d’ensemble
1.2 Contribution scientifique et managériale
2. LES APPORTS ET CONTRIBUTIONS SPÉCIFIQUES DE NOTRE RECHERCHE
2.1 Le travail de stratège et de tacticien
2.1.1 Le stratège
2.1.2 Le tacticien
2.1.3 Contributions scientifiques et managériales
2.2 Les objets-référent et les objets-émotion
2.2.1 Objet-référent
2.2.2 Objet-émotion
2.2.3 Contributions managériales et scientifiques
2.3 Les casting des acteurs
2.3.1 Le porte-parole d’enjeu
2.3.2 Le gardien de temple
2.3.3 Le promoteur
2.3.4 Le passeur
2.3.5 Le passant
2.3 .6 Contributions managériales et scientifiques
2.4 Le mix des enjeux de DD
3. L IMITES DE LA RECHERCHE
4. Perspectives de recherche
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPIDQUES
Annexe A – Guide d’entretien
Annexe B – Lettre d’information
Annexe C – Formulaire de consentement
Annexe D – Modèles de courrier électronique
Annexe E – Documents publics pour chaque cas d’ID
Annexe F – Rapport partiel de la résidence en entreprise
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