Soutenance mémoire
Une forme de coopération particulière : les partenariats d’exploration
L’objet de ce travail est de montrer qu’une forme de collaboration entre entreprises, sans doute très ancienne et déterminante, a été insuffisamment étudiée, voire occultée. Il s’agit donc de qualifier l’activité sous-jacente, l’exploration, et les formes de coopération correspondantes. Nous appellerons celles-ci les partenariats d’exploration, nous tenterons de justifier leur importance à la fois d’un point de vue pratique et à un niveau théorique, et d’indiquer en quoi leur caractérisation peut-être féconde. Dans la nouvelle donne économique fondée sur la compétition par l’innovation et la personnalisation des services et des produits, les entreprises sont sommées de mener des investigations de plus en plus en amont sur de nouveaux potentiels de valeur. L’exploration consiste pour nous en cette activité d’investigation et de reconnaissance de nouveaux champs d’action ou, plus spécifiquement, de « champs d’innovation » (Fixari et Hatchuel, 1998, Aggeri, Fixari et Hatchuel, 1998). Cette activité est nécessairement collective, d’autant plus qu’elle concerne des objets qui mobilisent plusieurs disciplines, mêlent différentes problématiques et ne rentrent pas forcément dans les catégories habituelles de compétences. Elle ne porte ni sur des produits tangibles, ni sur des projets clairement établis : elle vise au contraire à cerner des potentiels d’action. De la même manière, l’exploration collective ne se déroule pas forcément dans des groupements constitués : les acteurs cherchent au contraire à évaluer les collectifs nécessaires et les formes de regroupement appropriées.Aussi l’exploration collective ne se donne-elle pas facilement à voir. Une telle activité a probablement toujours existé, mais nous pensons que l’importance croissante des partenariats d’exploration oblige à reconsidérer les hypothèses usuelles des modèles de la coopération. Ceux-ci partent en effet le plus souvent d’objets connus ou de relations données pour analyser les modalités de coopération. Ils se révèlent insuffisants face à des situations où projets et relations ne sont pas préalablement connus, mais demandent à être conçus. Il y a donc un enjeu théorique important à réviser nos cadres d’analyse de la coopération pour rendre compte des partenariats d’exploration. Ensuite, nous pensons qu’il y a également un enjeu considérable à soutenir l’exploration par l’identification de techniques de gestion appropriées. De nombreux éléments convergent en effet pour souligner certaines défaillances des méthodes actuelles de gestion. De nombreuses crises sont repérables; elles témoignent d’après nous du besoin de nouvelles expertises gestionnaires pour piloter les pratiques d’exploration collective. Dans cette introduction, nous allons justifier l’utilité d’un nouvel examen de la question des coopérations interentreprises, tout en prenant acte de la somme des travaux déjà effectués sur ce thème. Nous discuterons de quelques crises qui accompagnent la multiplication des coopérations en situation deconception et d’innovation. Cette évolution des formes de coopération engendre de nombreuses crises. Différents cas empiriques renforcent ce constat et soulèvent des questions nouvelles. Il s’agit donc dans un premier temps de mettre en évidence l’actualité la question de recherche (section I-), pour préciser nos questions de recherche et l’approche méthodologique retenue. Nous pourrons alors esquisser le plan de cette thèse (section II-)
L’EXPLOSION DES COOPÉRATIONS DANS LE DOMAINE DE LA RECHERCHE ET DU DÉVELOPPEMENT
Comme le note J. Hagedoorn, les activités « amont » de l’entreprise, la recherche et le développement de nouveaux produits en particulier, étaient jusqu’à récemment considérées comme celles pour lesquelles les entreprises étaient les plus réticentes à coopérer (Hagedoorn, 2001). Ce sont en effet les activités qui fondent le cœur stratégique des entreprises, a fortiori depuis que la compétition se joue sur les compétences détenues par les entreprises, les innovations et le rythme de renouvellement des produits. Mais d’un autre côté, la pression et les exigences accrues sur ces activités ont poussé à une rationalisation sans précédent des activités de conception (Weil, 1999). Dès lors, les entreprises ont cherché à partager les ressources et à s’unir pour développer leurs capacités d’innovation. Il s’agit par exemple de réunir des investissements toujours plus importants, en particulier pour des technologies « génériques » comme l’électronique ou la biotechnologie, ou bien de partager les risques de recherches toujours plus incertaines, voire aléatoires, ou encore de combiner des expertises dispersées et de coordonner des stratégies de développement pour des produits de plus en plus interdépendants comme en informatique (Teece, 1992). La globalisation et toutes les formes de coopération touchent donc depuis peu, mais à un rythme qui n’a cessé de s’accélérer, ces activités qui constituaient jusqu’à présent l’identité même des entreprises et le cœur de l’élaboration de leur stratégie. Encore récemment, la coopération concernait essentiellement la production, la commercialisation de produits, ou la coopération technique au stade de la concurrence : la coopération technique correspondait alors à des échanges de savoir-faire, des concessions de licence, des transferts de technologie, etc. Désormais, on trouve de plus en plus de coopération à un stade préconcurrentiel de développement. J. Hagedoorn a ainsi montré la formidable progression du nombre de partenariats en R&D au cours des 40 dernières années (figure 1) (Hagedoorn, 1996, Hagedoorn, 2001).
L’INTER-FIRMES COMME LE LIEU PRIVILÉGIÉ DE L’INNOVATION ET DE L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES ?
Les observateurs et théoriciens ne s’y sont d’ailleurs pas trompés. On ne coopère plus seulement pour mettre au point ou concevoir un produit ensemble et gérer ainsi les multiples problèmes d’interfaces. En vogue notamment dans le secteur automobile, la stratégie du « co-développement » a été distancée par la coopération comme moyen de stimuler l’innovation et de capter de nouveaux marchés :
– C’est via la coopération avec le client que l’on innove, car lui seul est en mesure de renvoyer des évaluations rapides de nouveaux produits. Pour ne citer qu’un exemple, les communautés d’utilisateurs des systèmes informatiques sont appelées à coopérer dans le développement, la mise au point et l’amélioration des systèmes plus ou moins « open-source » (Sawhney et Prandelli, 2000). Mais on peut aussi rappeler que la connaissance du marché local est également, selon Kogut, ce qui motive les alliances avec des entreprises locales (Kogut, 1988).
– La coopération est ensuite un vecteur de réactivité par rapport à des marchés de plus en plus volatiles comme le textile. Plus proches du marché, plus dynamiques, les entreprises de petite taille peuvent ainsi, lorsqu’elles se groupent, proposer une offre très variée et audacieuse. A chaque saison, certaines entreprises verront leurs gammes de produits délaissées par la clientèle, mais elles pourront alors produire en sous-traitance les surplus de commandes des autres (Piore et Sabel, 1989).
– Un autre argument souvent mis en avant relève de la complémentarité des ressources et de l’interdépendance des produits, une innovation ne pouvant que rarement être introduite seule. On a aussi souvent insisté sur les difficultés des entreprises à sortir, seules, d’un schéma de produit stabilisé et à rouvrir les degrés de liberté. Selon cette analyse, les petites structures et les nouveaux entrants sont en bien meilleure position pour proposer des innovations radicales avec des réorientations fortes par rapport aux entreprises dominantes. Du coup, à chaque nouvelle génération de produits correspondrait souvent un renouveau des entreprises dominantes (Henderson et Clark, 1990). Pour les entreprises en place, un des moyens de ne pas être évincées consiste alors à coopérer en amont avec de nouveaux entrants.
– Plus en amont encore, la vitesse de développement des nouvelles technologies, comme les technologies de l’information ou la biotechnologie, semble aller de pair avec la complexité des systèmes et le montant des investissements consentis au niveau de la recherche. La coopération entre entreprises et avec les laboratoires de recherche constitue alors tout à la fois le moyen de croiser des expertises très pointues de disciplines variées et de partager les coûts et les risques de recherches de plus en plus incertaines. Une première configuration renvoie à ce que l’on pourrait décrire comme une constellation d’acteurs travaillant sur des domaines d’expertises très spécialisés. La biotechnologie en offre un exemple remarquable, à la croisée de la médecine, de la chimie et de la physique. Les projets d’investigation en collaboration sont montés au coup par coup et l’enjeu est alors, comme le montre Powell, de tisser suffisamment de liens au sein du réseau pour gagner une certaine réputation et obtenir les contrats qui permettront de développer de nouvelles connaissances sur les créneaux les plus porteurs (Powell, Koput et Smith-Doerr, 1996). Une seconde configuration, très différente, renvoie aux programmes de recherche conjoints à plusieurs entreprises pour développer, à un stade pré-concurrentiel, des connaissances sur des technologies « génériques » (« enabling technologies »), c’est-àdire des technologies suffisamment ouvertes pour autoriser ensuite le développement d’applications très variées (Gibson et Rogers, 1994, Mothe, 1997). Ainsi, selon les secteurs, ce sont les stratégies de coordination pilotées par une entreprise comme Intel capable de jouer le rôle d’architecte de toute une industrie (Gawer et Cusumano, 2002, Gawer, 2000), les liens entre laboratoires publics et entreprises privées, les structures de consortia, ou les communautés de liens pérennes entre petites entreprises (Powell, Koput et Smith-Doerr, 1996, Saxenian, 1994), qui sont à l’origine des innovations et des stratégies gagnantes. La coopération interentreprises est ainsi devenue le lieu privilégié de l’innovation, le « locus of innovation » par excellence, s’arrogeant ainsi l’une des principales fonctions de l’entreprise… L’objet des coopérations s’étant à ce point déplacé, on comprend alors les déstabilisations induites non seulement dans la nature des relations, mais aussi au sein même des entreprises. Dans la section suivante, nous allons essayer de mettre en évidence quelques unes des manifestations des crises qui en résultent.
De nouvelles orientations de recherche : du pourquoi au comment
Cette phase de rationalisation se traduit d’ailleurs par de nouvelles orientations de recherche. Là où les études cherchaient à décrire les mobiles des relations interentreprises et à en justifier les objectifs stratégiques (Contractor et Lorange, 1988, Dussauge et Garrette, 1990), la recherche s’est engagée dans l’analyse des processus de coopération, des problèmes rencontrés et modes de pilotage concrets. Des progrès remarquables ont ainsi été faits dans la compréhension du phénomène et de ses difficultés, grâce à la prise en compte des dimensions sociales (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996), institutionnelles ou politiques (Ebers, 1997) et des facteurs de contingence (Oliver, 1990). On voit alors à l’œuvre différentes logiques s’entrechoquer dans des processus non linéaires et non nécessairement convergents (Piron, 2000). Pour reprendre Ebers et Grandori, « interorganizational networking is subject to dynamic evolution because over time the forms, outcomes, and actors’ evaluations of inter-organizational networking change due to inherent development processes. The dynamics driving these development processes originate, we submit, in the specific outcomes of networking. These outcomes change over time the (pre)-conditions for networking. Through processes of revaluation, learning, and adaptation, they may thus lead to adjustments, and sometimes the termination, of the originally implemented ties and forms of inter-organizational networking. The development dynamic thus has the structure of a feedback loop » (Ebers et Grandori, 1997). Cette situation résume à notre sens l’influence de la nature de l’objet et de son caractère plus ou moins innovant : plutôt qu’une opération de mise en œuvre de stratégies préalablement définies, les relations de coopération suivent dans des contextes innovants des itinéraires turbulents, que certains ont décrit comme cycliques (Ring, 1997, Ring et Van de Ven, 1994), mais dont l’une des caractéristiques essentielles est précisément d’être incertains quant aux objectifs stratégiques. C’est là l’un des apports majeurs de l’analyse de Doz (Doz, 1996). Etant donnée l’incertitude du processus et des résultats d’une coopération au niveau de la recherche et du développement, de nouvelles formes de pilotage doivent être adoptées pour prendre en compte les apprentissages et les évolutions du contexte au cours du processus de coopération.
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Table des matières
INTRODUCTION : CRISES ET ACTUALITÉ DE LA COOPÉRATION INTERENTREPRISES
I- LA COOPÉRATION INTERENTREPRISES : CRISES ET PERSPECTIVES
I-1. L’actualité renouvelée de la question : de nouveaux objets de coopération
A- L’explosion des coopérations dans le domaine de la recherche et du développement
B- L’inter-firmes comme le lieu privilégié de l’innovation et de l’élaboration des stratégies ?
I-2. L’inter-firmes en proie à des déstabilisations majeures
A- L’entreprise en crise ?
B- La coopération en proie à l’instabilité
C- Des conflits de plus en plus fréquents
D- La gestion des processus de coopération : les nouvelles préoccupations
II- ÉTUDIER LES RATIONALISATIONS EN COURS : PRÉSENTATION DES CAS ET SYNOPSIS DE LA THÈSE
II-1. Questions de méthodes : une démarche d’exploration
A- Trois cas de recherches-interventions
B- Mobilisation d’autres cas et mise à l’epreuve : le principe d’inachèvement
II-2. Des cas empiriques révélateurs de nouvelles pratiques
A- Un panel varié de régimes de conception
B- Les processus de coopération : des modes de pilotage contingents aux régimes de conception
C- Les questions de recherche : formes des partenariats d’exploration et voies de rationalisation
II-3. Organisation de la thèse : plan d’ensemble
A- Un cadre d’analyse pour étudier les coopérations d’exploration
B- Techniques de pilotage et formes de rationalisation des partenariats d’exploration
PARTIE I : COOPÉRER EN SITUATION D’EXPLORATION, UNE APPROCHE PAR LES RÉGIMES DE CONCEPTION
I- LES LIMITES DES APPROCHES CLASSIQUES
I-1. Coopérer, c’est encadrer des relations ?
I-2. Coopérer, c’est rapprocher pour mieux communiquer ?
I-3. L’éparpillement des catégories : nos cadres théoriques en défaut
A- Des typologies sur les relations
B- Des typologies sur les interdépendances
C- Comment classer une coopération particulière ?
I-4. De la diffusion de l’innovation à la conception
II- ADOPTER LE POINT DE VUE DE LA CONCEPTION POUR ÉTUDIER DES OBJETS ÉMERGENTS
II-1. Projet et co-développement : l’organisation du développement
II-2. Les limites du co-développement : l’innovation au risque d’un nouveau ‘Dominant Design’
II-3. Création de ressources et pilotage de l’innovation
A- Risques versus incertitudes
B- Pilotage de la recherche et gestion des risques 6
C- Instabilité des relations ou conception de nouveaux systèmes de relations ?
III- UN CADRE D’ANALYSE DE LA COOPÉRATION : COORDINATION ET COHÉSION
III-1. Vers une caractérisation de l’exploration
A- Une métaphore instructive : les explorateurs de nouvelles contrées
B- De la décision à l’apprentissage organisationnel
C- L’exploration ou l’expansion de mondes connus
D- L’exploration collective : une double crise de la coopération
E- Des processus de révision des opérations, des critères d’évaluation et d’équité
III-2. Le diptyque de la coopération : coordination et cohésion
A- Chester Barnard et l’essence d’une organisation coopérative
B- Coordination
C- Cohésion
IV- CONCLUSION
IV-1. Deux dimensions confondues ou deux dimensions qui s’ignorent
A- La multifonctionnalité des dispositifs de gestion
B- Considérer une dimension « sachant l’autre » : des raisonnements tronqués
IV-2. L’exploration ou la mise en crise simultanée des deux dimensions
PARTIE DEUX : LES MÉCANISMES DE COORDINATION ; QUELS PRINCIPES POUR LES SITUATIONS D’EXPLORATION ?
I- LIMITES DES MÉTHODES TRADITIONNELLES FACE AUX SITUATIONS D’EXPLORATION
I-1. En situation d’exploration, les modèles de coordination en question
A- Des dispositifs de coordination précaires et difficiles à évaluer
B- Les Modèles de coordination : variations autour des principes de découplage et de délégation
C- Les hypothèses implicites et leurs limites face à l’exploration
I-2. Les limites des savoirs d’interface : comment diviser le travail ?
A- Les surprises de la conception : l’exemple du projet Laguna II
B- L’innovation et l’introduction de nouveaux types de risques
C- Les limites des savoirs d’interface : un constat qui dépasse largement le cas de la Laguna II
I-3. Les limites des savoirs de prescription : comment déléguer ?
A- La déclinaison des objectifs : un exercice délicat
B- Des critères d’évaluation propres à chaque organisation
C- Des paramètres de conception indéterminés en situation d’innovation
D- Conclusion : les hypothèses de découplage et de délégation à revoir
II- VERS DE NOUVEAUX PRINCIPES DE COORDINATION POUR L’EXPLORATION
II-1. Développer un objet dont l’architecture est stabilisée
A- Les épreuves de validation comme opportunités d’apprentissage
B- Les enjeux du pilotage : la gestion des risques
C- Apprentissages et réouvertures : piloter la reconstitution de savoirs des métiers
D- Tableau de synthèse
II-2. Développer un demi-produit commun à différents partenaires
A- L’instrumentation de la coordination : « descentes accélérées » et compromis
B- Les enjeux du pilotage : le management critique
C- Apprentissages et réouvertures des espaces d’action : régénérer les savoirs et les espaces de synergie possibles
D- Tableau de synthèse
II-3. L’exploration d’un champ conjoint d’innovation
A- L’instrumentation de l’exploration : le maquettage
B- Les enjeux du pilotage : organiser les missions d’exploration
C- Apprentissages et réouvertures : la qualification de nouveaux espaces de coopération
D- Tableau de synthèse
III- CONCLUSION : L’EXPLORATION OU LA CONSTRUCTION DE VIRTUALITÉS À ACTUALISER
III-1. Des mouvements de rationalisation de la coordination selon les régimes de conception
A- Cohérence entre instrumentation de la coordination et régime de conception
B- Des modalités de coordination dynamiques et révisables
III-2. La construction des capacités d’action et de nouveaux espaces d’action
III-3. la constitution d’intérêts et de collectifs : un corollaire de l’exploration
A- Les intérêts : une dimension comprise dans l’objet de l’exploration
B- L’impact des choix de coordination sur les espaces futurs d’action commune
C- La « rationalité interactive » des partenariats d’exploration
TROISIÈME PARTIE : LES CONDITIONS DE L’EXPLORATION COLLECTIVE ; VERS UN AFFECTIO PRO SOCIO ?
I- APERÇU DES THÈSES CLASSIQUES : LA DÉFINITION DU CADRE DE COHÉSION COMME PRÉREQUIS POUR L’ACTION
I-1. La cohésion considérée comme distribution initiale de droits et d’obligations mutuelles
A- L’entreprise comme arrangement particulier des droits : la théorie des droits résiduels
B- Les formes hybrides comme arrangements particuliers de droits et devoirs
C- Des mécanismes d’autorité privée pour compléter les contrats
I-2. Discussion sur les préférences : des déterminants des cadres de cohésion ?
A- Les communautés de référence : acteurs stratégiques et identités collectives
B- L’analyse des conventions : des principes de justification au « vide rationnel »
I-3. Conclusion : vers l’exploration des préférences
II- L’INDÉTERMINATION DES CADRES DE COHÉSION DANS LES RÉGIMES INNOVANTS
II-1. Le projet Laguna II : les défaillances des techniques contractuelles
A- Le contrat d’entreprise : un cadre infaillible ?
B- Les dérives sur le projet de la Laguna II
C- Vers des principes plus souples : comment gérer les études avant-contrat ?
II-2. La plate-forme B et la multimodalité : des principes de cohésion en émergence
A- Des cadres généraux de cohésion
B- Des projets visant l’émergence d’un intérêt commun : un cadre de cohésion nécessairement ouvert
II-3. Les enjeux de l’exploration : préserver un cadre de cohésion ouvert
A- Explorer ses préférences ou éviter tout engagement
B- Le durcissement de l’indétermination
C- Conclusion : des formes de cohésion précaires pour l’exploration
III- ENGAGER L’ACTION SANS S’ENGAGER : UNE GAGEURE ?
III-1. Une cohésion ouverte au risque d’entraver l’action ?
A- L’incertitude sur les résultats freine l’implication des acteurs
B- L’incertitude sur les contributions et les responsabilités modère les ambitions communes
C- Les difficultés du mandatement
III-2. Engagement dans l’action et désengagement : des actes lourds de conséquences
A- Des désengagements problématiques : deux exemples sur la plate-forme B
B- L’exploration aux frontières du développement : les défauts d’une instance d’arbitrage
C- L’exploration ou les risques de rupture de pourparlers
III-3. Conclusion : le double sens de l’engagement
A- Les effets juridiques des actions d’exploration
B- L’incomplétude du droit : une notion discutable
IV- DE NOUVEAUX DISPOSITIFS DE COHÉSION : DE L’AFFECTIO SOCIETATIS À L’AFFECTIO PRO SOCIO ?
IV-1. Le fonctionnement d’un collectif d’exploration : le rôle d’une instance de pilotage conjointe
A- Organiser la récursivité des engagements
B- Gérer les effets des missions conjointes
IV-2. Le pilotage de l’évolution temporelle du cadre de cohésion
A- La transition vers d’autres régimes de conception
B- Gérer la temporalité de la genèse du cadre de cohésion
C- Les partenariats d’exploration comme cadres d’émergence de la cohésion : une association pro socio
V- CONCLUSION : L’EXPLORATION OU LA CONSTRUCTION DES CONDITIONS DE COLLECTIFS FUTURS
V-1. Le cadre de cohésion : un véritable objet de gestion
V-2. La formation des conditions d’action et de nouveaux espaces de coopération
V-3. L’orientation des voies d’action : l’influence de la cohésion sur l’exploration
A- Les choix de cohésion comme obstacles éventuels à l’action
B- La construction des intérêts comme vecteur de reconception des objets de coopération
PARTIE QUATRE : LES TECHNIQUES DE GESTION ENTRE COORDINATION ET COHÉSION
I- LA DOUBLE PRÉCARITÉ : DES SITUATIONS DE COUPLAGE FORT ENTRE COORDINATION ET COHÉSION
I-1. L’influence de la coordination sur la cohésion
A- À coordination donnée, la cohésion est déterminée : la règle de « l’efficience comparée »
B- Concevoir la coordination pour générer de nouveaux cadres de cohésion
I-2. L’impact de la cohésion sur la coordination
A- Un cadre de cohésion donné circonscrit les possibilités de coordination
B- Concevoir la cohésion pour générer de nouveaux objets de coordination
II- LES PARTENARIATS D’EXPLORATION : ÉLÉMENTS DE TYPOLOGIES
II-1. Variété des conditions initiales
A- L’intention d’exploration
B- Types d’exploration
II-2. Typologies des crises
A- La double indétermination : les risques de paralysie de la coopération
B- Incompatibilité avec le régime de conception
C- Des acteurs aux visées divergentes ?
II-3. Typologie des « débouchés » des partenariats d’exploration
A- La convergence vers un équilibre stable
B- L’expansion vers de nouveaux espaces
III- VERS UNE INGÉNIERIE DU COUPLAGE ?
III-1. La philosophie gestionnaire : gérer des trajectoires d’exploration
A- Gérer la valeur poursuivie : identification et circonscription des zones d’exploration
B- Gérer le confinement et ses propagations : le couplage en action
C- Les conditions de représentations partagées
III-2. Substrats formels de l’exploration : outils de qualification et de révision
A- Les instruments de la récursivité : retour sur le management critique
B- La gestion de la valeur : les instruments de qualification
III-3. Les figures d’acteur du management critique : le dilemme des balanciers
A- Centraliser ou non ? Où situer le foyer de la coopération ?
B- La nature des compétences du pilote
III-4. Conclusion : les partenariats d’exploration comme lieu de formation des stratégies
PARTIE CINQ : MODÈLES DE GESTION ET ÉVOLUTIONS DU DROIT ; VERS UN CADRE LÉGAL POUR LES PARTENARIATS D’EXPLORATION ?
I- LE DROIT FACE À L’ÉMERGENCE DES PARTENARIATS D’EXPLORATION : UN REGARD GESTIONNAIRE
I-1. Les déséquilibres du droit : bref état des lieux
A- L’instabilité des relations
B- Des nouveaux dispositifs légaux
C- Des évolutions cohérentes avec un essor de l’exploration conjointe
I-2. Conséquences pour la gestion
A- Les gestionnaires face aux dispositifs juridiques
B- Premier élargissement : la conception des contrats
C- Second élargissement : l’évolution législative
II- LES ÉVOLUTIONS DU DROIT EN QUÊTE DE FLEXIBILITÉ
II-1. L’évolution du droit des obligations
A- Les techniques pour moduler son engagement
B- Le formalisme naissant des avant-contrats
C- L’exploration au-delà de la négociation
II-2. L’évolution du droit des sociétés
A- De la société de personnes à la société anonyme
B- De nouveaux outils pour la coopération interentreprises : les progrès de la liberté contractuelle
III- LES DANGERS D’UN DROIT « FLEXIBLE » : QUELQUES HYPOTHÈSES POUR UN CONTRAT SPÉCIAL D’EXPLORATION
III-1. La flexibilité ou le retrait du droit ?
A- La boîte noire des « besoins des entreprises »
B- Des objets et des relations supposés constitués
C- Liberté contractuelle ou indétermination ?
III-2. Les dangers de l’indétermination
A- De l’incomplétude à l’indétermination
B- L’indétermination et les entraves à l’exploration
C- L’opacité risque de nuire aux capacités d’exploration
III-3. réintroduire le caractère positif de l’exploration : pour un contrat spécial d’exploration conjointe
A- L’intérêt d’un énoncé juridique : restaurer la capacité normative du droit
B- Amorces pour une maquette d’un contrat spécial d’exploration
CONCLUSION GÉNÉRALE
I- DES RÉSULTATS FRAGILES ET CONTEXTUELS
II- LES PARTENARIATS D’EXPLORATION : CARACTÉRISATION D’UNE FORME DE COOPÉRATION INTERENTREPRISES
II-1. L’exploration : un régime de conception innovant
II-2. La double précarité des partenariats d’exploration
II-3. Une aide de lecture pour une réalité foisonnante
III- DES OUTILS POUR PILOTER, ENCADRER ET DIFFUSER L’EXPLORATION COLLECTIVE
III-1. Les techniques de pilotage : le management critique
III-2. Encadrer les pratiques : vers un nouveau cadre légal pour les partenariats d’exploration ?
IV- DES RÉSULTATS EN FORME D’INTERROGATIONS
ANNEXES : APERÇU DES CAS EMPIRIQUES
I- ANNEXE 1 : L’EXPLOITATION MULTIMODALE DES PÔLES D’ÉCHANGES RATP-SNCF OU L’EMERGENCE D’UNE NOUVELLE PRATIQUE DE COOPÉRATION
II- ANNEXE 2 : LE DÉMARRAGE DE LA LAGUNA II OU LE MANQUE D’ANTICIPATION D’UNE CRISE
III- ANNEXE 3 : LA PREMIÈRE PLATE-FORME DE L’ALLIANCE RENAULT NISSAN, LA CONSTRUCTION D’UN NOUVEL OBJET COMMUN
IV- ANNEXE 4 : LA CO-CONCEPTION EN AVANCE DE PHASE, L’EXEMPLE DE L’ÉLECTRONIQUE D’HABITACLE AUTOMOBILE
V- ANNEXE 5 : L’EXPLORATION CONJOINTE DE L’INTERNET MOBILE, LE PARTENARIAT TELIA-HPERICSSON
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIÈRES GÉNÉRALE
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