La croissance de l’entreprise et les alliances stratégiques

Définitions de la croissance de l’entreprise

              Généralement, la croissance est une notion quantitative qui désigne l’augmentation durable des activités. Plus précisément, elle se définit comme étant: « un mouvement de développement d’activité, qui peut se mesurer de manière quantitative (augmentation du chiffre d’affaires, du profit, de la part de marché, des effectifs employés et de ses ressources) et s’apprécier de manière qualitative (accroissement de la capacité d’influence de la firme sur son marché, élargissement de sa notoriété, développement de son image etc.…) ». La croissance de la firme traduit donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement concurrentiel hostile. Pour certains auteurs tel que VERNA1 , la croissance est : « le fait qu’une entreprise devienne plus importante et les circonstances de cet agrandissement (….) il y a croissance si l’entreprise s’enrichit régulièrement ». En effet, la croissance de l’entreprise se caractérise par l’accroissement de ses dimensions en termes de produits et de résultats qu’elle réalise pendant un exercice donné et continu. Par ailleurs, d’autres théoriciens considèrent que la croissance fait partie de l’évolution naturelle d’une entreprise. Par conséquent, elle dépendra à ce que l’entité rend à la planète ou bien dans l’environnement où elle essaiera de se positionner d’une manière favorable face à ces rivaux. En outre, DAVIDSON (1989, 1991)2 indique la croissance de l’entreprise comme : « un esprit d’entreprise continu » puisque c’est une décision prise par le propriétaire exploitant et qui exige des motifs possibles afin de mesurer sa réussite. D’après son observation, les théories économiques tiennent pour acquise la volonté de développer une entreprise en supposant comme motifs possibles la motivation de l’exploitant qui s’accentue essentiellement par la maximisation des profits. A cet égard, l’auteur s’appuie sur la théorie de la motivation du besoin d’accomplir pour pouvoir distinguer le degré d’effort consacré à la satisfaction de ce besoin afin de gérer la croissance d’une entreprise. Cependant, il précise que le comportement prédit par la maximisation des bénéfices n’est le seul ni le plus important motif de croissance. Après avoir montré quelques définitions de la croissance de l’entreprise, mettons au point les divers facteurs et moteurs de croissance.

Le métier

                Quant au choix du métier, il y en a toujours un que l’entreprise domine le mieux sur le marché où elle a une compétence supérieure par rapport à ses concurrents. Ce savoir faire spécifique de l’entreprise peut-être dû soit à la vision du chef d’entreprise, soit au hasard du développement de l’entreprise qui a su, un jour, saisir une opportunité qui l’a conduit à maîtriser un métier plus spécifiquement qu’un autre. C’est cette activité où l’entreprise excelle que nous appelons sa force motrice. Cependant, le développement de l’entreprise au niveau de ses compétences et de ses activités n’est pas suffisant pour aboutir à la croissance d’entreprise au fil du temps. En effet, d’autre auteur tel DRIVE MANAGEMENT a identifié huit forces motrices potentielles notamment la recherche et développement, la production, le marketing, la vente, la distribution, la capacité de croissance rapide, le rendement et rentabilité, le management et l’organisation. C’est pour cela que nous trouvons dans la nouvelle théorie de la croissance endogène que la croissance exige l’intervention du progrès technique et des nouvelles technologies. Face aux aléas de l’environnement concurrentiel, l’entreprise ne cherche qu’à son développement afin d’apprécier la compétitivité.

Définitions des alliances stratégiques

             Les alliances stratégiques ont fait l’objet de plusieurs tentatives de définition. Peu d’auteurs les définissent d’une façon claire. Néanmoins, nous avons retenu quelques-unes. Même si les raisons diffèrent, l’alliance stratégique est devenue une nouvelle forme organisationnelle qui commence à prendre place sur le marché des entreprises. Sur ce, une alliance stratégique est défini par : « un accord entre deux ou plusieurs entreprises en vue d’un partage des coûts et des risques par le moyen de la mise en commun des ressources » (OUEDRAOGO1, 1998). Certains désignent de cette expression « alliance stratégique » comme : les rapprochements d’entreprises concertés, les fusions ou acquisitions amicales ou par opposition. Cependant, GARETTE et DUSSAUGE1 (1995) les considèrent comme étant: « des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires ; plutôt que de mettre en œuvre ce projet ou activité de manière autonome, en supportant seules les risques et en affrontant seules la concurrence; de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activité par certaines modalités ». A noter que les alliances interentreprises permettent simultanément la baisse des coûts, la mise en commun de ressources technologiques, d’où une externalisation de certains services auxiliaires ou une sous-traitance. De plus, Michel GHERTMAN (1992), dans sa théorie, représente les alliances stratégiques par : « la voie de développement souvent nécessaire lorsque certains concurrents n’arrivent pas à développer seuls les moyens technologiques, humains, financiers et commerciaux pour faire face à des concurrents plus importants ». Quant à BOUAYAD et LEGRID (1996) confèrent par la suite à l’alliance stratégique un caractère dualiste en le définissant comme: « un rapport de forces, un rapport de pouvoir ou un rapport de négociation dynamique. Ce rapport s’articule autour de trois axes: le projet, la relation et le contrat : pour le projet, c’est une vision commune partagée, une stratégie en voie de concrétisation. Quant au contrat est la formalisation du projet et des relations établies par les partenaires, son degré de formalisation est variable. Et dernièrement, la relation que nouent les acteurs entre eux n’est pas forcément matérielle, elles sont même essentiellement humaines »3. Pour terminer, une alliance stratégique est représentée dans certaines théories comme étant la troisième voie du mode de croissance qui indique un moyen mis à la disposition des chefs d’entreprises recherchant la croissance et permet à chaque firme partie prenante à l’alliance d’être plus fort ensemble, se positionner durable face à la concurrence et de réaliser des objectifs particuliers. En tant qu’un moyen de croissance, un véritable apprentissage par l’expérience qui diffuse ensuite une augmentation du savoir technique est indispensable puisqu’en produisant plus que l’on apprend à produire mieux (Learning by doing) ; ainsi qu’une relation de confiance avec les partenaires, de communication et d’échange d’information et de connaissances. Voilà en quelques lignes les définitions spécifiques concernant une alliance stratégique. Cette définition varie en fonction du type d’alliances. En revanche, les objectifs stratégiques restent toujours en communs.

Outil d’analyse

              Dans le cadre des activités économiques, les organisations sont constamment confrontées à l’environnement changeant. Pour bien situer sa place par rapport à ses rivaux et pour avoir une base sur son développement, il faut faire des analyses1.
1 Analyse du développement : La croissance et l’alliance stratégique permettent d’analyser le niveau de développement d’une entreprise par le degré de renforcement du métier spécifique, la recherche de la diversification ou l’internationalisation du domaine d’activité, le choix de l’activité de l’entreprise, la capacité d’améliorer les ressources d’une manière permanente, le niveau d’accroissement des activités, etc.
2 Analyse de la performance : Lorsqu’une entreprise atteint ses objectifs spécifiques, c’est-à-dire créer une richesse, former les salariés, générer du progrès ; cela permet de déterminer son niveau de performance par l’analyse de sa capacité à innover et à investir, la dynamique et l’efficacité de ses personnels, la cohésion du groupe, la dimension de sa taille, la progression du système productif et éducatif, la maîtrise de la technologie et du progrès technique, la rentabilité, le profit, etc.
3 Analyse compétitive : Face à la rude concurrence, les entreprises collaborent avec d’autres firmes afin de créer un avantage concurrentiel durable. Pour son analyse, il suffit d’étudier les objectifs stratégiques recherchés par chacune des entreprises, ce que chacun peut apporter, le risque potentiel, la position concurrentielle face à ses rivaux, le pouvoir de négociation sur le marché, la part de marché détenue, etc.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I: APPROCHE THEORIQUE
CHAPITRE 1 : RAPPELS THEORIQUES SUR LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE ET LES ALLIANCES STRATEGIQUES 
1.1 Concept de croissance de l’entreprise
1.1.1 Définitions de la croissance de l’entreprise
1.1.2 Facteurs et moteurs de croissance de l’entreprise
1.1.2.1 Facteurs de croissance de l’entreprise
1.1.2.2 Moteurs de croissance de l’entreprise
i. La compétence
ii. Le métier
1.1.3 Modalités de croissance de l’entreprise
1.1.3.1 Croissance interne (ou organique)
1.1.3.2 Croissance externe
1.2 Concept des alliances stratégiques
1.2.1 Définitions des alliances stratégiques
1.2.2 Typologies et objectifs stratégiques d’une alliance stratégique
1.2.2.1 Typologies d’alliances
i. Les alliances d’intégration conjointe (Co-intégration)
ii. Les alliances additives (pseudo concentration)
iii. Les alliances complémentaires
1.2.2.2 Objectifs stratégiques d’une alliance stratégique
i. Intérêts mutuels
ii. Alliances réussies
1.2.3 Gestion du risque et facteurs clés d’une alliance stratégique
1.2.3.1 Gestion du risque d’une alliance stratégique
1.2.3.2 Facteurs clés d’une alliance stratégique
CHAPITRE 2 : DOMAINE DE L’ETUDE
1.3 Méthodologie de l’étude
1.3.1 Variables d’études
1.3.1.1 Variables organisationnelles et stratégiques
i. Variables organisationnelles
ii. Variables stratégiques
1.3.1.2 Variables de performance et croissance
i. Progrès technique
ii. Chiffre d’Affaires
iii. Part de Marché
1.3.2 Choix de la population d’étude
1.3.3 Collecte des données
1.4 Liens entre croissance et alliances
1.4.1 Outil d’analyse
1.4.1.1 Analyse du développement
1.4.1.2 Analyse de la performance
1.4.1.3 Analyse compétitive
1.4.2 Stratégie d’entreprise
1.4.2.1 L’apanage du dirigeant d’entreprise
1.4.2.2 La compétitivité
1.4.2.3 L’innovation
1.4.3 Union des forces
1.4.3.1 Ressources et compétences
1.4.3.2 Progrès technique et technologie
PARTIE II : APPROCHE PRATIQUE
CHAPITRE 3 : DEVELOPPEMENT DES VARIABLES D’ETUDES
3.1 Développement des variables organisationnelles et stratégiques
3.1.1 Variables organisationnelles
3.1.1.1 Culture d’entreprise
3.1.1.2 Répartition des tâches
3.1.2 Variables stratégiques
3.1.2.1 Stratégie de développement
3.1.2.2 Stratégie concurrentielle
3.2 Développement des variables de performance et de croissance
3.2.1 Progrès technique
3.2.1.1 Formation du personnel
3.2.1.2 Motivation du personnel
3.2.1.3 Innovation technologique
3.2.2 Chiffre d’Affaires
3.2.3 Parts de marché
CHAPITRE 4 : JUSTIFICATIONS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
4.1 Justification de l’alliance entre les deux sociétés et de la croissance de la Star
4.1.1 Formes d’alliances
4.1.2 Moteurs de croissance et raisons de l’alliance de la Star
4.1.3 Existence de la croissance de la Star
4.1.3.1 Sur le plan social
4.1.3.2 Sur le plan commercial
4.1.3.3 Sur le plan financier
4.2 Vérification des liens et recommandations générales
4.2.1 Vérification des liens
4.2.2 Renforcement des facteurs de croissance
4.2.3 Extension du marché
CONCLUSION GENERALE

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