LA MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING AU SEIN D’UNE SOCIETE

ATTITUDE MARKETING

               Pour faire du marketing, il faudrait impérativement avoir une attitude marketing. L’attitude marketing se caractérise par le souci de connaître le public pour mieux s’y adapter et pour agir sur lui plus efficacement : Connaître le public, grâce aux méthodes d’études du marché est un point de départ et une nécessité absolue pour préparer une action de marketing, mais ce n’est évidemment pas une fin en soi. S’adapter au public c’est-à-dire essayer de ne pas heurter ses habitudes, de satisfaire ses besoins et ses goûts, de parler un langage auquel il est sensible est une condition de succès pour toute action marketing mais n’en constitue pas le but ultime car les organisations, qu’elles soient marchandes ou non marchandes, n’ont généralement pas pour vocation principale de faire plaisir à leur public. Enfin influencer le public, signifiant tenter de modifier ses attitudes et ses comportements dans un sens favorable aux objectifs de l’organisation, n’est généralement possible que dans certaines limites et à condition de tenir compte des caractéristiques et de la mentalité des gens que l’on cherche à influencer. Le marketing d’entreprise est à la fois : un état d’esprit qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du consommateur, final ou intermédiaire, de façon à répondre à ses besoins et à ses attentes tout au moins mieux que la concurrence, une démarche de résolution de problèmes qu’ils soient d’ordre stratégique ou opérationnel allant de la collecte d’informations à la planification des actions, puis à leur mise en œuvre, à leur contrôle et à leur ajustement, une attitude de veille à l’égard de tous les émetteurs de l’environnement de l’entreprise et des techniques variées et en constant progrès permettant à une entreprise de trouver des marchés, voire de les créer, de les pénétrer et d’atteindre ses objectifs, notamment de croissance, de rentabilité et de part de marché. Avoir une attitude marketing s’avère donc indispensable pour aboutir à des résultats concrets mais encore faut-il connaître ce qu’on entend par « marketing des services »

LES SPECIFICITES DU MARKETING DE SERVICE

a. Le concept de servuction : Ce néologisme est la contraction de « service » et de « production ». Cette notion, développée par P. Eiglier et E. Langeard (La servuction, le marketing des services, McGraw-Hill, 1987), met en valeur l’imbrication des clients et de l’entreprise, les relations des clients entre eux et la distinction entre l’entreprise visible (pour le client) et l’entreprise invisible (le « back office », c’est-à-dire tout le support logistique du service).
b. L’importance du personnel en contact : : Afin de mieux comprendre la démarche, nous allons mettre en avant ce que l’on entend d’abord par marketing relationnel, marketing interne et marketing externe Le niveau de performance et de régularité de la qualité des services dépend beaucoup de la compétence et de la bonne volonté du personnel qui assure ces services auprès de la clientèle. Par marketing de services, il faut d’ abord comprendre qu’il s’agit d’un marketing relationnel. Bien plus que pour les produits, c’est aussi un marketing interne, au sens où il est nécessaire de mobiliser constamment les énergies internes, non seulement du personnel en contact mais aussi de ceux qui en sont le soutien permanent. Tous doivent être toujours conscients des enjeux marketing et avoir une réelle orientation clients. Développer un état d’esprit marketing s’avère plus difficile dans une entreprise de services que pour un fabricant de produits. La création d’un service marketing composé de techniciens brillants n’est systématiquement pas synonyme de réussite. Un changement de mentalité d’une grande partie du personnel, voire de toute l’entreprise s’impose. On se heurte alors à des résistances qui tiennent aux individus, aux statuts du personnel, aux syndicats, à l’histoire, bref, à des valeurs profondes de l’institution…L’exemple des difficultés d’Air Madagascar et de l’ex-TAM est symptomatique. Le marketing de services étant plus organisationnel, force est de reconnaître que le marketing des produits est beaucoup plus affaire de techniques (de conception et de développement de produits, de distribution, de communication). Ses liens prennent racine dans l’identité même de l’entreprise, dans ses valeurs, dans sa culture. Le marketing de services ne peut pas, cependant, être enfermé dans un service marketing. Il dépend à la fois du département des ressources humaines et de celui de l’exploitation quotidienne. Les entreprises de services ont enregistré des mutations difficiles souvent fondées sur une expertise technique alors qu’elles devraient être conçues autour de la relation avec le client. Le Réseau National des Chemins de Fer Malagasy est dominé par une culture d’ingénieurs qui se préoccupent plus des trains que des voyageurs ; les banquiers sont d’abord des techniciens de l’argent, l’assurance est un métier d’actuaires…Les impératifs du marketing se font seulement accepter après bien des temps ou de très graves crises. Si le marketing interne apparaît décisif dans l’entreprise de services, le marketing externe y joue un rôle non négligeable. C’est un marketing d’étude, d’innovation, de communication et d’animation du personnel en contact qu’il dépende ou non de l’entreprise (agences de voyage pour les compagnies aériennes ou agents indépendants des compagnies d’assurance).
c. L’impossibilité de stocker les services : la périssabilité : Un coiffeur ne peut en aucun cas anticiper ses coupes. Si une chaîne hôtelière construit assez de chambres pour ne refuser personne en haute saison, elle devra supporter des charges fixes excessives en basse saison. Il en est de même pour les sièges vides d’un avion qui sont des places définitivement perdues. La régulation de l’offre et de la demande se révèle donc être un problème majeur dans les services puisque la production de services est concomitante à leur consommation. On verra dans la section suivante qu’on tentera d’y apporter des éléments de réponse par les méthodes dites du yield management et notamment par une tarification flexible. Contrairement au marketing des produits qui concentre généralement ses efforts principaux sur la période de forte demande, le marketing des services fait souvent l’inverse. C’est en basse saison qu’il faut être le plus attractif pour minimiser l’incidence des coûts fixes. Les efforts promotionnels sont de l’argent perdu en haute saison, quand on « tourne » à pleine capacité. En revanche, c’est le moment où il faut veiller soigneusement à la qualité du service qui se dégrade rapidement en période d’affluence. Or, la fidélisation en dépend.
d. Une moindre maîtrise de la qualité : Le contrôle de la qualité des produits manufacturés se fait à la sortie des chaînes de production. La détermination avec précision offrira l’avantage de connaître si les produits sont dans les normes tolérées. Cela s’avère un peu plus difficile pour les entreprises de services. Elles mettent en œuvre des moyens d’études plutôt complexes pour identifier assez vite les failles et réagir rapidement : questionnaires auprès de la clientèle pendant ou après le service, baromètres d’images, clients mystères (membres de l’entreprise jouant secrètement au client), boîtes à suggestions, services consommateurs pour aider les clients et répondre à leurs réclamations…
e. Une différenciation plus éphémère que pour les produits : En principe, il est généralement facile d’innover dans les services. Mais en pratique, les expériences ne se sont quasiment avérées concluantes. En effet, trouver des idées de nouveaux services ou d’amélioration des services existants demeure assez aisé. Mais leur mise en œuvre, souvent très coûteuse et difficile, suppose, à plus d’un égard, un changement des mentalités et des comportements du personnel en contact. Une société qui promet des dépannages dans la journée s’engage dans une démarche difficile à réaliser car l’idée est simple mais repose sur une logistique complexe. En ce qui concerne l’innovation, elle différencie et crée un avantage concurrentiel pour les services. Mais elle est souvent plus éphémère car on peut très rarement protéger juridiquement une nouvelle idée de service. Dans l’assurance, la banque, l’hôtellerie, les transports…, les services de base sont par définition identiques ; les services différenciateurs sont réels mais rapidement banalisés par la concurrence sauvage. Il existe cependant des concepts de service qui furent, en leur temps, tout à fait innovateurs comme celui du Tropica Touring, ou de l’Hôtel Kavita à Ampefy (réservations par tel et transports, transferts), mais de façon générale, la différenciation des marques de services repose plus sur la qualité de la prestation ou le prix que sur l’originalité du concept.
f. Une communication souvent plus difficile : Nous avons constaté une certaine contradiction dans la communication et qui mérite d’être soulevée. La difficulté dans la communication prend notamment son fondement dans la nécessité de rendre tangible la dimension immatérielle des services et dans la difficulté de faire des promesses fortes quand on sait qu’on ne sera pas capable d’assurer à tout instant et pour chaque client une qualité de service parfaitement régulière. La communication des services fera donc l’objet d’un autre paragraphe dans ce mémoire.
g. Des problèmes particuliers pour les études marketing : Les problèmes inhérents aux études marketing sont divers mais nous en avons relevés trois afin de mieux comprendre le système : L’immatérialité des services rend plus difficile le test des nouveaux concepts de service par rapport aux produits pour lesquels on peut faire plus aisément des prototypes et des tests en grandeur nature.Les prestations de service étant individualisées et le consommateur impliqué personnellement, les situations sont souvent plus diverses que pour les produits. Cela pose les problèmes de représentativité des études et des difficultés accrues de segmentation. Il n’y a pas de panels pour suivre la consommation des services et la position concurrentielle des marques. Le marketing des services repose donc sur la constitution de bases de données propres à chaque entreprise ou sur des études collectives faites au niveau d’une profession comme cela se fait dans les banques, les assurances ou la distribution En résumé, les services sont intangibles, indivisibles, variables et périssables. Chacune de ces caractéristiques entraîne des problèmes de marketing spécifiques. Il faut cependant faire connaître lesdits services. En effet, la communication demeure un moyen important dans l’épanouissement des activités. D’où la nécessité de la communication des services.

Les cibles, les lieux et les moments de la communication

                   La différence entre communication des services et communication des produits repose sur trois points principaux. La communication des services est très importante au moment de la prestation (dans l’avion, l’hôtel, la salle de cours, le salon de coiffure, le cabinet du médecin…) par contre l’essentiel de la communication des produits se fait avant la consommation; Toujours dans la communication des services, la communication interne est décisive pour mobiliser le personnel en contact et ceux qui leur apportent le soutien matériel nécessaire ; Enfin, dans la communication des services, le rôle des distributeurs indépendants n’est point déterminant puisqu’il est fréquent que les entreprises adoptent l’auto distribution de leurs services. Par rapport à leurs pairs producteurs, les entreprises de service disposent souvent de la possibilité de mieux maîtriser leur communication sur les points de vente.

LES METHODES DE MESURE ET DE SUIVI DE LA SATISFACTION

Les boîtes à suggestions et de réclamation
L’entreprise invite sa clientèle à formuler des suggestions ou des critiques pour recueillir le maximum d’information et d’idées permettant la création de nouveaux produits
Les enquêtes de satisfaction
L’élaboration d’un questionnaire relatif à la concurrence et à l’entreprise vise à recueillir l’avis de la clientèle. La satisfaction se mesure soit directement en cochant sur la case appropriée au niveau de satisfaction, soit directement, à travers les attentes, les problèmes rencontrés, ou les améliorations à suggérer.
Il est fait remarquer l’utilité de mesurer l’intention de ré achat qui normalement devrait être liée à la satisfaction de même que la volonté de recommander l’entreprise ou la marque à des amis et connaissances.
Le client mystère
La pratique courante est de faire appel à quelqu’un pour jouer, incognito, le rôle d’un client en lui demandant de noter toutes ses impressions, positives et négatives. Les clients mystères simulent alors des situations problématiques qui permettent de tester la capacité de réaction du personnel. Parfois aussi, les managers mettent en place un programme systématique d’évaluation de leurs services par des clients mystères et portant sur plusieurs domaines d’activité mesurés chacun à l’aide d’un grand nombre d’indicateurs.
L’analyse des clients perdus
Cette analyse met en évidence l’importance du contact systématique des clients ayant changé de fournisseur afin d’en connaître les raisons. Il ne s’agit pas simplement de conduire des entretiens avec les clients perdus mais d’en évaluer aussi les taux de perte qui, à la longue, font montre d’une défaillance de l’entreprise.

CHOIX RESTREINT DE MARQUE DE VEHICULE

             Puisque la Société SOMADA fait partie du groupe des concessionnaires SICAM et SOCIMEX, son offre de location longue durée est encore limitée aux seules marques de voitures que représentent les deux sociétés, à savoir :
PEUGEOT
MITSUBISHI
SUZUKI
HYUNDAI
HONDA
Le choix de la clientèle est très restreint, et est ainsi limité aux marques des véhicules citées ci-dessus : Même si le client est très satisfait de la prestation de services de la SOMADA , il est obligé de se servir chez les concurrents s’il veut louer d’autres marques de voitures comme RENAULT, TOYOTA. Cette situation entraîne pour SOMADA une perte de la part de marché par la non disponibilité du véhicule souhaité par les clients. Mais cette situation devient inquiétante lorsque la consommation n’arrive pas à lier le nom de l’entreprise avec le service offert. Cet oubli difficilement remédiable, signifie sur le marché le manque de notoriété.

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Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOMADA
Section 1 : HISTORIQUE
Section 2 : ACTIVITES
2.1. LA LOCATION LONGUE DUREE : « LLD »
2.2-LA LOCATION COURTE DUREE « HERTZ »
Section 3 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LE MARKETING, EXTENSION DE LA PART DE MARCHE, SATISFACTION DE LA CLIENTELE
Section 1 : QU’EST CE QU’UN MARKETING ?
1.1-Définition du marketing
1.2. ATTITUDE MARKETING
1.3. LE MARKETING DES SERVICES
1.3.1. LA NOTION DE SERVICE ET LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING DES SERVICES
1.3.2. DIFFERENCE ENTRE PRODUITS ET SERVICES
a. Il y a un continum entre les produits et les services
b. Les catégories de services et de produits
1.3.3. LES SPECIFICITES DU MARKETING DE SERVICE
a. Le concept de servuction
b. L’importance du personnel en contact
c. L’impossibilité de stocker les services : la périssabilité
d. Une moindre maîtrise de la qualité
e. Une différenciation plus éphémère que pour les produits
f. Une communication souvent plus difficile
g. Des problèmes particuliers pour les études marketing
1.3.4. LA COMMUNICATION DES SERVICES
a. Les marques de service
b. Les Axes de la communication des services
Section 2. COMMENT ATTIRER DE NOUVEAUX CLIENTS ?
2.1. DEFINITION ET NOTION DU MARCHE
2.2. L’EXTENSION DE LA PART DE MARCHE
Section 3 : COMMENT CONSERVER LA CLIENTELE ?
3.1-LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE
3.2. LA SATISFACTION
3.2.1. LES METHODES DE MESURE ET DE SUIVI DE LA SATISFACTION
3.2.2. LES COUTS DES CLIENTS PERDUS
DEUXIEME PARTIE: PROBLEMATIQUE 
CHAPITRE I- LES PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DU MARCHE
Section 1. UN MARCHE TROP RESTREINT
1.1. DIMINUTION DU POUVOIR D’ACHAT DES CLIENTS LOCAUX ET FAIBLE CONTRIBUTION DES CLIENTS ETRANGERS
1.2. DIFFICULTE DE CHANGEMENT DU COMPORTEMENT DES CONSOMMATEURS
1.3. MARCHE TRES CONCENTRE
Section 2 : UN MARCHE DEREGLEMENTE ET INSTABLE
2.1. MARCHE INVESTI PAR UN GRAND NOMBRE D’INFORMELS
2.2. MARCHE INSTABLE
Section 3 : UNE CONCURRENCE DE PLUS EN PLUS ACHARNEE ENTRE LOUEURS
3.1. EMERGENCE DES NOUVEAUX CONCURRENTS
3.1.1. IDENTIFICATION DES CONCURRENTS QUI OFFRENT LE SERVICE DE LA LLD A MADAGASCAR
3.1.2. POSITIONNEMENT
a. Les atouts de la SOMADA
b. Les faiblesses de la SOMADA
3.1.3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE
a. Les caractéristiques
b. Les faiblesses
3.2. CONCURRENCE DELOYALE ET SAUVAGE
3.2.1. IDENTIFICATION DE LA CONCURRENCE
a. Les loueurs informels
b. Les loueurs officiels sans franchise
c. Les loueurs avec franchise
3.3. EVALUATION DE LA CONCURRENCE DU SECTEUR SUR 5 FACTEURS-CLES DE SUCCES
3.3. a. Les loueurs informels
3.3. b. Les loueurs sans franchise
3.3. c. Les loueurs avec franchise
3.4. EVALUATION DE LA CONCURRENCE DIRECTE SUR 5 FACTEURS-CLES DE SUCCES
CHAPITRE II-LES PROBLEMES LIES AU MIX MARKETING
Section 1. OFFRE RESTREINTE ET SANS DIFFERENCIATION
1.1. OFFRE IDENTIQUE SANS DIFFERENCIATION
1.2. CHOIX RESTREINT DE MARQUE DE VEHICULE
Section 2- MANQUE DE NOTORIETE CHRONIQUE
2.1. MECONNAISSANCE DU SERVICE
2.2. PERTE D’UNE PART DE MARCHE
Section 3 DECALAGE DE L’OFFRE PAR RAPPORT A LA DEMANDE
3.1. PERTE DE CHIFFRES D’AFFAIRES
3.2. PERTE FINANCIERE LIEE AUX COUTS FIXES IMPORTANTS
Section 4- PRIX NON COMPETITIF PAR RAPPORT AU PRIX DU MARCHE
4.1. FREINS AU PROCESSUS D’ACHAT DES CONSOMMATEURS
4.1.1. FIXATION DES PRIX
4.1.2. POSITIONNEMENT DU PRIX DE LA LOCATION
4.2. DIMINUTION DES VOLUMES DE VENTE
CHAPITRE III- LES PROBLEMES LIES A L’ORGANISATION
Section 1- CLIENTELE TRES EXIGEANTE
1.1-PROBLEME DE COMMUNICATION
1.2. MANQUE DE PERSONNEL
1.3-MANQUE DE MOTIVATION DU PERSONNEL
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES LIES AU MARCHE
Section 1 : SOLUTIONS APPORTEES FACE AU MARCHE TRES RESTREINT
1.1. PROMOTION DE LA DESTINATION MADAGASCAR
1.2. MISE EN PLACE D’UN PLAN DE COMMUNICATION PERSUASIVE
1.3. SOLUTIONS FACE A LA CONCENTRATION DU MARCHE
1.3.1- EXTENSION DU MARCHE
1.3.2- DIVERSIFICATION DU SERVICE
Section 2 : SOLUTIONS A LA DEREGLEMENTATION ET A L’INSTABILITE DU MARCHE
2.1-CONTROLE DES BARRIERES D’ENTREE : COLLABORATIONS AVEC LE MINTOUR (MINISTERE DU TOURISME) ET LA GENDARMERIE
2.2- FIXATION DU PRIX AVEC CLAUSES D’INDEXATION
Section3 SOLUTIONS APPORTEES CONTRE LA CONCURRENCE
3.1-SOLUTIONS FACE A L’EMERGENCE DES CONCURRENTS
3.1.1- FIDELISATION DE LA CLIENTELE
3.1.2- VEILLE DE STRATEGIE DE LEADER
3.2- SOLUTIONS FACE A LA CONCURRENCE DELOYALE ET SAUVAGE
3.2.1- DIFFERENCIATION PAR LA QUALITE
3.2.2- INNOVATION
3.2.3- COMMUNICATION
CHAPITRE II : SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES LIES AU MIX MARKETING 
Section 1 : SOLUTIONS CONCERNANT L’OFFRE RESTREINTE
1.1-STRATEGIE DE MARKETING DIFFERENCIEE
1.2-OFFRES MULTIMARQUES
Section 2 : SOLUTION CONCERNANT LE MANQUE DE NOTORIETE CHRONIQUE
2.1- LA COMMUNICATION CORPORATE
Section 3 : SOLUTIONS CONCERNANT LE DECALAGE DE L’OFFRE PAR RAPPORT A LA DEMANDE
3.1- LE YIELD MANAGEMENT
Section 4 : SOLUTIONS CONCERNANT LE PROBLEME DE PRIX
4.1- FIXATION DU PRIX PAR RAPPORT AU POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL
4.2 POSITIONNEMENT MARKETING
4.3. STRATEGIE DE PRODUIT D’APPEL ET DE PRIX D’APPEL
CHAPITRE III- SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES D’ORGANISATION
Section 1 : SOLUTIONS PROPOSEES SUITE A L’EXIGENCE DE LA CLIENTELE
1.1-MISE EN PLACE D’UN CENTRE D’APPEL TELEPHONIQUE INTERNE
1.1.1. LES OBJECTIFS ET FONCTIONNEMENT DU CENTRE D’APPEL
a – Gestion des appels entrants : réception des appels et transmission de la demande aux responsables concernés pour traitement
b – Gestion des appels sortants : appel clients suivant informations émanant des responsables
c – Téle-Information
d – Téle-marketing
e – Fidélisation : Analyse des besoins et des attentes de la clientèle
f – Pré-recouvrement : Appel clients de la date d’échéance des factures
1.2- EMBAUCHE D’UN RESPONSABLE MARKETING
1.3- AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION DES EMPLOYES
1.3.1. COMMENT RENDRE ALORS LES EMPLOYES OU LES COLLABORATEURS ET DONC LES CLIENTS PLUS SATISFAITS ?
1.3.2. AUTRES MOYENS DE DYNAMYSATION
CHAPITRE IV- SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 LES SOLUTIONS RETENUES
1.1. MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING
1.1.1. LA NOUVELLE ORGANISATION PROPOSEE
1.1.2. LA POLITIQUE MARKETING PROPOSEE
1.1.3. OPTIQUE MARKETING
1.1.4. LES TACHES DU RESPONSABLE MARKETING DE LA SOMADA
1.1.5. LES ACTIVITES DU MARKETING
1.2. ADOPTION D’UNE STRATEGIE QUALITATIVE : CERTIFICATION ISO
1.2.1. DEFINITION : ISO 9001 VERSION 2000
Section 2 – Les résultats attendus
2. 1 – RESULTATS ECONOMIQUES
2.2 – RESULTATS FINANCIERS
2.3 – RESULTATS SOCIAUX
Section 3 RECOMMANDATIONS
CONCLUSION .

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