Soutenance mémoire
Avec l’ouverture des frontières, l’immigration croissante, les échanges internationaux et surtout face à un environnement de plus en plus ouvert à la concurrence des marchés, plusieurs organisations sont amenées à engager de plus en plus de ressources humaines pour respecter et atteindre leurs objectifs. En ce début de millénaire marqué par le bousculement de la mondialisation et des importants traités commerciaux, les organisations deviennent des lieux où se côtoient nécessairement plusieurs cultures. Sans sortir des frontières de leur habitat de travail, plusieurs gestionnaires de projets doivent bientôt conjuguer avec des ressources humaines de plus en plus variées et d’origines diverses.
La composition d’une équipe en gestion de projets ne se limite donc plus à un regroupement de personnes provenant du même pays où issues d’une même culture (équipe homogène) : aujourd’hui, nous assistons à la création d’équipes de nationalités, de races, de sexes et de cultures mixes. La diversité culturelle devient rapidement un enjeu essentiel qui s’impose dans les organisations. Il convient alors de reconnaître que le multiculturalisme constitue un véritable avantage concurrentiel (Hoeclin, 1994; et Adler, 1980). Selon Bartlett (1989), l’innovation constituerait l’un des objectifs dont les entreprises peuvent bénéficier; à ce titre, l’intérêt pour le multiculturalisme devient alors une nouveauté au sein des organisations
Le multiculturalisme est en effet considéré comme un moyen d’élargir la base des connaissances d’une équipe. Cette diversité de culture au sein de l’équipe permet d’atteindre d’autres objectifs, valeurs et nonnes de conduite dans l’organisation. La réalité multiculturelle passe en effet par l’échange, le partage des cultures, la confrontation des idées et fait émerger de nouvelles hypothèses fondées sur des connaissances spécifiques issues de contexte culturels différents, tout en s’adaptant selon les types d’entreprises.
Avec l’internationalisation de l’économie, des marchés et des flux migratoires, on assiste à une nouvelle donne dans la gestion des organisations. Le management multiculturel qui est l’une des nouvelles réalités en gestion, amène des personnes issues de cultures données à travailler en contact avec des gens provenant d’autres cultures, notamment de plusieurs pays. Ainsi avec l’internationalisation des marchés à travers lesquels se déroulent des opérations de partenariat, d’alliance, de fusion et même d’acquisition, on fait face à un foisonnement de cultures, de races et de nationalités au sein des organisations. Il se crée ainsi un assemblage culturel dévoué aux intérêts de l’organisme qui les emploie.
La culture qui est au centre de cette diversité devient ainsi un enjeu majeur. L’héritage culturel qui varie d’une région à une autre fait ressurgir de nombreuses différences entre individus, notamment dans la façon de penser, d’agir, de communiquer, etc. Au-delà des difficultés propres à toutes équipes de travail (difficultés techniques et professionnelles), la diversité culturelle ajoute d’autres dimensions telles: les croyances, les normes et valeurs de chaque individu, etc. Autant d’éléments qui sont susceptibles d’accroître les conflits.
La diversité culturelle au sein d’une équipe peut se révéler particulièrement délicate à gérer surtout lorsque nous considérons que le conflit est inhérent à toute équipe (Beaudin, 2002). Pour plusieurs gestionnaires de projets, le conflit est utopique, voire inexistant, car ils considèrent souvent qu’ils n’y a que des personnes difficiles. Ainsi les différences culturelles peuvent créer des conflits destructeurs pour une équipe. Les raisons associées à ces difficultés sont généralement liées aux facteurs de compétition interne et externe (critères de performance, recherche de gains, l’existence de résultats et la pression temporelle). En général, le conflit au sein d’une telle équipe provient de l’utilisation consciente ou inconsciente d’une simplification de la réalité, à travers des stéréotypes, des préjugés et même des jugements de valeurs. En effet, la confrontation d’un individu vis-à-vis d’un autre appartenant à son équipe engendre des idées préconçues. Ces idées préconçues se manifestent en général par des stéréotypes et des préjugés.
Le stéréotype est un terme très ancien. Lippman (1922), cité par Thomas (1981), voyait ou du moins associait au terme de stéréotype, un élément à tendance universelle. Selon Korten (1973), aucune société n’échappe aux stéréotypes. Celui-ci est le plus souvent rattaché à la race, l’ethnie, la nation ou la région et associe parfois un raisonnement syllogistique. Le stéréotype syllogistique met l’accent sur la généralisation d’un caractère individuel au reste des membres d’une culture. Prenons par exemple le syllogisme suivant tiré de Stening (1979) : «les japonais sont travailleurs, monsieur Suzuki est japonais donc monsieur Suzuki est travailleur» (p.203). Le syllogisme associe ainsi le même caractère à tous les japonais. Hors il est évident que tous les japonais n’ aiment pas tous le travail de manière égale et ne l’ effectuent pas nécessairement avec la même ardeur, ne serait-ce que parce que l’être humain est indissociable et de ce fait, il est une entité particulière, non uniforme.
Le terme de préjugé renvoie à une logique subjective. Cette subjectivité s’appuie sur des évaluations forgées a priori sans fondement empirique. Les préjugés sont davantage liés à l’environnement direct d’une personne (famille, relation amicale), qui a des préjugés. Le préjugé se distingue du stéréotype au sens où il demeure une évaluation à connotation négative, tandis que le stéréotype est une croyance qui implique souvent des éléments caricaturistes qui semblent se moquer du reste des autres cultures. Les flux migratoires et la concurrence des marchés engendrent de plus en plus de formation d’équipes multiculturelles. Cette pluralité entraîne ce que les manuels de management appellent la gestion de conflits. Avant d’aller plus loin dans notre étude, il est important de définir ce concept.
Le conflit est pour Foucher et Thomas (1991) «un processus impliquant des actions et des comportements qui commencent lorsqu’une partie perçoit qu’elle a été, selon elle, lésée par une autre partie ou que cette autre partie s’apprête à le faire» (p.89). La définition de Foucher et Thomas (ibid) rejoint celle de Rondeau (1990), pour qui le conflit a lieu lorsqu’une partie est considérée comme obstacle à la satisfaction des préoccupations de l’autre. Le conflit est un précepte intégrant des rapports humains, il est présent aussi bien dans la vie privée que dans le monde du travail de chaque individu. Selon Crozier (1977), «l’organisation n’est en fin de compte rien d’autre qu’un univers de conflit» (p. 147).
Dans la langue française, le terme de conflit est très fréquemment associé aux notions de tension et violence. Dans ce travail, nous ne voulons pas dresser la liste de tous les concepts synonymes du mot conflit, mais nous ferons tout de même la distinction entre ces termes. Étymologiquement le terme « conflit» vient de conjlictus et signifie «choc», «lutte» et «combat». À partir du XVIIe siècle, le mot «conflit» est appliqué aux relations interpersonnelles et est envisagé comme «dualisme intérieUr» et par extension, il désigne alors «l ‘antagonisme possible dans le champ intellectuel, moral, affectif ou social, voire juridique et psychologique», (Marsan, C. 2005, p.14). Le conflit est probablement l’un des thèmes qui a le plus occupé la pensée humaine. Parmi tous les discours qu ‘il a inspirés, le conflit a été abordé de toutes les manières inimaginables que ce soit, sous l’angle de la description, de l’histoire, de la fiction et dans plusieurs autres disciplines.
Finalement, nous retenons que la différence entre ces termes réside dans le fait que le conflit est bien la divergence, l’antagonisme entre des personnes qui cherchent à obtenir une même chose. La tension constitue alors, en quelque sorte, l’énergie sous-jacente du conflit, c’est-à-dire l’intensité relationnelle, la pression que l’opposition amène entre les protagonistes. Le conflit crée une tension entre les individus ou les groupes. La violence peut alors être le résultat du conflit, ou décharge dudit conflit; c ‘ est-à-dire, un débordement excessif d ‘agressivité vis-à-vis d’autrui ou d ‘un objet. Comme le défini HelIriegel (1992) «le conflit correspond à une situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposem,(HelIriegel et al. In op cit, p.210). En effet, il y a conflit lorsque deux ou plusieurs antagonistes ont un intérêt en commun qui fait l’objet d’un désaccord.
|
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE
CADRE THÉORIQUE ET RECENSION DES ÉCRITS
1.1: Mise en contexte
1.2: Notion de conflit
1.2.1 : Stéréotypes
1.2.2: Préjugés
1.2.3: Nature des conflits
1.2.4: Modes de résolution de conflits
1.3: Notion d’équipe
1.4 : Notion de multiculturalisme
1.4.1 : Équipes multiculturelles
1.4.2: Notion de culture
1.4.3: Comprendre les cultures
1.5: Critères de différenciation de Hofstede
1.5.1 : Distance hiérarchique
1.5.2: Contrôle de l’incertitude
1.5.3: Individualisme et collectivisme
1.5.4: Valeurs masculines et féminines
1.6: Communication multiculturelle
1.6.1 : Rôles du gestionnaire en matière de communication multiculturelle
1.6.2: Avantages et inconvénients du multiculturalisme
1.7 : Synergie culturelle
1.7.1: Création d’une synergie culturelle
1.7.2: Influence du multiculturalisme sur l’équipe
1.8 : Modèle de fonctionnement d’une équipe multiculturelle
1.9 : Gestionnaire de projets
1.9.1 : Habilités et connaissances requises du gestionnaire
1.9.2 : Pratiques de management d’une équipe multiculturelle
DEUXIÈME CHAPITRE
PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
2.1: Problématique de recherche
2.2 : Objectifs de la recherche
2.2.1 : Objectif général de recherche
2.2.2: Objectif spécifique de recherche
2.2.3: Question de recherche
2.3 : Hypothèse de recherche
2.4 : Positionnement épistémologique et type de recherche
2.5 : Choix et justification de la stratégie de recherche
2.6 : Cadre opératoire
2.6.1 : Échantillonnage
2.6.2: Méthode de sélection de l’échantillonnage
2.6.3: Brève présentation des organismes sélectionnés
2.7 : Outils de collecte des données
2.8: Traitement et analyse
2.9 : Questions de validité et fidélité
2.10: Dimension éthique
2.11: Limites de la recherche
TROISIÈME CHAPITRE
PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
3.1: Caractéristiques des répondants
3.2 : Aptitudes du gestionnaire de projets au sein de l’équipe
3.2.1: Appréciation face à la tolérance
3.2.2 : Appréciation de l’ouverture d’esprit et du respect mutuel
3.2.3: Appréciation de la crédibilité des acteurs internes
3.2.4: Capacité d’agir collectivement
3.2.5: Actions de synergie et mobilité interne
3.2.6: Éléments de synthèse
3.3: Régulation des conflits dans les organisations retenue
3.3.1 :Place de la communication verbale et non verbale dans les équipes
3.3.2: Exercice de la démocratie comme mode de gestion interne
3.3.3: Capacité à gérer les préjugés et les stéréotypes à l’interne
3.3.4 : Capacité à introduire des nouvelles innovations dans la résolution des
conflits
3.3.5 : Capacité des équipes à introduire des nouvelles valeurs dans l’encadrement
3.3.6: Éléments de synthèse
3.4 : Fonctionnement multiculturel des équipes dans les entreprises retenues
3.4.1 : Observation sur l’appréciation de la diversité géographique des équipes
3.4.2 : Observation du respect et de la compréhension du multiculturalisme interne
3.4.3: Observation de la mobilité des employés et le niveau de contribution
3.4.4: Éléments de synthèse
3.5: Description du portrait type d’un gestionnaire d’équipes multiculturelle
3.5.1 : APTITUDES
3.5.2: Portrait d’un gestionnaire de projets efficace
CONCLUSION
Télécharger le rapport complet
