La gestion previsionnelle des ressources humaines

LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une discipline scientifique, qui relève des Sciences de Gestion. Elle est un ensemble de connaissances constituées en modèles théoriques. Parmi ces modèles, la Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) occupe une place prépondérante, tant du point de vue des recherches engagées par la communauté scientifique, que du point de vue des attentes des gestionnaires et des acteurs de l’Organisation. En première acception, on définira la GPRH comme une procédure, composée de techniques et de décisions prises au présent et destinées à assurer à l’Organisation, à moyen et long termes, les ressources humaines nécessaires à la réalisation de sa stratégie (EGG 1996).

De nombreuses pratiques organisationnelles trouvent leur origine dans les modèles théoriques de GPRH, qui sont une articulation de concepts et de techniques finalisées par la gestion d’une ressource particulière, la ressource humaine. Les modèles théoriques de GPRH reposent sur un raisonnement unique (un méta-modèle – WATZLAWICK 1981), une logique identique, qualifiée de ‘modèle de référence’ (MALLET 1992). Dans les Organisations, la GPRH émerge de l’application séquentielle des préconisations de son modèle de référence rationnel et instrumental (BRABET 1993). Cette explication de la construction des techniques de GPRH n’est pas suffisante. Elle néglige la dynamique sociale d’intégration du modèle de référence par les acteurs individuels et collectifs et n’explique pas les difficultés rencontrées par des Organisations particulières, les Organisations complexes, dont l’activité n’est pas standardisable et prévisible. Cette recherche souhaite dès lors comprendre le processus social de construction des techniques de GPRH des Organisations complexes. Elle entend ainsi compléter le modèle de référence de GPRH en y adjoignant une perspective dynamique (processus) recouvrant les phénomènes d’interactions entre les acteurs. Elle propose un modèle interprétatif des événements organisationnels en œuvre sur et avec le modèle théorique de GPRH. Notre recherche intègre les facteurs de structuration identifiés par les recherches passées et propose de les compléter en y adjoignant leurs articulations et d’autres facteurs explicatifs si cela s’avère pertinent .

Trois cadres théoriques s’intéressent aux techniques de GPRH et à leurs émergences. Le premier conçoit les structures comme des technologies formelles que l’Organisation peut façonner au gré de ses besoins (théorie de la contingence structurelle des Organisations). Le second cadre considère les techniques dans les Organisations comme la création d’un consensus par des phénomènes, formels et informels, de négociation, de pouvoirs, de dépendances et de contraintes (sociologie des Organisations). Le troisième cadre théorique évoque les techniques de GPRH comme des technologies, dont les acteurs doivent s’approprier le fonctionnement par un apprentissage. Ces trois théories constituent la trame de notre revue de littérature.

L’approche de la contingence structurelle des Organisations (BURNS et STALKER 1961, LAWRENCE et LORSCH 1967) examine diverses Organisations et souligne le rôle des structures organisationnelles dans l’explication de leurs configurations particulières (MINTZBERG 1995). Par sa perspective ‘correspondance’ (à un environnement correspond un agencement des structures de l’Organisation), cette approche théorique n’étudie pas le processus de construction des structures organisationnelles pour identifier les différences structurelles entre les Organisations. Son apport est dès lors ex-post : elle constate une situation et peut en formaliser les particularités par la référence aux caractéristiques structurelles d’une ‘entreprise type’ (concurrents, …). Deux fonctions rendent compte de la diversité des formes organisationnelles : la différenciation, conçue comme « les différences d’attitudes et de comportement » des acteurs et des départements de l’Organisation, et l’intégration, soit « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement » (LAWRENCE, LORSCH 1994). La théorie de la contingence structurelle explique la variété des techniques de GPRH des Organisations par la nécessité de concevoir des pratiques différenciées, adaptées aux caractéristiques distinctives de chaque Organisation. Cette théorie confirme la validité du modèle de référence de GPRH pour les Organisations, mais en souligne toutefois les ‘insuffisances’, les Organisations ne constituant pas un ensemble homogène. L’Organisation adapte les préconisations du modèle de référence à sa structure spécifique. Cette adaptation réside en un mécanisme de mise en adéquation du modèle à l’Organisation et à son environnement. Différents modèles théoriques de GPRH se distinguent alors par le choix des caractéristiques structurelles influentes sur le modèle de référence. Deux ensembles émergent de l’application de la théorie de la contingence structurelle des Organisations à la GPRH.

➤ Une perspective intra-organisationnelle s’intéresse à la différenciation des GPRH selon les comportements attendus des acteurs composant l’Organisation (concept de différenciation). A l’objectif organisationnel d’implication du personnel correspondent différentes pratiques de GPRH recourant, selon leurs options, à une approche pédagogique (BEER et Alii 1984, ALPANDER 1982) élaborée autour de l’intelligibilité du modèle de GPRH pour les acteurs, au marketing social obéissant à une démarche demande – offre / fournisseur – clients (IGALENS 1993 1997, PERETTI 1996), à une approche culturelle constituée par un ensemble de valeurs communes aux acteurs et à l’Organisation (ARMSTRONG 1989 1992, SCHULER 1993) ou à une conception socio-économique de la GPRH articulant des incitations financières et symboliques (SAVALL et ZARDET 1995a, 1995b).

➤ Une perspective extra-organisationnelle étudie les caractéristiques de l’environnement externe de l’Organisation et ses mécanismes stratégiques d’adaptation pour déterminer la GPRH optimale (concept d’intégration). Cette perspective élabore quatre modèles : une GPRH appropriée au degré de stabilité et d’évolution de l’environnement (STONE et FIORITO 1986, GOLDEN et RAMANUJAM 1985), aux stratégies de croissance et de développement (JARDILLIER 1972, ALPANDER 1989), à la performance économique (GALBRAITH 1993, AGRO et Alii 1996), ou aux objectifs stratégiques de perfection / d’excellence (IGALENS 1993, DEVANNA et Alii 1984).

Plus que divergents, ces deux ensembles théoriques montrent leur complémentarité dans la construction d’une GPRH liée à la stratégie de l’Organisation, à son environnement, et garantissant des ressources humaines adaptées à ses options stratégiques. L’optimum organisationnel, défini par la complémentarité des perspectives intra et extra organisationnelle, est réputé atteint par l’application de la démarche séquentielle et linéaire du modèle de référence de GPRH. Le tout procède d’une démarche instrumentale où la GPRH établit les objectifs à atteindre pour réaliser l’optimum, et les techniques en assurent la réalisation par des mécanismes impersonnels de planification, de contrôle et d’ajustement. La théorie de la contingence structurelle des Organisations et le modèle de référence soulignent le rôle déterminant joué par les techniques de GPRH dans la Stratégie de l’Organisation ; elles omettent toutefois d’en expliquer la genèse dans les situations de gestion des acteurs.

Ce premier ensemble théorique, malgré l’avancée scientifique et pratique qu’il génère, ne rend compte que partiellement du processus de structuration des GPRH dans les Organisations et omet les difficultés pratiques rencontrées par les Organisations lors de la construction de leur GPRH. Combien de gestionnaires ont pu constater la dynamique de groupe enclenchée par l’élaboration de la GPRH … contre sa mise en œuvre ou pour son contrôle politique ? L’Organisation n’est pas qu’un ensemble rationnel, finalisé par l’atteinte d’objectifs et l’agencement de ressources, c’est également une sociostructure (FOMBRUN 1986), c’est-à-dire un lieu où s’exercent des relations sociales, entre des individus et des groupes, insérées dans la structure administrative de l’Organisation. Parmi ces relations, le pouvoir et l’influence intéressent particulièrement l’élaboration de la GPRH. Les acteurs forment des coalitions, des contre-pouvoirs, dont les pratiques informelles procèdent à la façon de Pénélope, défaisant la nuit, la GPRH élaborée le jour. Les adaptations structurelles ne paraissent pas alors suffisantes pour expliquer les techniques de GPRH. Elles doivent être complétées par une approche sociopolitique, intéressée par les interactions entre le modèle de référence et les comportements des acteurs. C’est le second corps théorique intéressé par la structuration des techniques de GPRH, la problématique retenue par la Sociologie des Organisations (CROZIER et FRIEDBERG 1977) et les théories de GPRH focalisées sur la compréhension du fonctionnement des situations de gestion (LEONARD 1995). Elles recherchent l’origine du pouvoir possédé par les acteurs et expliquent leurs comportements par le déséquilibre politique introduit par la GPRH. La GPRH, en valorisant certaines compétences, certains métiers, en ‘effacent’ d’autres, dont les titulaires réagissent alors pour justifier leur position, leur importance, dans l’Organisation. Le raisonnement en termes de relations de pouvoirs, de dépendances et de contraintes réintroduit l’humain et aborde l’Organisation comme un « construit social » (CROZIER et FRIEDBERG 1977) où la coopération  des participants et leur implication dans un même système résultent d’une négociation et, finalement, d’une relation contractuelle. L’hypothèse sociopolitique contribue alors à la compréhension des situations de gestion (GIRIN 1990) en expliquant l’état des techniques de GPRH par les relations, nouées entre les individus et les collectifs, influentes sur la mise en œuvre du modèle de référence. Elle constitue une seconde explication des GPRH des Organisations, qui rend compte des enjeux, contraintes, pouvoirs cristallisés et révélés par l’application séquentielle et linéaire de son modèle de référence. Les techniques de GPRH sont rapportées comme un point d’équilibre entre les différents enjeux des acteurs et les coûts associés à la négociation. La perspective sociopolitique est essentiellement sociale, sa préoccupation n’est pas organisationnelle et gestionnaire : elle constate et explique la construction de l’action collective dans un cadre particulier, l’Organisation. Ainsi, son objet de recherche s’intéresse peu à l’interaction, aux liens, entre l’émergence et l’efficacité des techniques de GPRH dans les situations de gestion des acteurs.

Le rapport de stage ou le pfe est un document d’analyse, de synthèse et d’évaluation de votre apprentissage, c’est pour cela rapport-gratuit.com propose le téléchargement des modèles complet de projet de fin d’étude, rapport de stage, mémoire, pfe, thèse, pour connaître la méthodologie à avoir et savoir comment construire les parties d’un projet de fin d’étude.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
1. LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES
2. LE PROCESSUS DE STRUCTURATION, PROBLEMATIQUE, THEORIES ET PARADIGMES RETENUS
2.1. Le processus de structuration de la GPRH, éléments de définition
2.2. Le champ de la recherche, des techniques de GPRH dans des Organisations complexes
3. INTERETS THEORIQUES / PRATIQUES D’UNE ETUDE DU PROCESSUS DE STRUCTURATION DE LA GPRH
4. PLAN DE RECHERCHE
PREMIERE PARTIE. CADRES THEORIQUES DU PROCESSUS DE STRUCTURATION DES TECHNIQUES DE GPRH
CHAPITRE 1. LE MODELE DE REFERENCE DE GPRH ET LES INSUFFISANCES DE LA PERSPECTIVE RATIONALISTE ET INSTRUMENTALE
1.1. LE MODELE DE REFERENCE DE GPRH, UN PRODUIT DES AXIOMES DES PARADIGMES MECANISTE ET ORGANIQUE
A. Les Préceptes du paradigme Mécaniste : rationalisme et universalité
B. Des préceptes contingents selon le paradigme Organique
1.2. LE MODELE DE REFERENCE DE GPRH, UNE PROCEDURE SEQUENTIELLE ET CONTINGENTE
A. Le modèle de référence de GPRH
B. Une GPRH au service du projet Stratégique de l’Organisation
1.3. UN MODELE DE REFERENCE INADAPTE AUX ORGANISATIONS COMPLEXES
A. Les Organisations – réseau, des Organisations complexes
B. Le processus, un déterminant négligé par le modèle théorique
C. Une GPRH tactique et non stratégique
D. Des RH traitées comme des Objets et non comme des acteurs de la GPRH
E. Une conception partielle de l’environnement organisationnel
CHAPITRE 2 LA DYNAMIQUE SOCIALE DE STRUCTURATION DE LA GPRH
2.1. LA REALITE EST UN CONSTRUIT COMPLEXE, LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE
A. Les préceptes du paradigme Constructiviste
B. L’interdépendance des décisions de Stratégie et de GPRH
2.2. LES PARADIGMES DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
A. Sciences Cognitives et apprentissages des acteurs, les méta-modèles de l’apprentissage
B. Les Sciences Cognitives : modélisation de l’Apprentissage au sein des Organisations
2.3. LA GPRH, UNE DYNAMIQUE D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
A. Eléments pour une rupture avec le modèle Organique de GPRH
B. La GPRH, un processus complexe d’apprentissages organisationnels
C. Une GPRH construite dans les situations de gestion des acteurs
DEUXIEME PARTIE. CADRE OPERATOIRE, LE PROCESSUS DE STRUCTURATION DES TECHNIQUES DE GPRH
CHAPITRE 3. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
3.1. ORIENTATION DE LA RECHERCHE, LA STRUCTURATION DES TECHNIQUES DE GPRH
A. Une recherche sur le processus d’apprentissage organisationnel de la GPRH
B. Postulats de recherche
3.2. UNE RECHERCHE FONDEE SUR LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE ET LA THEORIE DE L’ENACTION
A. Rattachement au Paradigme Constructiviste
B. Choix d’un modèle théorique : l’Apprentissage Organisationnel par modifications des cartes cognitives
C. Intérêts d’une perspective Cognitive pour la compréhension du processus de structuration des techniques de GPRH
CHAPITRE 4. UNE RECHERCHE QUALITATIVE
4.1. UNE OPTION POUR UNE RECHERCHE QUALITATIVE
A. Validité scientifique externe du modèle
B. Validité scientifique interne du modèle
4.2. UNE RECHERCHE-ACTION
A. La recherche-action, définition théorique
B. Application à une recherche sur le processus de structuration des techniques de GPRH
4.3. UNE OBSERVATION PARTICIPANTE
4.4. LIMITES DE LA RECHERCHE-ACTION ET DE L’OBSERVATION PARTICIPANTE
CHAPITRE 5. TERRAIN DE VALIDATION ET PROTOCOLE DE RECHERCHE
5.1. LE TERRAIN EMPIRIQUE, UN RESEAU ORGANISATIONNEL D’ORGANISATIONS COMPLEXES
A. Un réseau organisationnel d’Organisations complexes
B. Pertinence du terrain empirique pour le modèle de recherche
5.2. PROTOCOLE DE RECHERCHE, UN ECHANTILLON DE RECHERCHE QUALITATIF
A. Un échantillon d’Organisations représentatives qualitativement du secteur sanitaire et social
B. Des concepts aux variables, le processus de recueil des observations
TROISIEME PARTIE. RESULTATS DE RECHERCHE, LE PROCESSUS DE STRUCTURATION DES TECHNIQUES DE GPRH
CHAPITRE 6. LES ADAPTATIONS STRUCTURELLES DU MODELE DE REFERENCE DE GPRH
6.1. RECHERCHE-ACTION, OBSERVATIONS PARTICIPANTES ET ADAPTATIONS STRUCTURELLES
A. Constitution de la preuve d’adaptations structurelles
B. Une recherche-action conforme au modèle de référence de GPRH
6.2. LES ADAPTATIONS STRUCTURELLES DU MODELE DE REFERENCE DE GPRH GENEREES PAR LES CARACTERISTIQUES DES ORGANISATIONS COMPLEXES
A. Les adaptations structurelles générées par l’activité des Organisations complexes
B. Les adaptations structurelles produites par l’implication des organisations complexes dans un « réseau organisationnel »
CHAPITRE 7. LE PROCESSUS D’APPRENTISSAGE INDIVIDUEL, L’ASSIMILATION ET L’ACCOMMODATION DU MODELE DE REFERENCE DE GPRH
7.1. RECHERCHE-ACTION, OBSERVATIONS PARTICIPANTES ET PREUVES DE PROCESSUS COGNITIFS INDIVIDUELS
A. Particularités de la preuve d’adaptations cognitives du modèle de référence de GPRH
B. Constitution de la preuve d’adaptations cognitives, aspects théoriques et méthodologiques
7.2. LE PROCESSUS D’APPRENTISSAGE INDIVIDUEL DU MODELE DE REFERENCE DE GPRH
A. La phase de prise de connaissances du modèle de référence de GPRH
B. un Processus de négociation du sens de la GPRH
C. Le processus d’Appropriation de la GPRH dans les représentations mentales
D. Le processus de Finalisation de la GPRH dans les représentations mentales
CHAPITRE 8. L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL PAR LA CONVERGENCE DES REPRESENTATIONS SOCIALES DE LA GPRH
8.1. LES REPRESENTATIONS SOCIALES DE LA GPRH, PREUVES D’ADAPTATIONS SOCIOCOGNITIVES DU MODELE DE REFERENCE DE GPRH
A. L’Analyse sémiotique des questionnaires ‘apprentissage collectif’
B. Les stéréotypes de la GPRH, un préalable nécessaire à l’émergence des représentations sociales
C. Les représentations sociales de la GPRH
8.2. L’EVOLUTION DES REPRESENTATIONS SOCIALES DE LA GPRH PAR LE PROCESSUS
A. La GPRH est un construit social, résultat d’une d’évolution des représentations égocentrées
B. L’apprentissage des professionnels par l’évolution des représentations sociales attribuées à l’employeur
8.3. LA CONVERGENCE DES REPRESENTATIONS SOCIALES DE LA GPRH
A. la convergence des représentations sociales
B. Une convergence attachée à l’évolution des représentations égocentrées
C. Une situation fine plus contrastée marquant des déformations des représentations égocentrées et attribuées
D. La fédération des représentations égocentrées et attribuées en une représentation organisationnelle
E. La transformation de la représentation organisationnelle en une compétence de GPRH
CONCLUSION GENERALE

Rapport PFE, mémoire et thèse PDFTélécharger le rapport complet

Télécharger aussi :

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.