La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH)

Les motivations à l’exportation

Selon Leonidou, Katsikeas, Palihawadana et Spyropoulou (2007), les motivations à l’exportation correspondent à des stimuli de différentes natures. Ils admettent que l’ existence d’ un stimulus à l’export est une condition nécessaire, mais non suffisante, pour décider d’exporter car il y a aussi d’autres variables contextuelles liées à l’environnement, à l’ organisation et au dirigeant à prendre en compte. Il existe, en fait, plusieurs types de motivations à l’export.
Une première typologie des motivations à l’export correspond aux stimuli internes et/ou externes (Leonidou et al., 2007). Les stimuli internes représentent des motivations endogènes comme l’envie de croissance supplémentaire. Les stimuli externes, quant à eux, sont associés à l’environnement dans lequel l’entreprise opère ses activités comme, par exemple, des commandes non sollicitées venant de l’étranger.
Bianchi et Wickramasekera (2013) distinguent une autre typologie des motivations à l’export. D’ un côté, les motivations proactives se réfèrent à des changements de type stratégique, comme la recherche du profit, le développement de produits uniques et/ou d’ un avantage technologique et des économies d’échelle. D’ un autre côté, les motivations réactives concernent les pressions concurrentielles, l’ excédent d’inventaire et la surcapacité, la baisse de la demande client sur les marchés domestiques, ou des marchés saturés.

Capital humain et ressources humaines

L’entreprise est composée de capital intellectuel et structurel reconnus dans la littérature comme influençant largement sa performance. Selon Edvinsson et Sullivan : Both of these new kinds of as sets have as their basis the human resource, the most fundamental element to the firm’s revenue-generating capability. Ali firms have structural capital; it includes ail of the firm’s tangible balance sheet assets. These assets include the infrastructure that provides support for the firm’s intellectual capital as weil as for the firm’s complementary business assets so necessary to maximizing profits for the firm. (Edvinsson et Sullivan, 1996, p. 357)
Or, parmi différents éléments de capital intellectuel, certains auteurs considèrent que c’est le capital humain qui est le plus utile à l’ entreprise (Brooking et Motta, 1996; Edvinsson et Malone, 1999, cités dans Jallouli, 2008; Stewart et Capital, 1997, cités dans Jallouli, 2008; Wang et Chang, 2005).
Le capital humain de l’ entreprise est détenu par ses employés et correspond aux connaissances, compétences et qualifications qu’ils maîtrisent ainsi que les autres qualités d’ un individu qui favorisent le bien-être personnel, social et économique (Keeley, 2007; Guillard et Roussel, 2010). Adapté au cadre entrepreneurial par Edvinsson et Malone (1999, cités dans Jallouli, 2008, p. 16), il correspond à : « toutes les capacités individuelles, les connaissances, le savoir-faire, le talent et l’expérience des employés et des dirigeants de l’entreprise » permettant d’ apporter des solutions aux clients (Moon et Kym, 2006).
Ce concept de « capital humain » est traité, dès 1961 , par l’ économiste américain Theodore Schultz puis repris et enrichi par Gary Becker (1964) dans la théorie économique du capital humain. Par analogie au capital physique ou financier, cette théorie met l’ accent sur l’importance accordée à la formation et à l’apprentissage durant le travail comme formes principales d’investissement. Selon Bontis, Dragonetti, Jacobsen et Roos (1999), l’entreprise peut aborder son capital humain d’ un point de vue purement quantitatif (dans une perspective comptable ou financière) ou qualitatif en l’ utilisant comme un outil de management. Parmi ces deux perspectives, celle de LeBlanc, Rich et Mulvey (2000, p. 14) envisage également le capital humain, les employés de l’entreprise comme « an investment to be optimized rather than a co st to be minimized ». Capable de combler l’ absence relative d’ autres ressources (Manolova, Brush, Edelman et Greene, 2002; Guest, 2011), le capital humain détenu par les ressources humaines est la principale source de créativité pour les PME (Egbu, 2004; Bozbura, 2004; Morand et Manceau, 2009) et participe à l’amélioration des processus de l’entreprise et des relations clients (Wang et Chang, 2005; Lawler, 2009).

La gestion des ressources humaines (GRH) en PME: un mix de proximité

La GRH a surtout été étudiée dans les grandes entreprises où l’on retrouve des systèmes de GRH plutôt traditionnels et équipés d’outils développés. Au sein de la PME, la réalité n’est pas la même. La GRH est conditionnée principalement par le dirigeant (St-Pierre, Audet et Mathieu, 2003; Bootz, Schenk et Sonntag, 2011; Aubert et Enrico, 2010). Il est rare qu’il délègue son pouvoir, surtout en ce qui concerne la GRH, étant donné le caractère stratégique de certaines pratiques: le recrutement, par exemple, est une prise de risque engageant la pérennité financière de l’entreprise (Torrès et Enrico, 2014; St-Pierre, Audet et Mathieu, 2003). La PME a donc un statut à part puisqu’elle est vue comme peu développée, peu structurée et tributaire du dirigeant (fait d’autant plus important que les PME sont petites) (St-Pierre, Julien et Morin, 2010). Afin d’analyser cette spécificité propre à la PME, Torrès (2002) propose d’aborder la GRH comme un mix de proximité étant donné que celui-ci s’applique déjà dans le modèle général de management de la PME (Filion, 2007). Étant donné cette proximité multidimensionnelle caractérisant la PME, l’activité d’exportation peut apparaître comme incompatible. En effet, conserver certaines implications concernant la GRH, telles que la proximité spatiale (le recrutement d’acteurs proches) ou la proximité intra-fonctionnelle (l’absence de direction ou de service RH), paraît difficile étant donné que des compétences spécifiques sontnécessaires à l’exportation. C’est pourquoi le dirigeant devra mettre en place des pratiques de GRH particulières considérées comme un important levier stratégique (Fabi, Raymond, Lacoursière et Arcand, 2004; Fabi, Raymond et Lacoursière, 2007).

La théorie de la contingence

À l’encontre de la théorie universaliste, la théorie de la contingence admet que les pratiques de GRH ne peuvent, à elles seules, produire d’effets positifs. L’ efficacité des pratiques de GRH mises en place dépend de la manière dont elles s’harmonisent avec la stratégie de l’entreprise (Colbert, 2004). Dans un contexte d’internationalisation, par exemple, il faudrait alors se demander quelles politiques de RH seraient les plus appropriées pour favoriser le succès de la mise en place de la stratégie. Lorsqu’il y a adéquation entre cette stratégie et les pratiques de GRH, alors la performance de l’entreprise s’améliore.
Même si l’approche de la contingence des RH apparaît comme relativement robuste en GSRH (Arcand et Bayad, 2003), elle n’ est pas à l’épreuve des critiques. Tout d’abord, une seule variable de contingence est considérée, soit la stratégie, et il peut y avoir un manque de sophistication dans la description de celle mise en place (Boxall et Purcell, 2000), d’autant qu’ elle est, en général, multidimensionnelle. Cela entraîne une réelle difficulté, voire même l’impossibilité, d’identifier les pratiques de GRH censées correspondre à différentes stratégies. Il apparaît donc complexe de choisir les pratiques de GRH adéquates afin d’ établir un système de GRH « sur mesure» pour l’entreprise (Lacoursière et al. , 2005). De même, certains auteurs remettent en cause la clarté des résultats obtenus selon le type d’entreprise. Arcand et Bayad (2003) constatent, par exemple, que leurs résultats sont conformes à ceux d’études précédentes mais que cette conformité pourrait être atténuée si les contextes changeaient, soit la stratégie adoptée, le type d’entreprise et ses spécificités. Au final, l’approche de la contingence semble pouvoir correspondre au contexte complexe de l’entrepreneuriat actuel et des PME mais elle ne prend en considération qu’un ensemble restreint de concepts dont les relations sont mesurées de manière limitée.

Alignement entre stratégie et pratiques de GRH

Miles et al. (1978) et Miles et Snow (1984, 1985) expliquent que le succès d’une organisation réside dans l’ ajustement (fit) entre sa stratégie, sa ·structure et sa gestion.
L’ entreprise doit, pour réussir, être en adéquation avec son environnement et organiser ses ressources en interne pour soutenir cet alignement. Elle établit alors sa stratégie selon trois axes: le marché, la technologie et l’ administration. Du point de vue de la GRH, Miles et Snow (1984) présentent un modèle théorique prescrivant les modalités d’application de différentes pratiques (recrutement, sélection et placement, formation et développement, évaluation de la performance et rémunération incitative) en fonction de la stratégie d’ affaires appliquée par l’entreprise. Ils se basent sur leur classification stratégique : défenseur, prospecteur et analyseur (Miles et al., 1978; Miles et Snow, 1985) issue de quatre études de cas de grandes entreprises.
Dans le cas d’une stratégie de « défenseur », l’entreprise, faiblement innovatrice, cherche à construire ses ressources humaines (building), c’ est-à-dire à développer les habiletés de ses employés, dans l’optique de les retenir en son sein sur te long terme, voire pour l’intégralité de leur carrière. Pour se faire, elle mettra en place un processus de sélection rigoureux pour éviter d’embaucher des employés indésirables et recrute de l’ extérieur uniquement pour les postes peu qualifiés, pour ensuite privilégier la promotion interne. De plus, les programmes de formation proposés sont nombreux et tout au long de la carrière de l’employé. Enfin, l’évaluation de la performance est principalement axée sur le processus (identification des besoins en formation, évaluation de la performance individuelle ou de groupe) et la rémunération incitative est établie selon la position hiérarchique.

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Table des matières

CHAPITRE 1- RECENSION DES ÉCRITS
1.1. L’exportation
1.1.1 Description de l’exportation
1.1.1.1 Les motivations à l’exportation
1.1.1.2 Les avantages de l’exportation
1.1.1.3 Les inconvénients de l’exportation
1.1.2 Les barrières à l’exportation
1.1.2.1 Les barrières externes
1.1.2.2 Les barrières internes
1.2 Les facteurs clés de succès à l’exportation
1.2.1 Les facteurs clés de succès externes à la PME
1.2.2 Les facteurs clés de succès internes à la PME
1.2.2.1 De la volonté: le rôle et le profil du dirigeant de PME
1.2.2.2 Des ressources
1.2.2.3 Capital humain et ressources humaines
1.3 La gestion des ressources humaines
1.3.1 La gestion des ressources humaines (GRH) en PME : un mix de proximité
1.3.2 La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH)
1.3.2.1 La théorie universaliste ou « Best Practice »
1.3.2.2 La théorie de la contingence
1.3 .2.3 L’ approche configurationnelle
1.3.2.4 Alignement entre stratégie et pratiques de GRH
1.3.2.5 Synthèse des études se rapportant à la GSRH
CHAPITRE 2 – CADRE CONCEPTUEL ET MÉTHODOLOGIE
2.1 Contexte et justification
2.1.1 Les compétences nécessaires à l’ export
2.1.2 Les pratiques de GRH à mettre en place
2.2 Hypothèses de recherche
2.3 Méthodologie de la recherche
2.3.1 Type de recherche
2.3.2 Sources de données et instrument de mesure
2.3.3 L’ échantillon
2.3.4 Les variables
2.3.4.1 La variable dépendante: le taux d’ exportation
2.3.4.2 Les variables indépendantes : les pratiques de GRH
2.3.4.3 La variable modératrice: le comportement stratégique
2.3.5 Tests statistiques
CHAPITRE 3: RÉSULTATS ET DISCUSSION
3.1 Description et caractéristiques des PME de l’ échantillon
3.1.1 Description générale de l’échantillon
3. 1.2 Description des variables dépendantes et modératrices
3.1.3 Description du profil des dirigeants de l’ échantillon
3.1.4 Description des variables de profil
3.1.4.1 Résultats des tests de différence sur les variables de profils
3.1.4.2 Résultats des tests de corrélation entre les variables de profil et le taux d’ exportation
3.1.5 Description des variables indépendantes
3.1.5.1 Résultats des tests de différence sur les variables indépendantes
3.1.5.2 Résultats des tests de corrélation entre les variables indépendantes et le taux d’exportation
3.2 Vue d’ ensemble des relations multivariées entre l’ exportation et la GRH
CONCLUSION

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