Soutenance mémoire
Les alliances strategiques appliquees a l’industrie pharmaceutique
Contrairement aux autres secteurs industriels (automobile, aérospatiale, informatique, électronique,…), l‘industrie pharmaceutique avait conservé en interne jusqu‘il y a peu de temps encore, la chaîne complète de ses métiers et fonctions, allant de la recherche de nouveaux médicaments, au développement et à la production, jusqu‘au marketing et à la vente.
Si les alliances stratégiques entre laboratoires pharmaceutiques sont légions depuis que la pharmacie est une industrie, ce n‘est que dans les années 60, que les premiers laboratoires commencèrent à externaliser une partie de leur développement à des sociétés de recherche clinique sous contrat.
Peu à peu, le dilemme ―make or buy‖ tourna en faveur d‘une externalisation des métiers de la fabrication puis plus récemment des fonctions marketing et commerciales. Mais c‘est la R&D qui bénéficie le plus de cet engouement avec
20 % du budget de R&D qui est ainsi externalisé par l‘industrie pharmaceutique. Ce mouvement a favorisé l‘émergence d‘un véritable secteur complémentaire au secteur pharmaceutique classique, mais il a aussi permis la création d‘une valeur supplémentaire pour l‘industrie du médicament.
L‘enjeu stratégique essentiel de ce secteur industriel est la course à l‘innovation, dans un contexte de forte intensité en R&D. En effet, le fait de commercialiser un médicament innovant sur le marché détermine à la fois les parts de marché au niveau mondial et le niveau de prix pratiqué, que l‘on se situe ou non dans un système de prix administrés . Dans ce contexte, la course au brevet et les stratégies mises en place pour protéger ce brevet sont au coeur de l‘activité des entreprises de ce secteur.
Face à cet enjeu essentiel que représente l‘innovation sur le marché du médicament, les entreprises sont confrontées à une difficulté importante liée au fait que cette activité d‘innovation devient à la fois plus coûteuse et plus lente (entre 12 et 15 ans pour la mise sur le marché d‘une molécule ,cette partie sera développer dans le deuxième chapitre ). Parallèlement, les médicaments concernés par une arrivée à échéance de leur brevet ont été particulièrement nombreux depuis la fin des années 1990, reflétant le degré de maturité du pipeline de plusieurs grands laboratoires pharmaceutiques. Pour autant, l‘industrie pharmaceutique reste une des activités les plus florissantes des économies industrialisées.
Dans ce nouveau cadre, le secteur devient très hétérogène, composé d‘entreprises pharmaceutiques de grande taille, fruit des phases de concentrations successives ces dix dernières années, et de PME spécialisées dans les activités de biotechnologies. D‘ailleurs, on rencontre de plus en plus dans la littérature économique et la presse spécialisée le terme « bio-pharmaceutique », qui souligne le dualisme de ce secteur industriel. Cette rupture technologique a joué un rôle déterminant dans la multiplication des alliances interentreprises dans ce secteur.
Ainsi, on observe aujourd‘hui une grande diversité de formes d‘alliances : alliances entre petites sociétés de biotechnologies et grands laboratoires ou bien au sein d‘un réseau de sociétés de biotech, alliances centrées sur la phase de recherche/découverte, sur la phase de développement clinique du médicament ou bien portant sur la commercialisation du médicament, alliances de plus ou moins long terme, nécessitant l‘instauration de relations plus ou moins étroites.
Multiplication des alliances et changement technologique
Facteur déterminant de la multiplication des alliances
Les transformations qui caractérisent l‘environnement du secteur de la pharmacie se situent à deux niveaux distincts : d‘une part, le phénomène de mondialisation de la production et de la recherche, d‘autre part le développement d‘une nouvelle génération de molécules issues des biotechnologies. La mondialisation de la production est bien-entendu non spécifique au secteur pharmaceutique et a eu des effets connus sur les entreprises : concentration des entreprises ,concurrence accrue, opportunités étendues de coopération et d‘externalisation (sous-traitance) d‘une partie de l‘activité, possibilités de délocalisation…Par contre, le bouleversement des logiques de fonctionnement lié aux biotechnologies est sans doute une caractéristique marquante qui distingue la pharmacie des autres secteurs industriels.
Dans le cas du secteur bio-pharmaceutique, les alliances ne sont pas, dans leur grande majorité, des dispositifs visant à limiter le jeu de l‘offre et de la demande et ne constituent pas une entrave à la concurrence, et ceci pour deux raisons distinctes : d‘une part, le fait de coopérer avec une entreprise partenaire sur un projet de développement de molécule est compatible avec le fait d‘être en concurrence avec cette même entreprise pour un médicament se situant parfois sur le même segment de marché ; d‘autre part, les alliances apparaissent comme étant une condition de survie pour les entreprises, et par ce biais un facteur de maintien de la concurrence dans la mesure où grâce aux alliances, un plus grand nombre d‘entreprises peuvent se maintenir sur le marché .2
B. Les raisons et les acteurs des alliances stratégiques :
Compte tenu du foisonnement des nouvelles technologies et leur évolution permanente, il n‘est plus possible aujourd‘hui pour les groupes pharmaceutiques, si grands soient-ils, de les développer en interne. Par conséquent, il leur faut développer des collaborations aussi bien avec la recherche académique qu‘avec les sociétés spécialisées.
En effet, depuis, que la pharmacie est industrialisée, les laboratoires recherchent, naturellement, à travers des collaborations, des connaissances et des savoir-faire dans le but de réduire les échecs et d‘augmenter le retour sur investissement. La stratégie d‘alliance avec un concurrent, une société de biotechnologie ou un centre de recherche académique apparaît alors comme la solution adéquate pour exploiter à relativement ― moindre coût‖ le formidable potentiel des biotechnologies. Les nouvelles biotechnologies appliquées à la santé sont ainsi porteuses de nombreux espoirs tant humains qu‘économiques.
Les produits issus de ces biotechnologies seront en effet plus efficaces, moins chers et plus rapidement mis sur le marc hé.
Les formes concrètes que prennent ces alliances
Une première caractérisation des alliances peut se faire par défaut, en distinguant une alliance d‘une relation de sous-traitance. En effet, une relation de sous-traitance classique reste basée sur une procédure de prise de commande avec cahier des charges, le sous-traitant ne participant pas à l‘élaboration, à la conception du produit. L‘échange porte alors sur une marchandise parfaitement spécifiée et ne s‘accompagne pas d‘un phénomène d‘interpénétration des systèmes de production des deux entreprises.
A la différence de la relation de sous-traitance classique, une alliance est une forme de relation inter-entreprise caractérisée par une certaine intégration des activités, des compétences et des modes organisationnels des différents partenaires. C‘est le phénomène décrit par Baudry (1995)1 sous l‘expression « quasi-intégration » ou relation oblique. Le terme oblique désigne ici la combinaison de relations verticales client-fournisseur et de relations horizontales où les deux entreprises mettent en commun leurs ressources et leurs compétences pour élaborer un produit.
Ces relations obliques se rencontrent non seulement dans le secteur de la bio pharmacie, mais aussi dans d‘autres secteurs de l‘économie 2 comme l‘automobile ou l‘aéronautique.
Il semble intéressant de caractériser les alliances conclues entre les entreprises du secteur biopharmaceutique en associant trois critères – l‘objectif poursuivi par l‘alliance, la forme juridique du contrat et les types d‘organisations impliquées dans le partenariat.
Les objectifs des alliances
Les objectifs poursuivis par les partenaires lors de la conclusion d‘une alliance peuvent être définis sur la base de différentes formes de complémentarités et d‘échanges : compétences et connaissances scientifiques, infrastructures spécifiques (intervenant dans la phase de développement clinique, ou dans la phase de commercialisation), ressources financières, et partage du risque. Ces différents objectifs seront présentés successivement.
La complémentarité des compétences scientifiques de différents partenaires peut être à l‘origine des alliances. Etant donné le degré de spécialisation accru nécessaire au développement d‘un médicament nouveau (en particulier dans le domaine des biotechnologies), une entreprise dispose rarement de l‘ensemble des compétences permettant de mener à bien de façon isolée l‘ensemble du processus de R&D1.
En outre, on observe également une complémentarité entre les entreprises au niveau des ressources en infrastructures. Les phases de développement pré clinique et surtout clinique nécessitent de disposer de centres spécialisés en essais thérapeutiques à grande échelle, qui fourniront les résultats nécessaires à la constitution du dossier d‘autorisation de mise sur le marché (ça va être développé dans le deuxième chapitre). Par ailleurs, en aval du processus de R&D, le succès d‘un médicament dépend de la commercialisation, qui nécessite la mise en oeuvre de ressources marketing et d‘un réseau de distribution dense et étendu géographiquement. La mise en commun d‘infrastructures de ce type peut être un objectif poursuivi par une alliance.
Une autre forme de complémentarité est à rechercher du côté des ressources financières nécessaires à la réalisation du processus de R&D jusqu‘à la mise sur le marché.
Nouer une alliance avec un partenaire peut avoir pour objectif de générer de nouvelles formes de financement. Cet objectif peut être atteint de façon directe ou indirecte : de façon directe, dans la mesure où la création d‘une joint-venture par exemple, peut avoir pour fonction principale la mise à disposition de capitaux nécessaires au financement du processus de R&D pour une molécule spécifique ; de façon indirecte, car le fait de nouer une alliance avec une entreprise reconnue et identifiée comme ayant un fort potentiel d‘innovation sur le marché joue un rôle de signal vis à vis des marchés financiers. Les alliances servent en effet d‘indicateur de la bonne santé d‘entreprises, qui jusqu‘alors n‘avaient pas été identifiées comme telles3. Ce rôle de signal est d‘autant plus important lorsqu‘il s‘agit de sociétés de biotechnologies.
Le partage du risque est également un des objectifs poursuivis lors de la conclusion d‘alliances. La prise de risque est très importante lors de la réalisation d‘un investissement nécessaire à l‘innovation. Or, il est difficile d‘évaluer le potentiel de développement futur que constituent ces investissements1. En outre, les compétences et les équipements acquis à un prix souvent très élevé ont un rythme d‘obsolescence rapide 2. Le fait de réaliser en commun avec d‘autres partenaires une partie du processus de R&D peut avoir pour fonction un partage du risque inhérent à l‘innovation.
Les formes juridiques des alliances
Cette caractérisation des alliances selon les objectifs poursuivis peut être complétée par un deuxième critère, celui des formes juridiques adoptées. Dans le secteur de la bio-pharmacie, on observe deux formes juridiques dominantes.
Tension entre les objectifs :
-Co promotion : dans les décisions marketing et commerciales.
-Co promotion : futur source de conflit qui peut ralentir la performance
Petites entreprises de biotechnologies :
-Création de la valeur pour l’entreprise.
-co promotion ; signe de bonne santé pour les investisseurs potentiels
Grandes entreprises pharmaceutiques :
-minimisation de la valeur associée au produit lui-même.
-développement du pipeline des molécules innovantes.
Echange potentiel de savoir- faire
-prise de décision dans la stratégie de lancement.
-développement des compétences commerciales et marketing.
-adaptabilité aux besoins du marché.
-rationalisation des processus.
aujourd‘hui, les joint-ventures et les contrats de licence, ces derniers jouant un rôle nettement prédominant. Ces deux formes juridiques d‘alliances produisent des formes organisationnelles tout à fait différentes.
La création d‘une joint-venture implique une participation dans le capital d‘une entité nouvelle et la mise en commun de ressources entre plusieurs partenaires. Cela nécessite la mise en place d‘une nouvelle structure administrative qui va fonctionner sur la base d‘un lien hiérarchique avec les entreprises partenaires, ce qui implique une certaine complexité dans la mise en oeuvre et le suivi de cette nouvelle structure. Les objectifs d‘une joint-venture peuvent être multiples, portant à la fois sur la phase de R&D, mais aussi sur la production et la commercialisation du produit. En outre, ces objectifs sont en général formulés à relativement long terme.
A l‘inverse, les contrats de coopération de type licence (transfert des droits sur un produit concernant son développement, sa production, sa commercialisation) sont caractérisés par une structure organisationnelle très souple, plus informelle et non marquée par une ligne hiérarchique nouvelle. La gestion et le suivi d‘un contrat de licence sont une tâche moins complexe que dans le cas d‘une joint-venture. L‘engagement des partenaires ne se noue pas sur le long terme, bien que certaines alliances appartenant à cette catégorie puissent avoir une durée de vie longue. Les objectifs d‘un contrat de licence sont en général très circonscrits autour d‘un but précis, ce qui contribue à l‘existence d‘une terminologie multiple : les contrats de « co-licensing » pour un partage de licence sont à distinguer des contrats de «in-licensing », qui consistent à acquérir les droits de commercialisation d‘un produit, et des contrats de « out-licensing », qui, à l‘inverse, consistent à vendre les droits de commercialisation d‘un produit.
Ces différences organisationnelles sont importantes pour comprendre les perspectives d‘évolution des relations inter-entreprises.
Hagedoorn & Narula (1996) 2mettent en valeur le fait que dans les secteurs à forte intensité en R&D, où les innovations technologiques sont à la fois radicales et connaissent des mutations très rapides, où le rythme d‘obsolescence est très élevé, les entreprises ont tendance à préférer les accords contractuels de type licence, qui offrent une plus grande flexibilité et une plus grande simplicité de gestion. Cette analyse est éclairante pour le cas particulier du secteur de la bio pharmacie.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET APPARITION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR PUBLIC EN ALGERIE
CHAPITRE 1
MANAGEMENT STRATEGIQUE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
SECTION 1 : LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Paragraphe1 : Les Conceptions Classiques Du Changement
Paragraphe 2 : Le Rôle Des Représentations Dans Le Changement Organisationnel
Paragraphe 3 : Le Changement Comme Objet De Représentations
a- Un niveau de référence «universel »
b- Un niveau de référence «individuel»
c- Un niveau de référence «organisationnel»
Conclusion
SECTION 2 : LE CHANGEMENT : DISCOURS, NECESSITE OU MODE ?
Paragraphe 1 : Le Changement Hasard Ou Nécessite ?
a- l‘écologie des populations
b- les approches rationalistes de la stratégie
c- le changement comme technologie
Paragraphe 2 : L‘accent Sur Les Processus
a- le délibère et l‘émergent
b- les approches incrémentalistes
c- le changement comme processus
Paragraphe 3 : Les Approches Cognitivistes
a-de l‘individuel au collectif
b-cadres cognitifs et préservation de l‘existant
c-changer les représentations pour changer les organisations
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2
LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS
SECTION 1 : DE L’ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NOUVELLE FORME ORGANISATIONNELLE ( NFO)
Paragraphe 1 : les Caractéristiques Des Formes D’organisation Traditionnelles
Paragraphe2 : La Construction Du Design Organisationnel Selon Mintzberg
Paragraphe 3 : L’apparition Des Nouvelles Formes D’organisation
Conclusion
SECTION 2 : LES DIFFÉRENTES EXPLICATIONS DES TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNELLES
Paragraphe 1 : L‘explication par la stratégie
a-Configurations stratégie-structure de Chandler
b-Contribution de Miller à l’école de la configuration
c-L’analyse configurationnelle de Miles et Snow
Paragraphe 2 : L‘explication Par Le Contexte
a-L’influence de la technologie
b-L’explication de la structure par la taille de l’entreprise
c-La prise en compte des caractéristiques d’environnement
d-L’influence de la culture
Paragraphe 3 : Les Mécanismes D’adaptation Des Configurations Structurelles
a- l’approche sélective
c- l’approche systémique
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3
LA CREATION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR PUBLIC
SECTION1 : LES PREMISSES DE LA NOTION DE GROUPE (LES HOLDINGS)
Paragraphe1 : le processus de constitution des holdings publics
Paragraphe2 :Le fonctionnement des holdings publics
Paragraphe 3 : Le Mode De Gestion Des Holdings
SECTION 2 : LE PROCESSUS DE CREATION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR PUBLIC
Paragraphe1 : le principe de filialisation des entreprises publiques
Paragraphe 2 : La réorganisation des Holdings publics
SECTION 3:APPARITION DES SOCIETES DE GESTION DES PARTICIPATIONS
Paragraphe1-Objet, rôle et missions des SGP
Paragraphe2 : Direction et Administration de la SGP
Paragraphe3 : Les propositions pour le réajustement du secteur public marchand
Conclusion
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE
L‘ANALYSE DU PROCESSUS D‘EMERGENCE DES
GROUPES INDUSTRIELS PUBLICS EN ALGERIE
CHAPITRE 4
EMERGENCE DU GROUPE INDUSTRIEL DANS LE SECTEUR PUBLIC
SECTION1 : ECLATEMENT INSTITUTIONNEL DE L‘ENTREPRISE
Paragraphe 1- La Croissance Patrimoniale
Paragraphe2-La Croissance Financière
Paragraphe3- La Croissance Contractuelle
SECTION 2 : ECLATEMENT ORGANISATIONNEL DE L‘ENTREPRISE
Paragraphe1-le pouvoir de propriété
Paragraphe2- Le Pouvoir De Capacité
Paragraphe3- Le Pouvoir De Consensus
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CHAPITRE 5
ETAT DES LIEUX DES GROUPES PUBLICS EN ALGERIE (Etude Illustrative au niveau de la SGP-GICA- et les Groupes SIDER et SAIDAL)
SECTION 1 : LA STRUCTURE DU GROUPE INDUSTRIEL
Paragraphe 1 : La Relation Structurante Du Groupe
Paragraphe 2 : La Finalité Du Groupe
a-L‘analyse systémique du groupe
b-La finalité du groupe
c-L‘émergence de la finalité
Paragraphe 3 : Le Pouvoir Central
Conclusion
SECTION 2 : SYNTHESE ET ILLUSTRATION DE NOTRE ETUDE
« A LA LUMIERE DE LA SGP- GICA- ET DES GROUPES SAIDAL ET SIDER »
Paragraphe 1 : L‘exemple de la SGP « industrie des ciments » (SGP-GICA)
Paragraphe 2 : La Création du Groupe SIDER (Société holding)
Paragraphe 3 : La Création du Groupe SAIDAL (non affilée à une SGP)
Paragraphe 4 : Des Expériences de Groupes Industriel
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 5
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
LISTE DES ABREVIATIONS
ANNEXES
ANNEXE 1
ANNEXE 2
ANNEXE 3
ANNEXE 4
TABLE DES MATIERES
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