Soutenance mémoire
LA DÉMARCHE DE RÉALISATION DU TABLEAU DE BORD
Concept du tableau de bord
En 1992, les Dr Robert Kaplan et David Norton ont introduit le « Balanced scorecard » comme outil de mesure du rendement et de gestion stratégique des organisations. Depuis, cet outil est utilisé par un ensemble d’entreprises, d’organisations et de secteurs (publics et privés) dont celui des services sociaux.
Définition
La définition d’un tableau de bord varie d’un auteur à un autre. Certains mettent plus l’accent sur des aspects et outils que d’autres évitent ou dissimulent pour des raisons non encore élucidées. Ainsi, Claude Alazard et Sabine Sépari définissent le tableau de bord comme un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble d’informations organisées sur des variables choisies pour aider à décider, coordonner et contrôler les actions d’un service, d’une fonction ou d’une équipe (Alazard, 2007).
Pour Caroline Selmer, le tableau de bord est « un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et d’en prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie » (Selmer, 2003, p. 2). Toujours selon l’auteur, c’est un moyen de communication commune entre différents membres d’une organisation qui permet de relier le contrôle de la gestion à la stratégie. C’est un « outil codifiant et structurant la communication » (Selmer, 2015, p. 60). Dans le même sens, Saulou (1982 ; 1992) considère le tableau de bord comme le lien entre les systèmes d’information et de décision. Il renforce l’orientation et la prise de décision en apportant une valeur ajoutée à l’information. C’est donc un système d’alarme pour les gestionnaires car il renseigne sur le fonctionnement de l’institution. C’est un instrument de contrôle indispensable à la gestion de la performance et qui met en exergue les écarts significatifs par rapport aux objectifs poursuivis.
Pour Pierre Voyer, le tableau de bord est « une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter de façon sommaire et ciblée, les indicateurs pertinents et essentiels généralement sous forme de flash accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail » (Voyer, 2006, p. 64)De par son soutien informationnel apporté à l’organisation pour la prise de décision et une orientation stratégique et réfléchie, il est admis dans la littérature, que le rôle du tableau de bord de gestion ne se limite pas seulement aux entreprises en difficulté ou en phase de déclin de performance car, les gestionnaires, pour suivre en tout temps les objectifs visés, utilisent de plus en plus d’outils performants et de qualité qui fournissent en temps et lieu des informations crédibles pour renforcer l’efficacité et l’efficience de leur organisation. En ce sens, le tableau de bord de gestion, est un outil incontournable pour le suivi des programmes qui aide à analyser les données provenant des activités de l’organisation en vue de prendre des décisions qui répondent au besoin de l’organisation. Il constitue une interface entre le gestionnaire et les données (Voyer, 2006).En d’autres termes, la mise en place au sein d’une organisation d’un tableau de bord de gestion comme outil de communication et de prise de décision, nécessite une compréhension commune de la stratégie et une participation effective du personnel. Aussi, elle nécessite des informations valides et fiables pour soutenir les mesures (Voyer, 2006 ; Kaplan & Norton, 2001).
b. Rôles/ fonctions /utilités d’un tableau de bord Le tableau de bord, selon Kaplan & Norton, est un outil puissant de mesure qui peut être utilisé comme cadre de gestion et de suivi stratégique pour aligner les stratégies et les objectifs d’une organisation. Pour ce faire, l’organisation doit développer des indicateurs qui lui permettraient de suivre en temps et lieu l’évolution des activités et déceler à temps les possibles modifications provenant d’horizons divers dont l’environnement politique et économique (Kaplan & Norton, 2001). Depuis les travaux de Kaplan en 1992, l’utilisation du tableau de bord ne se limite pas aux entreprises commerciales, il est aussi utilisé dans plusieurs domaines dont le domaine social et sociosanitaire pour suivre les projets d’intervention et évaluer entre autres, les services de santé et des projets d’amélioration continue de la qualité (Zelman, 2003). Il aide les gestionnaires à situer le présent de leur organisation par rapport au passé, planifier le futur (Kaplan, 1992) et diffuser des informations plus accessibles et compréhensibles par tous. En conséquence, le tableau bord fait parler les données en les donnant du sens. Pour ce faire, il fait appel à différentes formes de présentations visuelles qui soient évocatrices et captivantes dont des tableaux et des graphiques (Voyer, 2006).Le tableau de bord, selon Voyer, exerce cinq fonctions fondamentales : La fonction de monitorage constant, de constat d’écart et d’alerte. Par cette fonction, le tableau de bord joue le rôle d’alarme pour les gestionnaires en ce qu’il leur permet d’avoir une idée des tendances et d’être averti à temps des écarts significatifs et indésirables ; La fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse qui permet aux gestionnaires de creuser davantage jusqu’au niveau du secteur problématique en vue de préciser les pistes d’exploration supplémentaires selon la situation ; La fonction de reportage et de reddition de comptes aide les gestionnaires de niveaux inférieurs, à l’aide d’informations pertinentes et de qualités, de rendre compte aisément aux gestionnaires de niveaux supérieurs ; La fonction de communication et de motivation fait le lien entre les gestionnaires, le personnel et les partenaires en produisant des informations basées sur des faits concrets. Cette fonction est plus efficace quand les gestionnaires et les utilisateurs sont impliqués à toutes les étapes du processus dont : formulation des objectifs et résultats souhaités ; identification des indicateurs et la mesure de ces indicateurs. À ce niveau, elle constitue pour l’ensemble du personnel une véritable source de motivation à l’autocontrôle ; La fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes permet aux gestionnaires, en fonction des résultats obtenus, de reformuler les objectifs et les résultats en fonction des besoins et, le cas échéant réviser les indicateurs de mesure ou d’en identifier de nouveaux.
Si le contenu d’un tableau de bord est assujetti au besoin des gestionnaires et du type d’organisme, il est pourtant admis dans la littérature que les tableaux de bord contiennent tous des objectifs, des indicateurs, des résultats et des écarts.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
FICHE DE SYNTHЀSE DU RAPPORT DE STAGE
INTRODUCTION
I. PARTIE 1: CADRE GÉNÉRAL
1. Présentation de l’organisation
a. Mission
b. Le CRPS InterActions et son positionnement au CIUSSS du Nord-de-l’Ȋle-de-Montréal
2. Objet de l’intervention
a. Description du mandat initial
b. Le mandat réalisé
3. Description du plan d’action Priorité Jeunesse 2017-2027
II. PARTIE 2: CADRE CONCEPTUEL
1. Notion d’évaluation de programme
2. Indicateurs
a. Définition
b. Nomenclatures
c. Caractéristiques d’un bon indicateur
3. Concept du tableau de bord
a. Définition
b. Rôles/ fonctions /utilités d’un tableau de bord
III. PARTIE 3: CADRE MÉTHODOLOGIQUE
1. Le modèle retenu
IV. PARTIE 4 : LA DÉMARCHE DE RÉALISATION DU TABLEAU DE BORD
1. Étape I : organisation du projet de tableau de bord
2. Étape II : identification des préoccupations et objets de gestion et des indicateurs
3. Contraintes et réflexion critique sur le stage
a. Contraintes
b. Réflexion critique du stage
RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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