Soutenance mémoire
LA PERTINENCE DE RÉALISER UN TABLEAU DE BORD DE GESTION
DYNAMISATION DU COMITÉ DE COORDINATION DE LA RECHERCHE SUR LES LANGUES OFFICIELLES
Dans cette partie du rapport, nous allons aborder le volet de notre mandat qui visait à apporter un appui pour revigorer le CCRLO et faire des recommandations pour répondre au besoin d’avoir des membres additionnels au CCRLO. Les raisons qui ont fait que notre intervention soit nécessaire seront présentées dans la problématique, puis nous présenterons le cadre théorique et la méthodologie utilisée afin d’obtenir une meilleure compréhension de la situation. Une analyse et les résultats seront présentés ensuite. Des recommandations seront faites sur la base de l’analyse.
Problématique
Le besoin de mener cette démarche vient de la remarque de la baisse de participation des ministères au CCRLO et d’une augmentation du niveau de roulement des membres. Certains membres du comité se présentent aux réunions sans savoir quels en sont les objectifs. Cela est particulièrement vrai quand il s’agit de remplaçants.
Il faut dire que, depuis quelques mois, très peu d’initiatives ont été prises pour lancer des activités d’envergure au comité. L’organisation d’évènements publics dans le passé avait gardé le CCRLO au centre du réseau de recherche sur les langues officielles. Le Symposium de 2008 et l’enquête sur la vitalité des minorités de langues officielles en 2006 sont les derniers exemples de cette capacité du CCRLO à organiser des évènements majeurs. Nous allons présenter ici le dernier exemple en date pendant lequel les membres du comité avaient été mobilisés et avaient participé activement aux différentes activités du comité.
Le Symposium de la recherche sur les langues officielles avait été organisé par le SLO en janvier 2008 et a eu lieu à Ottawa. Les représentants gouvernementaux, universitaires et communautaires qui font de la recherche sur les langues officielles dans tout le pays avaient été invités à venir s’exprimer sur l’état de la recherche sur les langues officielles au Canada et sur les grandes tendances de la recherche sur les langues officielles. À la fin, il avait été proposé d’accroître l’utilisation de la recherche dans le développement de politiques et le développement communautaire. Un engagement a été obtenu pour qu’une suite soit donnée aux tables sectorielles qui avaient été réalisées en santé, en éducation, en culture, _en développement économique et sur l’immigration lors de cet événement. Cet engagement fait partie d’un suivi lors de chaque réunion du comité. Une année après le Symposium, il n’y a pas eu d’objectifs pouvant mobiliser le comité de la même manière. La seule activité régulière du comité est le partage d’information au cours des réunions du CCRLO. Les réunions avec les membres sont formelles et ont lieu en moyenne quatre fois dans 1 ‘année. Les membres sont consultés par courriel pour faire le choix des dates des rencontres. Les membres ont généralement deux ou trois choix de dates. La réunion est organisée au sein de Patrimoine canadien le jour et à l’heure choisie par la majorité des membres. Le SLO, qui fait la coordination, demande à tous les membres s’ils ont des sujets à rajouter à l’ordre du jour et ces points sont ajoutés au programme ou reportés à la prochaine réunion, selon le temps disponible. Les réunions d’une durée d’à peu près une heure et demie sont présidées par le directeur principal du SLO. Les membres qui ne peuvent se déplacer ont la possibilité de participer par téléconférence. L’ordre du jour des réunions suit les dernières affaires en cours, en particulier les suites du Symposium de la recherche sur les langues officielles. Les informations sur les évènements à venir sont annoncées par le directeur qui les reçoit de différentes sources et aussi des membres du comité qui l’informent des différents projets de leurs ministères ayant des liens avec les langues officielles. Des présentations sur les projets en cours ou sur des résultats de différents projets de recherche sur les langues officielles sont parfois faites par l’un des membres du comité ou par un invité. L’un des derniers points des réunions est généralement le tour de table des participants du CCRLO. Entre deux réunions, il y a peu d’activités communes pour les membres du CCRLO. Des suivis sont faits par le SLO sur les points abordés lors des réunions, soit pour confirmer des informations, soit pour en trouver d’autres afin de les partager à la prochaine réunion.
C’est devant la baisse de la participation et le niveau de roulement élevé des membres que la mandataire a demandé une analyse de la situation. Le but de notre intervention est d’identifier les forces et les faiblesses du CCRLO et de faire des recommandations afin de dynamiser le CCRLO. L’intérêt d’identifier de nouveaux membres sera étudié dans mes recommandations.
Cadre conceptuel
Pour trouver les raisons qui font déserter les membres attitrés des réunions et comprendre pourquoi le niveau de roulement est élevé, un diagnostic organisationnel va être fait. Le diagnostic organisationnel est une étape importante dans un processus de renforcement de capacités d’une organisation. Aborder notre problème sous cet angle amènera le comité sur la voie d’une meilleure cohésion comme le disent Methven et Dewaele qui considèrent le diagnostic organisationnel comme une « condition préalable et indispensable à une action de renforcement des capacités 5».
Pour améliorer la pertinence de l’analyse, le modèle des cinq cercles décrit par Mary Jo Hatch (2000) sera utilisé. Plusieurs modèles de représentation d’organisations sont disponibles, tels que le modèle de l’oignon, qui montre les différentes strates ou pelures de l’organisation, ou bien le modèle de Dewitte qui permet de visualiser et d’échanger sur la culture organisationnelle, ou encore le modèle des 7 S de Pasquale R. et Athos A. qui présente les interrelations entre différentes composantes d’une organisation, et beaucoup d’autres encore. Chaque modèle donne sa propre perspective, mais ils partagent tous « les mêmes composantes d’une organisation (mission, vision, stratégies, objectifs, les systèmes, sa structure, ses ressources, ses activités sesrésultats et son impact)6 ». Le modèle de Hatch a été choisi, car il est très complet et il s’applique aux organisations de tout genre. Le modèle des cinq cercles Mary Jo Hatch considère que l’organisation résulte « d’une interaction entre la technologie, la structure sociale, la culture et la structure physique insérée dans un environnement qu’elle contribue à façonner7 ». Par technologie, l’auteur entend l’ensemble des moyens théoriques et pratiques utilisés pour atteindre un résultat. La technologie ici va au-delà des moyens informatiques pour inclure le savoir-faire et toutes les techniques donnant lieu à un résultat attendu. La structure sociale pour l’auteur se définit comme la dynamique des activités et des relations existant entre les membres d’un groupe. Le concept de la culture se réfère, quant à lui, au mode de vie dans une organisation. Edgar Schein (1985 : 6) décrit la culture comme étant «le modèle de suppositions fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou développé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne et qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme étant valide et, dès lors, pour être enseigné aux nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, penser et ressentir en relation avec ces problèmes».Le concept de structure physique est étroitement lié aux trois caractéristiques suivantes :
tout d’abord à la géographie organisationnelle ou la distribution spatiale des localisations dans laquelle l’organisation est présente. Il y a ensuite la disposition qui englobe l’aménagement spatial des objets physiques et des activités humaines. Et enfin, il y a le design et la décoration qui renferment les caractéristiques de la culture et l’image que l’organisation affiche.
Mary Jo Hatch divise l’environnement en trois catégories : tout d’abord le réseau inter organisationnel formé par les éléments qui permettent à l’organisation de remplir sa mission. Ensuite, l’environnement en général dont les forces sont issues des différents secteurs (social, culturel, légal, politique, économique, technologique, ou physique); et, enfin, l’environnement international ou mondial qui renferme toutes les caractéristiques dont l’influence dépasse les frontières nationales.
Description des méthodes
Pour faire l’analyse à partir du cadre des cinq cercles, nous avons recueilli de l’information à l’aide des méthodes suivantes : observations, lecture de documents internes, discussions avec notre mandataire et discussions avec des membres au CCRLO. Par ailleurs, nous avons voulu profiter des échanges avec les membres du CCRLO pour· recueillir leur avis sur les façons de dynamiser le comité. Pour cette raison, ces échanges ont été formalisés.Plus précisément, ces échanges ont été soutenus par deux méthodes: de~ entrevues semidirigées et un sondage. Pour réaliser ces entrevues et ce sondage, nous avons contacté les membres du comité qui avaient été avertis de notre démarche lors de la réunion du CCRLO.Le choix de notre échantillon s’est donc fait naturellement auprès des ministères partenaires auxquels nous avons envoyé un courrier électronique après la réunion du CCRLO, expliquant le but de notre démarche. Nous avons dans notre correspondance, demandé à rencontrer les répondants qui ont assisté à au moins une réunion du comité. Un emploi du temps avec nos disponibilités dans la deuxième semaine de mars aussi été envoyé à tout le monde plusieurs semaines à l’avance.Les quatorze ministères partenaires de la Feuille de route avaient été contactés. Six ministères ont répondu dans l’immédiat en réservant une plage horaire durant la semaine prévue pour les rencontres. Deux autres ministères ont été rencontrés à la fin du mois de mars.Les huit rencontres avec les ministères du comité ont été réalisées pour la plupart dans la semaine du 9 au 13 mars. Au moins deux personnes par ministère ont participé aux rencontres. Après un mot de bienvenue et des remerciements pour avoir accepté l’entrevue, nous nous sommes présentés en précisant notre rôle au sein du CCRLO. Le but de notre démarche, la question de confidentialité et l’importance de connaître leur point de vue ont été soulignés à chaque rencontre. Le cadre de ces échanges s’est. concentré sur le fonctionnement du CCRLO.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE EXÉCUTIF
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
1. LE MANDAT ET SON CONTEXTE
1.1 Historique et structure de gouvernance
1.2 La structure du Secrétariat des langues officielles
1.3 Le mandat
2. L’INVENTAIRE DES PROJETS DE RECHERCHE
2.1 Problématique
2.2 Description des méthodes
2.3 Résultats
2.4 Discussion et recommandations
3. DYNAMISATION DU COMITÉ DE COORDINATION DE LA RECHERCHE SUR LES LANGUES OFFICIELLES
3.1 Problématique
3.2 Cadre conceptuel
3.3 Description des méthodes
3.4 Analyse et résultats
3 .4.1 L’analyse des cinq cercles
3 .4.2 Le point de vue des membres du CCRLO
3.5 Discussion et recommandations
4. LA PERTINENCE DE RÉALISER UN TABLEAU DE BORD DE GESTION
4.1 Problématique
4.2 Définition d’un tableau de bord de gestion
4.3 Discussion et recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
APPENDICE A : Le mandat et les objectifs du CCRLO
APPENDICE B: Les questions du sondage
APPENDICE C: Les réponses au sondage en pourcentage.
APPENDICE D: La structure de gouvernance de la Feuille de route.
APPENDICE E: Les forces et les faiblesses du CCRLO.
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