Soutenance mémoire
Changements majeurs par rapport à une gestion publique classique
Toutes ces évolutions connues au sein de la gestion publique ont amené des changements considérables. Le point pertinent à mettre en avant est surtout le fait que le Nouveau Management Public a forcé les administrations publiques à changer leur mode de fonctionnement et de gestion. La Nouvelle Gestion Publique ambitionne de faire passer le secteur public du modèle de la bureaucratie wébérienne, longtemps apparu comme la seule forme organisationnelle pouvant se battre contre la corruption et le favoritisme grâce à un ensemble de règles et de procédures, à des modèles organisationnels plus hybrides qualifiés de postbureaucratiques (Gangloff, 2009 ; Ladner et al., 2013 ; Marty, 2011). L’idéal-type de la bureaucratie wébérienne vient comme son nom l’indique de Max Weber (1991). Ce modèle se base surtout sur la rationalisation. Certaines caractéristiques que possédait cette bureaucratie pouvaient amener à dire qu’elle constituait un système parfait. C’est-à-dire que des règles et des lois formées de manière rationnelle régissaient le mode de fonctionnement des administrations. Premièrement, ces règles et lois permettaient des secteurs de juridictions officielles et fixes. Deuxièmement, une autorité pour diriger était répartie de manière stable et limitée par ces règles. Et troisièmement, les droits et obligations des employés étaient définis de façon systématique et prévus exclusivement aux personnes ayant les qualifications prédéfinies pour les suivre et les remplir. Par conséquent, la connaissance par tous les employés et la clarté liée à ces règles sont des éléments indispensables. C’est pourquoi les fonctionnaires agissent d’après ces règles et lois et non pas d’après la tête du client, du vouloir du chef ou d’autres principes de nature externe à celles-ci (Proulx, 2011).
Caractéristiques d’un service
Un service a plusieurs caractéristiques qui lui sont propres (Hermel & Louyat, 2009 ; Kotler et al., 2012). Comme notamment :
• L’intangibilité : les services sont intangibles, c’est-à-dire que les clients ne peuvent en principe pas les toucher, les voir, les sentir, les goûter ou alors les entendre avant l’achat. Par conséquent, il est difficile de se faire une idée précise sur ce dernier avant d’avoir vécu l’expérience. Deux dimensions sont à prendre en compte. En premier lieu, une dimension physique correspondant à l’impossibilité de pouvoir visualiser et toucher le service. En second lieu, une dimension mentale comprenant la difficulté évidente de se faire une idée précise sur la prestation. C’est pourquoi le consommateur tente de trouver des repères démontrant une certaine qualité du service. Tout va l’interpeller : le personnel en contact, la technologie, l’information, le prix, etc. Les entreprises vont alors remédier à cela en essayant de tangibiliser le service à l’aide par exemple du contexte d’accueil du client pour le rassurer.
• La consommation et production sont simultanées : le service est produit et consommé en même temps dans la plupart des cas. En découle, l’inséparabilité montrant l’indissociabilité entre le service et le prestataire qui le produit. Ce qui signifie que la capacité productive n’est pas illimitée pour le fournisseur. Cela implique quelques fois le refus de certains clients. Par exemple, pour un avion, il y a une limitation du nombre de sièges. Du fait que le client est présent durant la fabrication du service, la satisfaction est souvent liée au vécu durant la prestation plutôt qu’au véritable résultat final.
• La variabilité : la qualité du service peut varier selon le contexte de mise en œuvre, c’est-à-dire les personnes en contact, les lieux, les moyens mis à disposition, etc. Pour répondre à cette variabilité, les entreprises tendent à former leur personnel ainsi que de prendre en compte la satisfaction des clients.
• La périssabilité : un service n’est pas conservable, en d’autres termes si un service n’est pas vendu, il est perdu. C’est pourquoi, les entreprises aériennes par exemple diminuent leurs prix lorsqu’il reste quelques places. Ces caractéristiques montrent clairement une distinction entre les services et les produits. Les clients jouent un élément essentiel dans la production de la prestation. D’ailleurs dans certains cas, la dénomination d’employés ponctuels est attribuée aux clients (Lovelock, Wirtz & Lapert, 2004).
Notion de satisfaction client
Pour appréhender cette notion de satisfaction client, il est nécessaire de s’interroger de façon directe sur la réalisation de la prestation au niveau opérationnel (Institut Européen d’Administration Publique, 2008). De nombreuses définitions sont proposées par la littérature pour cette notion qui recouvre plusieurs aspects. Nous retenons que la satisfaction client se définit comme le jugement d’une personne qui compare, lors de sa consommation, la performance qu’il perçoit d’un bien ou dans notre cas d’un service avec les attentes qu’il en avait. Il en résulte trois situations possibles. Premièrement, si la performance perçue est inférieure à ses attentes, le client est alors déçu et cela génère de l’insatisfaction. Deuxièmement, si les deux coïncident, le client est satisfait de son expérience. Et finalement, si la performance perçue est supérieure aux attentes, il est fortement satisfait, voire même enchanté (Kotler et al., 2012). Evrard ajoute deux autres aspects plus précis à la satisfaction en la définissant comme un construit à la fois cognitif et affectif qui intervient lors d’une expérience spécifique (Evrard, 1993). La satisfaction comprend alors trois caractéristiques :
• La nature de l’état psychologique : la satisfaction est comparable à une réponse émotionnelle.
• La nature de l’expérience : la satisfaction est un jugement de valeur et un opinion qu’une personne manifeste sur le service qu’il a expérimenté.
• Le caractère relatif de la satisfaction : la satisfaction se fait par une comparaison entre l’expérience subjective faite par le client et une base de référence initiale. Les attentes jouent donc un rôle fondamental. C’est pourquoi il est important de connaître les facteurs pouvant les influencer (Institut Européen d’Administration Publique, 2008) :
• Les besoins personnels : tout client d’un service possède un ensemble de besoins personnels dits fondamentaux pour lequel il a des attentes envers le service. Par conséquent, il est impératif de comprendre ces besoins pour concevoir le service.
• L’expérience passée : la plupart des clients auront déjà eu une expérience passée avec ce service. Cette expérience influencera les attentes futures du client. Pour les services publics, les attentes seront influencées par des expériences vécues avec des services privés similaires.
• La communication par le bouche à oreille : les attentes seront faites par des échos reçus de sources autres que le fournisseur direct de la prestation. Comme par exemple des propos venant de la famille, d’amis ou alors par le biais des médias.
• La communication explicite du service : les paroles tenues par le personnel ou alors les informations lues dans des brochures ou sur des supports publicitaires peuvent influencer les clients.
• La communication implicite du service : des éléments tels que les aspects physiques bâtiments et leur rénovation peuvent faire présumer le client à une amélioration de la qualité de la prestation. De plus, il est important de prendre en compte l’image et la réputation du service qui impactent fortement les attentes des clients. C’est d’ailleurs le cas dans les services publics pour lesquels ces deux éléments sont particulièrement importants (Institut Européen d’Administration Publique, 2008).
Description de l’OCN
Cette description se base sur le questionnaire de l’annexe 3 auquel a répondu le directeur, Monsieur Marc Rossier. L’Office de la circulation et de la navigation du canton de Fribourg abrégé OCN dispose de trois sites répartis dans plusieurs villes du canton. Le siège se situe à Fribourg où toutes les prestations sont disponibles ainsi que six pistes de contrôle. Les deux autres sites offrent exclusivement des prestations administratives et techniques liées aux conducteurs et aux véhicules. Le premier se situe à Bulle et comporte deux pistes de contrôle. Alors que le second se trouve à Domdidier et possède quatre pistes de contrôle. Cette succursale a notamment été agrandie en 2013. Comme près de 90% des citoyens fribourgeois peuvent atteindre en moins de 20 minutes un de ces sites : le projet d’en créer un nouveau n’est pas prévu. Ce service public comprend en 2014, 87 ETP ce qui correspond au nombre d’employés à temps plein. L’analyse de l’évolution du nombre d’employés de l’annexe 3a montre une hausse du personnel de 20.7% sur les dix dernières années. Cette augmentation peut s’expliquer par la croissance générale des activités de l’OCN. Des gains de productivité ont également été réalisés grâce à l’instauration par exemple de sessions d’examens théoriques sans prise de rendez-vous ou encore de services en ligne sur Internet. Cet office public compte des revenus pour 19 millions en 2014. D’après le tableau de l’annexe 3b, ce montant est en hausse depuis 2005. Une différence entre les revenus et les revenus des prestations obligatoires et contractuelles (les deux premières lignes du tableau) est visible dans ce même tableau. Elle provient des revenus liés aux prestations sur mandat. Ces prestations sont mandatées par le canton de Fribourg et la Confédération pour l’OCN. Cet office offre diverses prestations à sa clientèle comme notamment:
• L’admission à la circulation routière (conducteurs et véhicules)
• L’admission à la navigation (conducteurs et bateaux)
• Les cours et actions de prévention afin d’améliorer la sécurité routière
• Les mesures administratives (gestion du droit de conduire)
• La perception des taxes cantonales et fédérales (impôts sur les véhicules et les bateaux et redevances sur le trafic des poids lourds). De plus, des prestations contractuelles (hors du mandat obligatoire de puissance publique) sont réalisées, comme par exemple des contrôles techniques volontaires de véhicules ou des ventes de numéros de plaques spéciaux.
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Table des matières
TABLES DES ILLUSTRATIONS
INTRODUCTION
PARTIE THÉORIQUE
1. NEW PUBLIC MANAGEMENT
1.1. Apparition et développement
1.2. Fondements théoriques de ce modèle
1.3. Objectifs et actions
1.4. Outils utilisés
1.5. Changements majeurs par rapport à une gestion publique classique
2. DIMENSIONS DES SERVICES
2.1. Servuction
2.2. Caractéristiques d’un service
2.3. Types de services
2.4. Notion de qualité de service
2.5. Notion de satisfaction client
2.6. Fidélité
3. LIENS ENTRE NEW PUBLIC MANAGEMENT ET SATISFACTION CLIENT
3.1. Liens et hypothèses
PARTIE EMPIRIQUE
4. DESCRIPTIONS DES DEUX SERVICES
4.1. Description de l’OCN
4.2. Description du SAN
5. MÉTHODOLOGIE
5.1. Conception du questionnaire
5.2. Méthode d’analyse
6. RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE
6.1. Résultats bruts
6.2. Analyse factorielle
6.3. Test de fiabilité
6.4. Comparaison des moyennes par facteurs et analyse multivariée
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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