Soutenance mémoire
Les processus de décisions éthique
L’éthique organisationnelle veut dire le plus souvent à trouver les bonnes raisons qui vont conduire à la prise de décision. Pour ça, une présentation des modèles théoriques précédera une analyse de leurs limites, puis nous représenterons plusieurs alternatives possibles on à deux modèles le modèle de Kohlberg et les modèles alternatives.
Le modèle de Kohlberg
Cette modélisation proposée par le psychologue Kohlberg (Garz ,2009) tente de montrer la constitution d’une capacité morale tout au long de l’existance.il existe 3 niveaux à savoir pré conventionnel, conventionnel et post-conventionnel, qui permettant la détermination de la manière que l’individu appréhende les situations dans lesquelles il doit déterminer ce qui es bien ou mal. On les définie comme suit :
Au niveau 01
L’individu présente un intérêt strictement personnel, en réagissant exclusivement aux récompenses et aux punitions qui le concernent. Il ne peut se situer par rapport à une règle ou à d’autres intérêts et besoins que les siens. Ici en entreprise ce niveau pré conventionnel s’adopte dans le cas où un individu prend une décision sur le seul critère qui est la récompense qu’il en retirera ou pour éviter toute forme de réprimande.
Au niveau 02
L’individu présente ici une aptitude à se conformer aux attentes des autres. C’est les conventions sociales qui s’imposent ici dans la prise de décision de l’individu. En se conformant au stéréotype en vigueur, le jeune adulte montre un aspect de la loi pour ellemême.
En entreprise, des comportements mimétiques comme celui consistant par exemple à faire un usage privé de moyens appartenant à l’organisation tel que une imprimante, un moyen de communication, une voiture, pourront alors être constatés. Leur justification sera par le fait que cette pratique est très répandue au sein de l’organisation.
Au niveau 03
L’individu développe ici ses capacités de prises de décisions en fonction non plus d’influences externes, mais de ses propres règles de justice. Ils sont pris en compte aussi les devoirs qui s’imposent à tous que le caractère parfois relatif des situations, notamment dans les dilemmes. En entreprise on trouvera l’application de ce niveau de maturité décisionnel quand un ingénieur dans l’industrie automobile décidera la modification de la structure d’un véhicule pour des raisons de sécurité, alors même que ces modifications sont de fait très chères pour la fabrication dudit véhicule et que rien, sur le plan légal, oblige le constructeur à procéder à ces changements.
Les modèles alternatifs
Il existe ici les modèles de rationalité limitée, d’intuition managériale et de l’imagination morale.
La rationalité limitée
La première théorie alternative émane d’un économiste Prix Nobel, dont les travaux sont très influents en management, Herbert Simon (1987). Selon ce chercheur, les décisions économiques et managériales impliquent une limitation de toute théorie du choix rationnel.
En effet, Simon indique que la réalité dans sa complexité nous échappe chaque fois, tout au moins en partie, et que les informations dont nous disposons sont souvent imparfaites. Alors pour décider, nous sommes contraints de faciliter, faute de temps, faute de moyens. Il montre qu’un processus cognitif parfaitement rationnel obligerait le décideur à procéder en plusieurs étapes dépendantes les unes des autres, à savoir : l’inventaire de tout les choix possibles, ainsi que le décompte de toutes les conséquences qui découleraient de ces choix, et dernier lieu la comparaison de ces éléments pour déterminer la solution maximale.
L’intuition managériale
Simon est également l’un de ceux qui en management ont été les premiers à faire une place à l’intuition. Ce concept appliqué au management, c’est une sorte d’assemblage synthétique de situations déjà connues, ainsi reconnues, dans un nouveau contexte où il peut s’appliquer. Toutefois, une telle intuition, qu’il qualifie d’analyse pétrifiée par l’habitude,reste largement mêlée aux facultés d’analyse rationnelle où le manager ne peut jamais tout à fait se défaire s’il souhaite prendre la décision la plus satisfaisante. À cette phénoménologie de l’intuition simonienne, un chercheur en management comme Henry Mintzberg, ou un philosophe comme Bergson, reprocheraient de vouloir une intuition et de la demander à l’analyse, qui en est la négation même (Deslandes, 2010).
L’imagination morale
Si les deux concepts de rationalité limitée, et celui de l’intuition managériale, nous ont permis de mettre en doute la domination sans partage de la raison dans les processus de décision managériaux, il convient de présenter une notion directement issue de la recherche en éthique des affaires qui fait une place à l’imagination. Il revient à Patricia Werhane, fondatrice du Business Ethics Quarterly et directrice de l’Institute for Business and Professional Ethics Center de l’Université DePaul (Chicago), d’avoir introduit et modélisé la notion d’imagination morale en management. Pour Werhane (1999, 2002, 2006), c’est en terme de dilemme que les questions se posent souvent dans les organisations.
Il pourra s’agir d’un conflit entre deux valeurs opposées tel que la loyauté ou l’empathie, d’une zone grise, d’une ambiguïté ou tout simplement un conflit entre deux devoirs opposés comme le secret professionnel versus dire la vérité à ses amis.
Pour y faire face, elle suggère de considérer trois phases consécutives :
Prendre conscience des facteurs sociaux, économiques, ainsi qu’organisationnels et personnels qui affectent la perception d’un problème/dilemme et la compréhension des éventuels conflits.
Reformuler le problème à partir de différentes perspectives pour comprendre l’impact de différentes solutions possibles. Imaginer des alternatives moralement acceptables, et ce par des personnes extérieures à la firme, qui résolvent le dilemme.
La démarche éthique dans l’entreprise
Pour promouvoir et structurer l’éthique dans son organisation, l’entreprise va développer une démarche éthique. Celle-ci comprend souvent une charte, des formations, des délégués éthiques et vise, officiellement, à prévenir des comportements contraires aux «valeurs de l’entreprise».Ces principales démarches se déclinent le plus souvent en trois axes complémentaires qui visent à promouvoir, dans l’entreprise, une « éthique » par le comportement de ses salariés ainsi que par les actions qu’elle entreprend en tant que personne morale. Nous regroupons ainsi ces actions mises en oeuvre par l’entreprise en trois domaines:
Assurer le respect de règles légales s’appliquant à elle (la conformité).
Inciter les collaborateurs à se tenir de manière éthique dans leur travail (l’éthique au sens strict).
Doter l’entreprise d’une « personnalité éthique » en montrant qu’elle ne recherche pas exclusivement son gain personnel (les actions de responsabiblité sociale et de développement durable).
Les questions éthiques soulevées au sein des organisations dépendent très fortement du secteur, de l’implantation géographique ainsi qu’aux relations établies avec les parties prenantes : associations, États, fournisseurs, clients. On peut voir ces constituants de la démarche éthique dans la figure ci-dessous.
Conclusion
La responsabilité sociale des entreprises une l’obligation pour répondre de ses actions envers l’ensemble des parties prenantes et plus spécialement envers les collectivités humaines dans et avec lesquelles elle intervient.
Elle est en relation permanente avec l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes, car cette dernière joue un rôle très important car elles sont en relation directe et formalisée avec l’entreprise d’une part, et d’autre part elles attendent de l’entreprise une création de valeur en contrepartie de ce qu’elles lui apportent.
Enfin l’éthique est le pilier de la RSE, car grâce à l’éthique l’entreprise sera responsable et évoque l’obligation de répondre de ses actions, de les justifier et d’en supporter les conséquences.
Dans le chapitre qui suit nous allons voir la gouvernance d’entreprise et le développement durable, où nous allons mettre l’accent de leurs importance pour la RSE n,ainsi que l’importance du management environnemental dans la RSE.
|
Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : Généralité sur la RSE
Introduction
1.1. Définition, normes et démarche de la RSE
1.1.1.Notions sur la RSE
1.1.2. Définition de la RSE
1.1.3. Les normes de la RSE
1.1.4.La mise en oeuvre de la RSE
1.1.5. La notion d’ISO 26000
1.1.6. Les avantages de la mise en oeuvre d’ISO 26000
1.1.7. L’architecture d’ISO 26000
1.1.8. Les questions centrales et domaines d’action de responsabilité sociétale traités dans l’ISO 26000
1.2. La RSE et les parties prenantes
1.2.1.Notions sur les parties prenantes
1.2.2. Définition des parties prenantes
1.2.3. Les différentes parties prenantes et leurs intérêts
1.2.4. La distinction des parties prenantes
1.2.4.1. Les parties prenantes primaires
1.2.4.2. Les parties prenantes secondaires
1.2.5. Identification des attentes des parties prenantes
1.2.5.1. Clarification des attentes des parties prenantes internes
1.2.5.2. Clarification des attentes des parties prenantes externes
1.2.6. La RSE une source d’opportunités pour l’entreprise
1.2.6.1. Attentes pour les parties prenantes internes
1.2.6.2. Attentes pour les parties prenantes externes
1.2.7. Le lien parties prenantes et RSE
1.2.8. L’engagement des parties prenantes
1.2.9.Le dialogue avec les parties prenantes
1.3. L’éthique et la RSE
1.3.1. Définition de l’éthique
1.3.2. La distinction éthique, morale et déontologie
1.3.3. Ethique et responsabilité
1.3.3.1. Le débat sur la responsabilité sociale de l’entreprise
1.3.3.2. Les responsabilités de l’entreprise envers ses partenaires externes
1.3.3.2.1. Le respect de l’environnement
1.3.3.2.2. L’entreprise citoyenne
1.3.4. Les processus de décisions éthique
1.3.4.1. Le modèle de Kohlberg
1.3.4..2.Les modèles alternatifs
1.3.4.2.1. La rationalité limitée
1.3.4.2.2. L’intuition managériale
1.3.4.2.3. L’imagination morale
1.3.5.La démarche éthique dans l’entreprise
Conclusion
Chapitre 2 : La gouvernance d’entreprise et le développement durable
Introduction
2.1. La gouvernance d’entreprise
2.1.1. Notion sue la gouvernance
2.1.2. Définition de la gouvernance
2.1.3. La bonne gouvernance
2.1.4. Les cinq sphères de la gouvernance
2.1.5. Les formes de la gouvernance
2.1.5.1. La gouvernance administrative
2.1.5.2. La gouvernance économique et financière
2.1.5.3. La gouvernance des entreprises
2.1.6.Approche disciplinaire versus approche cognitive de la gouvernance
2.2. Le développement durable
2.2.1.Notion sur le développement durable
2.2.2. Définition du développement durable
2.2.3. Les dimensions du développement durable
2.2.3.1. La dimension économique
2.2.3.2. La dimension sociale
2.2.3.3. La dimension écologique ou éco systémique
2.2.4. Les objectifs de développement durable de l’agenda
2.2.5. Les principes du développement durable
2.2.5.1. Le principe de précaution
2.2.5.2. Le principe de prévention
2.2.5.3. Le principe pollueur/payeur
2.2.5.4. Le principe de solidarité
2.2.6. Les leviers et les vecteurs du développement durable
2.2.6.1. Les leviers génériques
2.2.6.2. Les leviers sociaux et sociétaux
2.2.6.3. Les leviers environnementaux de la performance
2.3. Le management environnemental
2.3.1. Notions sur les questions environnementales
2.3.2. Définition de l’environnement
2.3.3. La certification du système de management environnemental
2.3.3.1. Définition de l’International Organisation for Standardisation ISO
2.3.3.2. Le Système de management environnemental ISO 14001
2.3.3.3. Déroulement de la certification
2.3.3.4. Délivrance et contrôle
2.3.4.Les acteurs du management environnemental
2.3.4.1.Les dirigeants
2.3.4.2.Les managers intermédiaires
2.3.4.3. Les fonctionnels de l’environnement
2.3.4.4. Les employés
2.3.4.5. Les parties prenantes externes
Conclusion
Chapitre 3 : La RSE en Algérie et la présence du groupe Lafarge
Introduction
3.1. La pratique de la RSE en Algérie
3.1.1. Les porteurs du projet de la RSE en Algérie
3.1.1.1. L’Institut Hawkama El Djazaïr ou Institut Algérien de Gouvernance
d’Entreprise IAGE
3.1.1.2. L’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises ORSE
3.1.2. Le comité d’orientation de la RSE en Algérie
3.1.2.1. L’Association Algérienne de l’Audit Social AASA
3.1.2.2. Association pour la qualité et l’Eco Efficacité
en Entreprise APEQUE
3.1.2.3. La Chambre Algérienne de Commerce et d’Industrie CACI
3.1.2.3.1. Présentation de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CACI)
3.1.2.3.2. Mission de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CACI)
3.1.2.4. Le Cercle d’Action et de Réflexion Autour de l’Entreprise CARE
3.1.2.4.1. Les valeurs du CARE
3.1.2.4.2. Les visions du CARE
3.1.2.4.3. Les domaines d’activité du CARE
3.1.2.4.4. Les partenaires du CARE
3.1.2.5. Danone Djurjura Algérie SPA
3.1.2.6. Le Forum des Chefs d’Entreprise FCE
3.1.2.6.1. Présentation du FCE
3.1.2.6.2. Organisation du FCE
3.1.2.6.2.1. L’assemblée générale
3.1.2.6.2.2. Le conseil exécutif CE
3.1.2.6.2.3. Le Président
3.1.2.6.2.4. Le Conseil d’Orientation Stratégique COS
3.1.2.6.2.5. Le Secrétariat Général SG
3.1.2.6.2.6. Les Commissions
3.1.2.6.2.7. Les délégués de wilayas DW
3.1.2.6.2.8. Les Membres Honoraires MH
3.1.2.7. L’Institut Algérien de Normalisation IANOR
3.1.2.7.1. Présentation de l’IANOR
3.1.2.7.2. Mission de l’IANOR
3.1.2.7.3. Vision de l’IANOR
3.1.2.8. L’Intitut Hawkama El Djazair
3.1.2.8.1. Composition de la Task Force
3.1.2.8.2. Missions de la Task Force
3.1.2.8.3. Les étapes de développement du GOAL 08
3.1.2.9. L’entreprise LAFARGE Algérie
3.1.2.10. L’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises ORSE
3.1.2.10.1. Présentation de l’ORSE
3.1.2.10.2. Vision de l’ORSE
3.1.2.11. QCM Algérie Quality Consulting Management
3.1.2.11.1. Présentation de QCM Algérie
3.1.2.11.2. Actualités sur La Responsabilité Sociétale dans les Entreprises ISO 26000 comme levier de croissance des PME
3.1.2.11.3. QCM et la qualité
3.1.2.12. REDMED Group
3.1.2.12.1. Présentation de REDMED Group
3.1.2.12.2. Vision de REDMED Group
3.1.2.12.3. Les valeurs de REDMED Group
3.1.2.12.4. REDMED Group et la RSE
3.1.2.13. NCA Rouiba
3.1.2.13.1. Présentation de NCA Rouiba
3.1.2.13.2. La vision de NCA Rouiba
3.1.2.13.3. Les valeurs de NCA Rouiba
3.1.2.13.4. La politique de NCA Rouiba
3.2. L’implémentation de la norme NA ISO 26000 en Algérie
3.2.1. La normalisation
3.2.1.1. L’enjeu de la normalisation
3.2.1.2. Les objectifs de la normalisation
3.2.2. Le programme P3A de l’Union Européenne en Algérie
3.2.2.1. Le programme P3A
3.2.2.2. La mise en oeuvre du programme P3A
3.2.2.2.1. Le jumelage institutionnel
3.2.2.2.2. Instrument d’Assistance Technique et d’échange d’information IATEI
(Technical Assistance and Information Exchange Instrument) TAIEX
3.2.2.2.3. Soutien à l’amélioration des institutions publiques et des systèmes de gestion SAIPSG (SIGMA)
3.2.2.2.3.1. L’initiative de SIGMA
3.2.2.2.3.2. Le domaine d’intervention de SIGMA
3.2.2.2.3.3. Les pays qui coopèrent avec SIGMA
3.2.3. L’implémentation de la norme NA ISO 26000 en Algérie
3.2.3.1. Définition de la norme ISO 26000
3.2.3.2. La responsabilité sociale selon la norme ISO 26000
3.2.3.3. Le projet d’implémentation de la norme NA ISO 26000 en Algérie
3.3. La présence du groupe Lafarge en Algérie
3.3.1. Présentation de Lafarge en Algérie
3.3.1.1. La présence de Lafarge en Algérie
3.3.1.2. Les réalisations de Lafarge en Algérie entre 2002 à 2017
3.3.2. Les valeurs de Lafarge en Algérie
3.3.2.1. La santé et la sécurité sont les socles des valeurs CRISP (Client résultat Intégrité Stable Personnel)
3.3.2.2. La priorité aux clients
3.3.2.3. Obtenir des résultats
3.3.2.4. Agir avec intégrité
3.3.2.5. Garantir un développement durable et stable
3.3.2.6. Le respect du personnel avec ouverture d’esprit et inclusion
3.3.3. La vision de Lafarge en Algérie
3.3.3.1. Lafarge Algérie, une entreprise citoyenne
3.3.3.2. Contribuer au progrès économique de l’Algérie
3.3.3.3. Contribuer au développement humain et au progrès social de l’Algérie
3.3.4. Quelques chiffres clés de Lafarge en Algérie
3.3.4.1. Des chiffres importants
3.3.4.2. Partenariat Privé Public
3.3.4.3. Partenariat Privé Privé
3.3.4.4. Franchises
3.3.4.5. Empreinte de Lafarge en 2018
Conclusion
Chapitre 4 : Etude empirique.
Introduction
4.1. Présentation de l’entreprise Lafarge Ciment d’Oggaz
4.1.1. Présentation de l’usine Lafarge Ciment d’Oggaz (LCO)
4.1.1.1. Présentation de l’usine
4.1.1.2. Organigramme de l’usine LCO
4.1.2. Entrevue réalisé le directeur de l’usine LCO et quelques cadres
4.1.2.1. Entrevue avec le Directeur
4.1.2.2. Entrevue avec le Manager de l’environnement industriel
4.1.2.3. Entrevue avec le Manager de la Sécurité industrielle
4.1.2.4. Entrevue avec le Responsable de la communication interne et RSE usine
4.1.2.5. Entrevue avec le Manager des Performance (Procédé et Environnement)
4.1.2.6. Entrevue avec le Responsable Achats et Stocks
4.1.2.7. Entrevue avec la responsable de la formation
4.1.2.8. Entrevue avec le Manager Commercial
4.1.2.9. Entrevue avec le responsable des moyens généraux et SG
de la section syndicale
4.1.2.10. Entrevue avec le responsable des Ressources Humaines RH
relevant de la DRH
4.1.2.11. Entrevue avec le responsable de la sûreté interne
4.1.2.12. Entrevue avec le responsable des méthodes
4.1.2.13. Entrevue avec le responsable des travaux neufs
4.1.2.14. Entrevue avec le responsable de la production préparation de matières première
4.1.2.15. Entrevue avec le responsable hydraulique
4.1.2.16. Entrevue avec le responsable de la Qualité
4.1.3. La démarche méthodologique
4.1.3.1. La collecte de données
4.1.3.2. Les modes d’administration et les documents d’accompagnement
4.2. Présentation de l’échantillon concerné par l’étude et analyse descriptive
4.2.1. Description des variables démographiques de l’échantillon
4.2.2. Questions concernant la Responsabilité Sociale des Entreprises RSE
4.2.2.1. La Responsabilité Sociale des Entreprises
4.2.2.2. La RSE intervient dans le management d’équipe
4.2.2.3. L’orientation de la RSE
4.2.2.4. Le intérêts majeurs liés à la RSE
4.2.2.5. La prise de décision en évaluant les effets (partenaires et salariés)
4.2.2.6. La dépendance de la RSE
4.2.2.7. La mise en place d’une démarche ISO 26000 ou équivalente
4.2.3. Questions relatives à la gouvernance des entreprises et à l’éthique
4.2.3.1. La considération de la gouvernance d’entreprise
4.2.3.2. Le rôle majeur de la gouvernance d’entreprise dans le développement.
de pratiques socialement responsables
4.2.3.3. La dissocions des fonctions gestions et de contrôle
4.2.3.4. L’importance des membres indépendants au sein du conseil
4.2.3.5. La formalisation d’une politique déontologique (code éthique,
code de conduite)
4.2.3.6. L’importance de l’éthique pour développer une démarche RSE
4.2.3.7. La possession d’une charte éthique
4.2.3.8. La signature d’une charte éthique
4.2.3.9. Le regard sur les échanges d’informations pour promouvoir la RSE
4.2.3.10. La prise en compte des questions liées à la gouvernance par la direction
4.2.4. Questions relatives au développement durable
4.2.4.1. L’importance du développement durable en tant qu’élément
essentiel pour la RSE
4.2.4.2. Le moyen de publication du rapport de développement durable
4.2.4.3. La réduction de la consommation globale de l’énergie
4.2.4.4. L’utilisation des services d’acteurs locaux dans
le développement durable
4.2.4.5. La mise en oeuvre des écgestes
4.2.4.6. La conciliation du développement durable entre les trois domaines
(économique, social, environnemental)
4.2.4.7. L’engagement de l’entreprise dans une gestion économe des ressources
4.2.5. Les pratiques de Management et Ressources Humaines de l’entreprise
relevant de la démarche RSE
4.2.5.1. La disposition des référentiels RSE
4.2.5.2. La mise en place d’un système de management de la qualité,
de l’environnement, de la responsabilité sociale
4.2.5.3. La contribution de l’entreprise dans des activités de mécénat,
de sponsoring d’association ou d’actions humanitaires
4.2.5.4. La lutte contre toute forme de discrimination en matière d’emploi
4.2.5.5. Licenciement de salariés pour des raisons économiques
les trois dernières années
4.2.5.6. La discussion d’ordre organisationnel pour le responsable RH
ou de gestion du personnel
4.2.5.7. La transmission de l’information sur la gestion
et les décisions aux salariés
4.2.5.8. Le moyen de communication de la section syndicale
avec les salariés
4.2.5.9. Le respect du dialogue social de la part de l’entreprise
(liberté d’association, convention collective)
4.2.5.10. La prise en charge en matière de santé par l’entreprise
4.2.5.11. La formation des employés dans des thématiques liées
à la RSE par l’entreprise
4.2.5.12. Les principales causes d’accident de travail dans l’entreprise
4.2.5.13. L’aménagement des postes de travail pour les handicapés
4.2.5.14. L’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle
4.2.5.15. L’impact de l’activité de l’entreprise sur la perte de biodiversité.
la pollution su sol, les nuisances sonores, et la production des déchets
4.2.5.16. La fournitures des informations environnementales par l’entreprise
à ses parties prenantes
4.2.5.17. La diffusion des informations sur la politique
et la démarche RSE de l’entreprise
4.2.5.18. Le témoignage rejoint les préoccupations professionnelles
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Liste des sigles et abréviations
Liste des tableaux
Liste des figures
Annexes
Questionnaire anonyme
Témoignages des interviewés sur le développement d’autres pratiques R/H
relevant de la RSE et d’expérience partagé à propos des pratiques RSE
Table des matières
Télécharger le rapport complet
