Soutenance mémoire
Les différents blocages rencontrés lors de la mission
Durant ma mission, je suis confrontée à plusieurs blocages. Si je pensais au départ que cette mission serait assez simple et courte à réaliser, il n’en est rien. J’ai en effet été ralentie par plusieurs faits que je n’avais pas identifiés au départ comme des risques.
SharePoint : un outil peu intuitif
Le premier de ces blocages concerne l’outil. SharePoint n’est pas très intuitif et facile d’utilisation si on ne le connait pas. Au départ, je pense être accompagnée par Hanna sur la prise en main de l’outil mais ce n’est pasle cas, son rôle est de configurer l’outil tel que je lui demande. Manquant d’autonomie sur ce sujet, je décide – à une période où je souhaite lancer l’outil – de regarder des tutoriels et de lire des articles pour le configurer moi-même.
Par ailleurs, du fait de cette difficulté sur l’outil mes «utilisateurs test » ne répondent pas nécessairement à mes questions :
« Je relance mes utilisateurs test pour le SharePoint car je n’ai eu que très peu de retours.
Positionnement difficile sur ce projet car : je n’en suis pas officiellement la porteuse, je ne suis pas experte sur l’outil donc je n’ai pas toujours les réponses aux questions. De plus, l’experte avec qui je travaille connait l’outil et n’est pas d’accord avec certaines de mes décisions (choix du nom du document par ex). Difficulté aussi du fait que je pars d’un SharePoint déjà existant et non de zéro.
Je remarque avec les retours que les gens aimeraient avoir une version parfaite dès le début alors que pour moi, mieux vaut commencer avec un outil imparfait mais qu’on améliorera par la suite afin de l’améliorer en fonction des retours utilisateurs et non des projections. » [Notes de terrain –19/03/18].
Le fait que l’outil soit compliqué à utiliser me pose problème dans la configuration mais est gênant aussi et surtout pour les utilisateurs. En effet, l’outil ne leur donne pas nécessairement envie et la navigation n’y étant pas fluide, ils n’auront pas plaisir à y rechercher des documents.
Non respect du calendrier
Ensuite, alors que j’ai au départ de la mission, établi un calendrier cadencé pour la réalisation de la configuration, le lancement et la prise en main de l’outil, les dates prévues ne sont pas respectées du fait de validations que je n’ai pas intégrées. Si au départ la mission m’a été donnée par Christophe, il trouve nécessaire que nous ayons l’avis de différentes personnes dans la practice (consultants, managers) et la validation de Laurent et Paul, associés. Si avec du recul il paraît logique d’associer certains des futurs utilisateurs au projet, je n’avais pas pris en compte l’importance de la validation de Laurent dans la mesure où il n’était pas impliqué dans la « commande ».
Une validation difficile à obtenir
Enfin, le blocage le plus important, que j’ai déjà mentionné, concerne la validation de Laurent, associé de la practice. Pendant un certain temps, je n’avançais plus sur le projet et il ne manquait qu’une autorisation de lancement. Je devais avoir une réunion mi-mars avec Laurent et Paul, deux des associés, afin de leur présenter l’outil et d’avoir leur feu vert pour le lancement. La réunion est annulée deux heures avant d’avoir lieu et replanifiée trois jours plus tard.
« Je dois avoir une réunion avec les deux associés pour leur présenter SharePoint, je l’ai planifié une semaine plus tôt. Ce matin je vais boire un café avec le directeur qui m’a missionnée sur le projet, il me dit que Laurent ne sera peut-être pas présent car estime qu’il n’a pas besoin qu’on lui explique pour comprendre. » [Notes de terrain –19/03/18] Je comprends que Laurent accorde une faible importance à l’outil mais pour autant, je dois avoir sa validation. Je prends le fait que la réunion soit replacée comme une première victoire sachant ce que m’a dit Christophe le matin.
Trois jours plus tard, à l’heure de la réunion, j’apprends que Paul ne sera pas présent et que Laurent fera la réunion à distance une demi-heure après l’heure prévue. Je prépare donc la réunion en fonction de cette contrainte pour faire une réunion avec partage d’écran et tout de même présenter l’outilmais au moment de commencer la réunion, Laurent nous informe qu’étant dans un taxi, il ne peut pas se connecter.La réunion perd alors tout intérêt puisque le but était de naviguer sur SharePoint et de comprendre l’organisation des documents, nous nous contentons de lire le support Powerpoint que j’avais prévu et de regarder l’organisation de cette façon.
Lors de la réunion, Laurent lit le support et le commente, nous ne sommes pas vraiment dans l’échange, il remet en question ce qui a été fait sur l’outil, son organisation surtout, il affirme que l’outil doit être parfait pour être lancé et qu’il est donc nécessaire de le modifier.
Après la réunion, nous nous voyons avec Martin et Christophe pour reprendre ce qu’a dit Laurent et définir les prochaines actions à mettre en place. Christophe me demande alors de refaire une bibliothèque de documents, de remettre certaines fonctionnalités que nous avions décidé d’enlever. Je suis assez perplexe car j’ai une fois de plus l’impression que nous trouvons de fausses raisons pour ne pas lancer l’outil. Martin a pour mission de mettre des documents qu’il a sur son ordinateur: des propositions commerciales et références notamment.
Le départ en mission externe
Le fait de partir en mission est une difficulté supplémentaire, le jour avant la réunion avec Laurent, j’apprends que je vais être en mission chez le client la semaine suivante. Le fait qu e l’outil ne puisse pas être lancé avant cela est un souci pour plusieurs raisons. D’abord parce que je suis censée être staffée à 100%, c’est-à-dire que l’intégralité de mon temps de travail doit normalement être consacrée au client. Même si dans les faits, le consultant gère son temps et doit continuer à travailler pour l’interne, cela m’inquiète.
Ensuite, la mission sur laquelle je vais travailler est une mission hors de ma business unit, autrement dit, mon manager et mon directeur ne font pas partie de l’équipe T&O et ne sont pas au fait des projets que j’ai en interne.
Lorsque Laurent m’annonce que je vais être staffée, il me précise également que je ne devrai pas « lâcher les missions internes », paradoxalement, au moment où je commence ma mission, David, mon directeur de mission client, me demande de lui faire un état des lieux de toutes mes missions internes et me précise qu’il faudrait que j’arrive à les terminer ou les abandonner sur la première semaine de ma mission.
Deux semaines après le début de ma mission, David me demande où j’en suis sur mes missions internes et me redis que je dois les laisser de côté sauf si le fait de continuer se justifie vraiment. Il me parle notamment du SharePoint et me dis que je ne peux pas porter la mission toute seule, il me conseille d’écrire un mail à Christophe pour lui parler de la suite et s’organiser sur la répartition des tâches liées à ce projet:
« J’ai envoyé un mail à Christophe, mon directeur de mission interne SharePoint pour savoir comment procéder sur la suite. En effet, j’ai eu une discussion la veille avecDavid, mon directeur de mission, qui a insisté sur le fait que je devais le tenir informé des missions internes que je conservais. Il m’a demandé de lui faire un récapitulatif de ce qu’il me re stait. Je lui ai parlé du SharePoint notamment, je lui ai précisé que je ne le faisais pas sur les heures chargées mais en dehors (çàd le soir, chez moi). Il m’a dit que je ne pouvais pas être seule sur une telle mission et que je devais en parler à Christophe, mon directeur SharePoint. »[Notes de terrain –13/04/18]
Lors de cette discussion, David me demande également si je veux absolument conserver le projet SharePoint, si ça a un intérêt pour moi, à part « ajouter une ligne sur mon CV » et il me précise que je ne serais pas la première « à ne pas finir une mission interne ». Cette phrase fait vraiment écho au comportement des différentes personnes avec qui j’ai travaillé pour mon projet qui, en soi, étaient assez peu impliquées (utilisateurs test) et je m’interroge alors vraiment sur la valeur des missions internes, en tout cas celle-ci. « Réponse de Christophe au mail : il me demande implicitement decontinuer sur la mission « les missions internes font partie des objectifs individuels’’» [Notes de terrain –18/04/18].
Unité commerciale –Four Consulting est divisée en trois unités commerciales par secteurs d’activité dans lesquelles sont répartis les clients.
Je suis ici confrontée à la difficulté de travailler avec deux directeurs différents, de deux équipes différentes. Chacun d’eux veut utiliser mon temps et défendre ses propres intérêts.
Tous deux me disent que je peux les mettre en contact. Je décide donc de continuer le projet SharePoint sans en parler trop à David car mes propres intérêts sont nombreux : finir le projet que j’ai commencé et qui est le thème de mon mémoire, garder contact avec les personnes de mon équipe initiale.
Lancement et appropriation de l’outil
Au départ, cette mission me permet principalement d’occuper mon temps en inter-contrat, je sens qu’elle est utile, pour autant, elle ne semble pas très valorisée. Le lancement et l’appropriation de l’outil me permettent de mesurer à quel point la mission est valorisée ou non.
Le projet de capitalisation est présenté en plénière au mois de février, toute l’équipe le connaît donc dès ce moment. Je ne suis pas présente à cette plénière mais Christophe me restitue les éléments principaux.
Lors de cette restitution, Christophe me dit qu’il n’y a pas eu d’engouement général, ce qui ne me surprend pas réellement. Je suis bien plus interpellée par l’attitude de Martin, alors présent à la réunion, qui ne semble pas du tout d’accord avec le projet. Il avance des raisons valables mais que je ne considère pas être les vraies raisons de son opposition. Il affirme que nous n’arriverons pas à faire fonctionner l’outil, que l’outil n’est pas ergonomique et qu’il vaudrait mieux utiliser un répertoire partagé.
Ensuite, au moment de la phase de test, j’ai eu très peu de retours, malgré les relances, de la part des personnes à qui j’avais demandé de tester l’outil.
Le lancement de l’outil est finalement annoncé lors de la plénière de juin, Christophe me demande en amont de préparer une vidéo de lancement ainsi qu’une affiche qui auront pour objectif de donner envie aux participants de la plénière de s’investir dans le chantier. Deux consultantes proposent de participer au chantier de capitalisation. Je ne suis pas présente à la plénière et demande donc à certains participants de me faire un retour sur la façon dont a été perçue l’annonce du lancement qui me répondent qu’il y a eu assez peu de réactions car une nouvelle importante venait d’être annoncée avec cela.
Le lundi, j’envoie un mail pour inviter l’ensemble de l’équipe T&O au lancement qui a lieu le lendemain via une conférence avec partage d’écran et j’envoie un lien d’accès l’outil à chacun d’eux. Le lendemain, une dizaine de personnes assiste à la réunion, mon micro fonctionne assez mal et les gens ont peu ou pas de questions.
Dans les jours qui suivent, une consultante me demande de l’aide pour mettre des documents sur le SharePoint, elle a des difficultés, ce que j pourrais percevoir comme un point négatif, mais le fait qu’une première personne me demande de l’aide est une indication positive qui prouve que l’outil est utilisé.
En juillet, Christophe relance l’ensemble de l’équipe pour que chacun mette à jour son CV, assez peu de gens le font puisque fin juillet, seule la moitié des CV de l’équipe sont présents, sachant que j’en ai moi-même téléchargé une quinzaine.
Si l’outil a finalement été lancé, cela ne s’est pas fait sans difficulté et l’implication des collaborateurs de l’équipe ne laisse pas penser que le projet est efficace puisqu’une grande partie de l’équipe n’a pas mis à jour son CV qui est pourtant un document que les consultants mettent à jour régulièrement.
La capitalisation dans le conseil
La partie précédente a permis de comprendre la mission e capitalisation dans son ensemble, de son cadrage à la façon dont elle s’est déroulée. Cette analyse et cette description ont également permis de saisir des prémices d’enjeux cachés, non affichés au départ de la mission. Par ailleurs, cette mission m’a été annoncée comme primordiale dans le conseil.
Nous allons donc dans la partie qui vient, tenter de comprendre les enjeux liés à la capitalisation et dans le conseil en général et dans l’équipe Talents & Organisationde Four Consulting. Nous commencerons par définir les notions importantes adjacentes à la capitalisation puis essaierons de comprendre les enjeux qui émanent de la capitalisation, enfin, nous tenterons de comprendre pourquoi, malgré ses enjeux réels, la capitalisation doit faire face à de nombreuses difficultés.
La mission SharePoint m’a été annoncée comme de la capitalisation. Si la définition de ce mot était au départ pour moi assez vague, elle a vite été cadrée par mon projet qui consistait à regrouper la plupart des documents de l’équipe sur un seul et même outil. Pourtant, j’ai pu constater dans mes entretiens et au cours de plusieurs conversations que la notion de capitalisation est plus large. En effet, le fait de capitaliser implique les notions d’amélioration continue grâce au temps et de valorisation de ce sur quoi on capitalise.
La question s’est également posée de savoir sur quoi je capitalisais. Le but de ma mission était-il de capitaliser sur de simples documents ou plus largement sur les connaissances contenues dans ces documents ? La définition que donne Grundstein de la capitalisation et que j’ai déjà mentionnée en introduction reprend l’idée d’augmenter la valeur du produit sur lequel on capitalise : « Capitaliser sur les connaissances de l’entreprise, c’est considérer les connaissances utilisées et produites par l’entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital. »
Ainsi, je considère que l’on ne peut pas capitaliser sur des documents mais que c’est bien sur les connaissances contenues dans ces documents que l’on capitalise. En effet, au fur et à mesure de sa carrière, un consultant apprend de ses missions et peut ainsi améliorer, augmenter, faire évoluer les connaissances et les compétences de son équipe.
Définitions
Les consultants ont souvent recours aux comparaisons, aux images pour illustrer leurs propos. Durant mes entretiens, à plusieurs reprises, l’action de capitalisation a été imagée: « C’est garder et rendre accessible de manière efficace parce que tu peux tout benner dans une poubelle, tu l’as gardé, la poubelle est là, devant toi mais c’est inexploitable. » ; « C’est comme en gros si tu vas au supermarché et il n’y a pas de rayon? T’as une benne avec tous les fruits et légumes en vrac, je pense pas que tu y retournes après coup. » ; « C’est comme si tu posais un caillou dans un tas de trucs, eh bien la différence c’est “je regarde le tas de cailloux, est-ce que mon caillou il se met quelque part ? Est-ce qu’il n’existe pas déjà ? Auquel cas je ne le mets pas. Nous ce qu’on fait, c’est plutôt je balance le truc dans le pot, en vrac. » ; « On se retrouve à avoir un lac de connaissances qui est disponible à tout le monde, pour tous. Et donc le sujet n’est plus d’avoir accès au lac que de savoir exploiter ce qu’il y a dans le lac.»
Qu’il s’agisse d’une poubelle, d’une benne, d’un tas de cailloux ou encore d’un lac, le propos est à chaque fois le même, pour capitaliser, il ne suffit pas de cumuler de manière désorganisée mais bien d’organiser, de trier, de sélectionner afin de rendre les produits ordonnés réutilisables par l’ensemble des personnes qui y ont accès.
Le travail de définition permet premièrement de comprendre les enjeux de la capitalisation mais aussi, en filigrane, de définir clairement le périmètre de la mission qui m’a été donnée.
Connaissances et compétences
Dans le cadre de la capitalisation de documents dans le conseil, le produit capitalisé concerne les connaissances et /ou les compétences. La capitalisation est souvent comparée, assimilée, associée au knowledge management qui se traduit en français par la « gestion des connaissances».
La connaissance se définit comme l’« action ou le fait d’apprendre quelque chose par l’étude et/ou la pratique » et le résultat de ce fait est la « compétence en quelque chose ». Différents types de connaissances existent, Girod en distingue trois : la connaissance déclarative, la connaissance procédurale et la connaissance de jugement.
Knowledge management
Ma mission était une mission de capitalisation, néanmoins, en faisant des recherches, je me suis aperçue que cette mission s’assimilait à du knowledge management (gestion des connaissances). Au départ, je pensais que la gestion des connaissances était plutôt un volet relevant du service RH via le champ de la formation, pourtant, je me suis rendue compte que la distinction avec la capitalisation n’était pas si simple. « Je dirais que c’est [la capitalisation] le stockage et le partage de toutes les productions, qui en conseil sont des productions intellectuelles et en vue d’une mise à disposition au plus grand nombre (…). Je pense que le knowledge management c’est peut-être un peu plus large que ça.
C’est la gestion, partage des connaissances. Comme on est dans une activité qui est une activité de prestations intellectuelles, c’est central et ça va au-delà de ça. » [Entretien n°1 –Guillaume].
En effet le fait de capitaliser consiste à stocker, organiser et valoriser des connaissances.
Toutefois, si les documents sur lesquels l’équipe T&O souhaite capitaliser regroupent certaines connaissances et compétences, ces dernières sont disséminées et ne sont pas (toujours) identifiées clairement dans les différents documents, ainsi se pose la question de la gestion. Comment est-il possible de procéder à une véritable gestion face à un ensemble de documents ? Par cette question, on voit que la mission SharePoint pourrait aussi bien traiter de la capitalisation que du knowledge management puisqu’elle pourrait répondre à la question de la gestion. « Le Knowledge management ou Gestion de la Connaissance est l’utilisation d’une famille d’outils, de méthodes et de modes d’organisation pour faciliter la conservation et surtout le partage des connaissances réparties dans l’entreprise».
Le knowledge management est un principe qui va de pair avec la capitalisation et dont le but est de valoriser les connaissances présentes au sein d’un groupe.
«La capitalisation, ce serait la création de capital, d’un capital de knowledge et le knowledge management c’est : qu’est-ce qu’on en fait, comment on s’en sert, comment on y donne accès, comment on la présente cette connaissance, comment on la partage. Intuitivement je dirais comme ça. La capitalisation, ce serait vraiment cette démarche de créer de la connaissance.
Créer du stock. Et le knowledge management c’est maintenant qu’on a le stock, qu’est -ce qu’on en fait, comment on s’en sert.» [Entretien n°3 –Alexandre].
Selon Fernandez , le knowledge managementse compose de deux phases essentielles : (1) identifier et capitaliser les connaissances et (2) les partager. La capitalisation est donc une partie du processus de knowledge management.
Le fait de mettre en place l’outil SharePoint pour l’équipe T&O répond bien aux deux phases évoquées et semble donc correspondre à une mission de knowledge management. La réalisation de ces deux phases permet une amélioration continue grâce à la mise à jour permanente et l’apprentissage commun. Pourtant, je ne suis missionnée que sur la capitalisation et sur les processus qui permettent de recueillir les documents et de les rendre accessibles pour donner la possibilité de faire du knowledge managementdans la mesure où la mission ne prend pas en compte le management des compétences, il n’y a par exemple aucune action de formation au sein de T&O qui soit liée à ma mission. Cela participe à la difficulté d’utilité de la mission et au fait qu’elle soit peu valorisée.
Le knowledge management répond à deux objectifs : la gestion de connaissances présentes dans le groupe de pairs et la création de nouvelles connaissances. Ainsi, le deuxième objectif serait une des raisons qui explique que la mission SharePoint ne soit pas entièrement assimilée à du knowledge management. Si l’outil et son déploiement permettent de gérer les connaissances présentes dans l’équipe T&O, ils ne donnent pas complètement la possibilité de créer de nouvelles connaissances.
Périmètre de ma mission
La définition des sujets majeurs de la mission SharePoint a permis d’en saisir plus aisément le périmètre. D’abord, cette mission s’inscrit dans le cadre de l’activité du conseil: « D’ailleurs dans ton mémoire, ça c’est vrai que la capitalisation, le knowledge management, dans une boîte de conseil, avec cet élément de base qui est : le produit, c’est les gens, fait que tu as quand même une spécificité dans ton analyse que je pense que tu peux difficilement dupliquer à un groupe plus classique, n’importe quelle boîte.» [Entretien n°3 –Alexandre]
En effet, nous l’avons constaté, la capitalisation et le knowledge management dans le conseil, parce que cette activité se fonde sur des prestations intellectuelles, ont une nature différente.
Dans le conseil, capitalisation et knowledge management relèvent plus des connaissances tacites et l’un des enjeux majeurs est alors de transformer ces connaissances tacites en connaissances explicites afin de les partager.
Ensuite, le travail demandé ici n’est pas uniquement de la capitalisation de documents puisque l’objectif est bien de gérer les connaissances «rangées » dans l’outil et idéalement de les valoriser pour qu’elles soient facilement utilisables par l’équipe. Pourtant, bien que l’outil SharePoint, objet de la mission, permette la sauvegarde, le tri, le partage et la valorisation des documents, il ne prend pas en compte la formation des membres de l’équipe. Ce dernier facteur aurait permis de faire de la mission SharePoint une mission de knowledge management dans son intégralité et de donner une valeur plus grande à l’ensemble des documents, des connaissances et des compétences capitalisées car le sens de la capitalisation aurait été plus évident pour l’équipe T&O même si la capitalisation, sans être du knowledge management, a des intérêts certains.
Enjeux de la capitalisation
Plusieurs fois il m’a été répété que la capitalisation était un réel enjeu dans le conseil: « Repas de midi : je discute de mes projets actuels et parle aussi de mon mémoire, je parle du sujet : « les enjeux de la capitalisation dans le conseil ». Anne-Marie [directrice] et Stéphane [manager] me disent que c’est en effet un sujet essentiel et stratégique. / Stéphane : « Pour moi c’est un des trois points les plus stratégiques dans le conseil ». Pour eux c’est vraiment quelque chose qui manque et c’est un sujet stratégique, curieux que ce ne soit pas plus impulsé par la hiérarchie. » [Notes de terrain –20/03/2018]
On m’a pourtant rarement expliqué en quoi la capitalisation était un enjeu. Le knowledge management est indispensable dans toute entreprise souhaitant retenir les connaissances qu’elle a en interne et il paraît l’être davantage dans les sociétés de conseil puisque le turnover y est fort et que les prestations de conseil sont basées sur un savoir intellectuel : « Comme je le disais, on est dans une activité de prestations intellectuelles, elle [la capitalisation] est majeure si on veut vraiment apporter de la valeur ajoutée au client » [Entretien n°1 – Guillaume]
Gain de temps et de productivité
Les enjeux évoqués précédemment évoquent tous en filigrane un des arguments forts de la capitalisation : le gain de temps. En effet, grâce à un accès rapide à des données ou documents recherchés, un temps important semble pouvoir être gagné. « Repas de midi : je discute de mes projets actuels et parle aussi demon mémoire, je parle du sujet : « les enjeux de la capitalisation dans le conseil » (…) « On le voit bien que c’est indispensable, on perd beaucoup de temps au moment de faire des propales »» [Notes de terrain –20/03/2018]
La rédaction de propositions commerciales doit souvent se faire assez rapidement compte tenu du travail qui doit être délivré. Le fait d’avoir déjà eu recours à des problématiques similaires à celles exposées dans le cahier des charges en question est souvent un avantage concurrentiel, encore faut-il savoir et pouvoir réutiliser les expériences passées. Dans ce genre de situation, le fait d’avoir capitalisé sur d’anciennes missions permet de ne pas « réinventer la roue » et de proposer des méthodes déjà éprouvées.
« C’est un gain de temps énorme. Et c’est comme son nom l’indique, quand tu capitalises sur le passé, tu progresses, si tu ne capitalises pas sur le passé, tu refais à chaque fois, tu réinventes.» [Entretien n°2 –Christophe].
La notion de temps, dans le monde de l’entreprise, va de pair avec la productivité et la rentabilité. Gagner du temps, c’est donc gagner en productivité: « C’est un manque notamment quand il va y avoir des grosses propales je pense, on ne va plus savoir où aller chercher l’info et les connaissances qui ont été formalisées sur un sujet donné. Ça va ralentir la production. Et encore une fois, pour le redire, comme dans le conseil, peut-être plus qu’ailleurs, le temps c’est de l’argent, ce qui ralentit la production – et par production j’entends aussi une grosse proposition commerciale, parce que ça c’est un vrai aspect du métier – c’est dommageable, ça coûte, c’est un coût qui n’est pas évalué, c’est presque un coût caché mais c’est un vrai coût. » [Entretien n°1 – Guillaume] Capitaliser, c’est valoriser des connaissances, des expériences et en la valorisant, donner la possibilité à ceux qui ne les ont pas de les réutiliser et de se les approprier facilement. Ainsi, la capitalisation permet indéniablement de gagner du temps.
« La capitalisation c’est un des facteurs de succès de Compass.
(…) Aujourd’hui on a un niveau de maturité sur nos outils de travail, notre manière de délivrer, nos routines, nos modes de fonctionnement au sein de l’équipe de déploiement Compass qui nous fait gagner un temps fou par rapport aux premières missions. Et ça, c’est clairement le fruit de la capitalisation en France et aussi des anglais sur les cinq premières années Compass et ils nous ont transmis ce savoir. »[Entretien n°3 –Alexandre]
La capitalisation représente un gain de temps indéniable dans la mesure où les elle permet la réutilisation et l’appropriation par des consultants d’une même équipe de savoirs et d’expériences et ce gain de temps conduit à la standardisation.
Industrialisation
Dans les premières missions internes de mon alternance, j’ai dû remettre en page une ancienne proposition commerciale afin de pouvoir la réutiliser sur des missions similaires et faire de la standardisation. Le travail consistait à supprimer les noms et le vocabulaire spécifique au client initial et refaire une « mise en page Four Consulting » afin de créer un standard.
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Table des matières
Introduction
1 – Ma mission interne : une mission de révélation
1.1 Une mission interne pour occuper mon temps ?
1.2 Cadrage de la mission
1.2.1 Commanditaire
1.2.2 Enjeux énoncés de la mission
1.2.3 L’outil
1.3 Récit opérationnel de la mission
1.3.1 Chronologie de la demande –déroulement de la mission
1.3.2 Les différents blocages rencontrés lors de la mission
1.3.3 Lancement et appropriation de l’outil
2 – La capitalisation dans le conseil
2.1 Définitions
2.1.1 Connaissances et compétences
2.1.2 Capitalisation
2.1.3 Knowledge management
2.1.4 Périmètre de ma mission
2.2 Enjeux de la capitalisation
2.2.1 Accès au savoir pour tous
2.2.2 Montée en compétences
2.2.3 Amélioration continue
2.2.4 Gain de temps et de productivité
2.2.5 Industrialisation
2.2.6 Sauvegarde des connaissances
2.3 Difficultés de la capitalisation
2.3.1 Croyances sur le caractère autoporteur de l’outil
2.3.2 Nécessité de temps
2.3.3 Individualisme du consultant
2.3.4 La détention de connaissances : un enjeu stratégique
2.3.5 Une mission a priori peu valorisée
3 – La fusion : élément de compréhension de la difficulté de ma mission
3.1 La capitalisation dans un contexte de fusion
3.1.1 Conserver et partager les connaissances lors d’une fusion
3.1.2 Connaître les systèmes de capitalisation respectifs des deux entreprises
3.2 La fusion Four Consulting –RH Conseil
3.2.1 Eléments de compréhension
3.2.2 Fusion de deux modèles différents
3.2.3 Une fusion partiellement préparée
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Résumé
Mots-clés
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