Soutenance mémoire
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La phase de conclusion
Après la descente sur terrain, l’auditeur interne réunit tous ses documents de recherche (le FRAP et quelques documents de travail) en vue de rédiger un projet de rapport d’audit. Ce dernier va ensuite être présenté devant la même équipe présente lors de la réunion d’ouverture comme ordre du jour dans une nouvelle réunion appelé « réunion de clôture ».
C’est à partir de cette réunion de clôture que les auditeurs vont élaborer le rapport définitif sous forme de note de synthèse adressée au dirigeant de l’entreprise. Sans pour autant s’arrêter là, l’auditeur interne va émettre des recommandations pour chaque constat qu’il a remarqué lors de la phase de vérification
Les moyens utilisés par l’audit opérationnel
Pour qu’un travail d’audit opérationnel soit considéré comme fiable et de qualité, il ne suffit pas à l’auditeur ou contrôleur de respecter les normes audit, mais encore faut-il qu’il applique avec pertinence des moyens différents au cours du processus méthodologique (démarche d’audit). Ici les moyens préconisés ne sont autres que « les questionnaires ».
Questionnaire de prise de connaissance
L’auditeur doit procéder aux questionnaires de prise de connaissance. Car il va lui permettre de collecter des informations dont il a besoin en se basant sur ses acquis et ses expériences. Dans le cas de l’audit opérationnel, ces questionnaires se portent sur la structure du service, de la fonction du personnel dans l’entreprise, etc.
Le questionnaire de prise de connaissance va en effet aider l’auditeur ou contrôleur à bien définir le champ d’application de sa mission ; de prévoir en conséquence l’organisation du travail et le plus important il sert de préparatif à l’élaboration du questionnaire de contrôle interne.
Questionnaire de contrôle interne
Le questionnaire de contrôle interne est un outil indispensable pour concrétiser la phase de réalisation ou de vérification dans le travail d’audit. Son objectif est de permettre de révéler les forces et les faiblesses de l’entreprise en l’assistant à la mise en place des tests qui vont contribuer à l’élaboration d’une diagnostique. Cette dernière se construit généralement autour de cinq questions résumées dans le tableau ci-après.
La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)
En complément de ce qui est déjà mentionné précédemment dans la phase de réalisation du travail d’audit. La FRAP est un document de travail synthétique qui permet à l’auditeur de dégager chaque disfonctionnement (une erreur, une malversation, une insuffisance) qui va le conduire à formuler une recommandation.
Les outils de l’audit opérationnel
De nombreux outils sont à la disposition de l’auditeur, ils sont variés et classés selon certains critères. Dans notre cas, les outils les plus utilisés en audit sont classés dans deux catégories. D’un autre coté il y a les outils d’interrogations qui vont aider l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se pose ; et dans l’autre côté il y a les outils de description qui vont l’aider à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.
Les outils d’interrogation
Les outils d’interrogation sont parmi les moyens utilisés par l’audit opérationnel pour l’aider à formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se pose. Ces outils sont : les interviews, les sondages statistiques et les vérifications et rapprochements divers.
Les interviews
L’interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes et ses idées. Dans le domaine de l’audit interne, il s’agit d’une technique de recueil d’informations qui permet l’explication et le commentaire et donc apporte une plus-value à la collecte des informations et des éléments d’analyse et de jugement.
Pour s’assurer une bonne interview, il y quelques règles que l’auditeur doit respecter. Ces règles sont :
Respect de la voie hiérarchique.
Rappeler clairement la mission et ses objectifs à l’interlocuteur.
Evoquer, avant toute autre chose, les difficultés, les points faibles et les anomalies rencontrées.
Adhérer aux conclusions de l’interview.
Eviter toute question ayant un caractère subjectif et mettant en cause les personnes.
Les sondages statistiques
Le sondage statistique est une méthode qui permet, à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans une population de référence, d’extrapoler à la population les observations faites sur l’échantillon. Pour l’auditeur interne, l’objectif de recourir aux sondages statistiques est de disposer d’une base raisonnable à partir de laquelle il tire des conclusions sur la population dont l’échantillon est extrait.
Pourquoi faire un sondage alors ? La réponse réside dans le respect des délais et la réduction des coûts. En effet, la vérification de toutes les opérations dans l’entreprise prendrait énormément de temps or le temps c’est de l’argent.
Les organisations des achats
L’organisation de la fonction achats a un impact majeur sur l’efficacité même de la fonction. D’une part, elle reflète l’importance que la direction accorde aux achats, d’autre part, elle assure plus ou moins bien la coordination avec l’ensemble des autres fonctions de l’entreprise. Il existe deux organisations de la fonction achat :
– Les organisations achats centralisées.
– Les organisations achats décentralisées.
Les organisations achats centralisées
Dans le cadre d’une organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Celle-ci peut être rattachée à la direction générale de l’entreprise, ce qui témoigne du caractère stratégique de la fonction, ou à une autre direction, le plus souvent la direction administrative et financière. Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien évidemment à davantage d’indépendance. Le rattachement à la direction générale est souvent le signe d’une certaine maturité de la fonction tandis qu’être sous l’autorité de la direction financière montre que la stratégie achats de l’entreprise porte avant tout sur les réductions de coûts et moins sur la recherche de la qualité et de l’innovation Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats hors production. Les collaborateurs peuvent être répartis par familles d’achats, configuration la plus classique. Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. À noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d’autres domaines que les achats, comme les services généraux ou la logistique.
Les organisations achats décentralisées
Dans le cadre d’une organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à la direction d’un business unit1. Ce type d’organisation est plus fréquent dans l’industrie. Loin des fonctions centrales, les achats n’en sont pas moins stratégiques au sein de leur business unit puisque les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de production. Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions achats, sans qu’il y ait nécessairement un lien entre elles. Autre cas de figure: des achats de production gérés en local mais des achats hors production centralisés au niveau du siège social. Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui, comme son nom l’indique, coordonne les achats des business units sur un certain nombre de projets pouvant être menés en commun.
LES PRINCIPALES PHASES DU CYCLE ACHAT
L’acte d’achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon chronologique. Généralement il y six (6) étape du cycle achat, qui est spécifique à chaque société selon sa taille et son organisation. Ses phases comprennent toutes les opérations et démarche à effectuer, c’est à dire de la définition du besoin à la contractualisation.
Les critères de recherche des fournisseurs
Toute recherche, pour être efficace, doit se baser sur des critères précis. Une recherche de fournisseurs se basera notamment sur les critères suivants :
En premier lieu il y a la compétence des fournisseurs. Avant même d’envisager de mettre un fournisseur dans la liste de la société pour un choix ultérieur. On doit savoir quelles sont leurs capacités à répondre aux besoins de la société, et par la même occasion à déterminer si les fournisseurs ont de l’expérience.
En second lieu il y a le prix, les conditions d’achat et le service ou produits proposés et leur qualité. Une société devra posséder certaines informations concernant ses fournisseurs tels que le prix de vente catalogué, les remises possibles et les réductions envisageables, les conditions de service après-vente et les supports technique offerts. A cela s’ajoute les clauses contractuelles pour savoir non seulement si elles sont adaptées à la société mais aussi si elles sont négociables ou s’il s’agit d’un contrat d’adhésion.
En dernier lieu il y a la fiabilité, la stabilité et la réputation des fournisseurs. C’est-à-dire la capacité des fournisseurs à engager leurs responsabilités (respectent–ils les délais de livraison et la quantité et qualité de la marchandise livrée?). Il y aussi le critère qui détermine la santé financière du fournisseur qui se base sur ses bilans afin que la société puisse analyser sa situation financière qui permettra d’en faire un partenaire à long terme. Et enfin le critère de réputation, la société doit avoir la liste des clients actuels du fournisseur dans le but de connaitre son comportement et de percevoir son attitude vis-à-vis de la profession. Une fois le critère établi, on passe ensuite par les sources d’information
Les sources d’information
La recherche de fournisseurs est un processus long et rigoureux. Il est donc nécessaire de disposer d’informations fiables et pertinentes. Afin de réduire les coûts des achats, de nombreuses entreprises automatisent ou externalisent cette recherche, on parle alors de sourcing. Pour une sourcing efficace trois (3) grandes étapes sont à mettre en évidence :
La première consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette recherche est caractérisée par l’identification d’une zone géographique à explorer, par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition d’objectifs opérationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-même.
La deuxième étape est la collecte d’informations. Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes d’informations.
La troisième étape est la réalisation d’une cartographie à partir de toutes ces informations.
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Table des matières
PARTIE I CADRE THEORIQUE PORTANT SUR L’AUDIT OPERATIONNEL DE LA FONCTION ACHATS
CHAPITRE I PRESENTATION DE LA SOCIETE
SECTION I HISTORIQUE
1.1 La société Kraomita Malagasy
1.2 Fiche technique
SECTION II ORGANISATION
2.1 Le dirigeant actuel
2.2 L’organigramme de la société
CHAPITRE II L’AUDIT OPERATIONNEL DU CYCLE ACHATS/FOURNISSEU
SECTION I CONCEPT ET DEFINITION
1.1 Généralité sur l’audit interne
1.2 L’audit opérationnel
SECTION II LES OBJECTIFS DE L’AUDIT OPERATIONNEL
SECTION III LA METHODE, LES MOYENS ET LES OUTILS DE L’AUDIT OPERATIONNEL
3.1 Démarche de l’audit opérationnel
3.1.1 La phase d’étude
3.1.2 La phase de vérification
3.1.3 La phase de conclusion
3.2 Les moyens utilisés par l’audit opérationnel
3.2.1 Questionnaire de prise de connaissance
3.2.2 Questionnaire de contrôle interne
3.2.3 La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)
3.3 Les outils de l’audit opérationnel
3.3.1 Les outils d’interrogation
a. Les interviews
b. Les sondages statistiques
c. Les vérifications et les rapprochements
3.3.2 Les outils de description
a. Le diagramme de circulation ou « flow chart »
b. La grille d’analyse des tâches
c. L’observation physique
d. L’organigramme fonctionnel
CHAPITRE III LA PROCEDURE DU CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS
SECTION I NOTION DE PROCESSUS D’ACHAT
1.1 Définition de la procédure d’achat
1.2 Les organisations des achats
1.2.1 Les organisations achats centralisées
1.2.2 Les organisations achats décentralisées
SECTION II LES PRINCIPALES PHASES DU CYCLE ACHAT
2.1 La définition des besoins
2.2 La recherche de fournisseurs
2.2.1 Les critères de recherche des fournisseurs
2.2.2 Les sources d’information
2.3 Le lancement d’appel d’offres
2.4 L’analyse des offres
2.5 La négociation
2.6 La contractualisation
PARTIE II CADRE PRATIQUE ET ANALYTIQUE AU NIVEAU DE LA SOCIETE KRAOMITA MALAGASY S.A.
CHAPITRE I METHODOLOGIE D’APPROCHE
SECTION I LES PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE
SECTION II LA DEMARCHE DE L’AUDITEUR DANS SON APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE
CHAPITRE IIL’IMPLICATION DE L’AUDIT OPERATIONNEL POUR LA CONFORMITE DES PROCEDURES MISE EN PLACE PAR LA SOCIETE KRAOMA S.A
SECTION I PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’APPLICATION DE LA PROCEDURE MISE EN PLACE
1.1 Au niveau du personnel
1.1.1 Les points forts
1.1.2 Les points faibles
1.2 Au niveau du matériel
1.2.1 Le matériel informatique
1.2.2 Dans le magasin
SECTION II PROBLEMES LIES AU NIVEAU DE LA PROCEDURE DU CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS
2.1 Au niveau de la réception des marchandises
2.2 Au niveau du stockage de données
CHAPITRE IIIDESCRIPTION, ANALYSE ET EVALUATION DU PROCEDURE DU CYCLE ACHAT ADOPTEES PAR LA SOCIETE KRAOMA S.A
SECTION I DESCRIPTION DE LA PROCEDURE DU CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS
1.1 Procédure d’achats locaux
1.1.1 Expression des besoins
1.1.2 Déclenchement de la commande
1.1.3 Acceptation et traitement de livraison
1.1.4 Enregistrement de la facture
1.1.5 Paiement de la facture
1.2 Procédure d’achats importés
1.2.1 Déclenchement de l’importation
1.2.2 Définition des conditions de paiements et d’expédition
a. Au niveau de la banque
b. Au niveau de la GasyNet
SECTION II DEFAILLANCE DE LA PROCEDURE
2.1 Au niveau de la gestion des stocks
2.2 Au niveau de la flexibilité
2.3 Au niveau de la mise à jour
PARTIE III PROPOSITIONS D’AMELIORATION
CHAPITRE I RECOMMANDATIONS CONCERNANT LA PROCEDURE D’ACHAT
SECTION I AU NIVEAU DU PERSONNEL
SECTION II AU NIVEAU DU MATERIEL
SECTION III AU NIVEAU DU SERVICE
CHAPITRE II DISCUSSION ET PROPOSITION D’UN PLAN D’ACTION 72
SECTION 1 RECOURIR À UN CABINET DE CONSEIL 72
1.1 Pour le cas d’un contrôleur interne
1.2 Pour le cas d’un auditeur externe
SECTION 2 ORGANISE LE NOUVEAU SERVICE DE RECEPTION
2.1 La réception de marchandise
2.2 Procédure recommandée pour la réception des marchandises
2.2.1 Vérification des palettes ou coli
2.2.2 Contrôle des marchandises avant l’entrée en stock
a. Le contrôle quantitatif
b. Le contrôle qualitatif
2.2.3 Traitement des anomalies détectées à la réception
2.2.4 Traitement des anomalies en cours d’utilisation
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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