La construction du sens pourrait-elle être gérée ?

C’est lorsque nous sommes parvenus à peu près au milieu de notre parcours de thésard que le titre s’imposa : Gérer et militer ! Evoqué depuis devant un nombre assez important de praticiens du monde associatif et de chercheurs en gestion ce titre fait mouche presque à tout coup. Plus exactement, il évoque instantanément une mise en tension, un choc incongru parfois, mais qui résonne. Comme si deux mondes se télescopaient ! Pourtant derrière l’affrontement pressenti il n’y a pas d’image qui vienne spontanément à l’esprit. La ligne s’est tendue, on a ferré quelque chose c’est certain ; mais c’est quoi ce quelque chose ? On pressent bien de la raison d’un côté et de la passion de l’autre, mais c’est tout ou presque. Si l’on tente de visualiser cette tension, une première figure émerge : c’est celle du gestionnaire, ordonné et froid, sérieux et austère. Bientôt cette image est suivie d’une autre, construite en contrepoint de la première : c’est celle du militant, désordonné et chaleureux, insouciant et joyeux. Si dans notre univers mental ces deux figures s’opposent, un effort supplémentaire permet de mettre des noms de personnes souvent proches de nous et qui ressemblent à ce mini portrait-robot. Encore un effort et nous les trouvons dans la même entreprise : le comptable et le responsable de la communication par exemple, ou l’administrateur du théâtre et le directeur de la troupe.

– « Gérer et militer, mais c’est exactement ça ! » S’exclamait devant nous un ancien dirigeant d’entreprise qui veut désormais créer un organisme de formation pour les responsables d’associations.
– Pour quoi faire ? Lui ai-je demandé.
– Parce que gérer ça s’apprend, m’a-t-il répondu.
– Mais militer alors ?
– … ?

ENTREPRENDRE AUTREMENT ? 

PRESENTATION RESUMEE DE LA THESE

GERER ?
Les projets des militants d’environ 145.000 associations de l’éducation populaire en France favorisent le développement et la transformation de nombreuses activités dans l’espace social que constitue le « temps libre » comme par exemple celles des villages de vacances, des maisons des jeunes et de la culture, des centres de loisirs de proximité, des sports urbains ou des centres sociaux. L’expansion très importante de ce temps social et la pertinence des activités développées au regard des besoins sociaux nouveaux ont conduit à un formidable développement de ce secteur. Ainsi, ces associations entrent-elles en économie au fil de leur croissance. Elles tentent alors de combiner performance sociale et performance économique ; mais le militant peut-il apprendre la gestion ?

MILITER ?
Au fil de son développement et en raison de l’intérêt que rencontrent ses activités, le militant associatif recherche la reconnaissance des pouvoirs publics et leur implication financière. Mais cette reconnaissance modifie complètement le modèle d’organisation initial : l’association est autonome du point de vue juridique mais contrainte d’exécuter la commande publique ; elle est capable d’agir mais obligée par les souhaits du demandeur et des règles de plus en plus précises, qui vont même jusqu’à formater l’offre éducative. Le processus de production des actions ne s’effectue plus sous la prégnance principale du projet initial qui associait toutes les catégories d’acteurs. Au contraire, de nombreux intérêts divergents apparaissent entre les prescripteurs, les opérateurs et les bénéficiaires : les acteurs assemblés autour d’un mythe fédérateur se muent en agents économiques aux attentes autonomes. L’association est proprement dissociée. Que devient alors son projet associatif ?

LA CONSTRUCTION DU SENS POURRAIT-ELLE ETRE GEREE ?

En proposant un voyage à la découverte d’un « Nouveau Monde » méconnu, imposant, prometteur mais particulièrement difficile d’accès, la thèse offre l’opportunité de donner à voir les modalités de gestion des initiatives des associations éducatives qui ambitionnent de développer le sens de leurs actions, alors même que leurs activités atteignent des volumes considérables.

Les pionniers, dont les convictions permettent d’oser la transformation du monde, voient leurs initiatives se développer avec succès sur la périphérie d’institutions comme par exemple l’Église ou l’École républicaine pour les patronages du XIXème siècle. Ce succès est entretenu, grâce à des pratiques ritualisées, sous forme de jeux notamment dans le cas des patronages, qui stimulent l’engagement militant selon des invariants caractéristiques des initiatives collectives. Ces initiatives font sens, non seulement pour les activités tangibles qu’elles génèrent mais en raison des représentations multiples qu’en ont les participants : l’activité pratiquée n’est pas une fin en soi, elle n’est qu’un support indispensable à l’intention éducative souhaitée par les organisateurs. Par exemple les jeux de ballons ne visent pas seulement un score entre deux équipes : ils permettent l’épanouissement physique de chaque participant, l’apprentissage de règles collectives et de valeurs morales. Il s’agit d’une gestion qui mêle le sens individuel et collectif à l’action en vue d’un supplément d’éducation pour les participants. Ces actions peuvent s’inscrire dans un développement, non anticipé, de besoins collectifs, comme le problème de la garde des enfants, lié à l’accroissement du temps libre et du travail féminin. Les nombreuses réussites de ces initiatives éducatives associées à l’intérêt général poursuivi incitent alors leurs dirigeants à solliciter l’aide matérielle et économique de la puissance publique.

Dans un temps social en expansion où se multiplient les besoins sociaux, les initiatives éducatives des associations qui se développent permettent l’établissement de relations coopératives avec les collectivités publiques. L’inflation des services proposés s’effectue dans une certaine confusion qui semble opposer deux logiques en apparence irréductibles : logique militante et logique gestionnaire. Les militants espèrent développer leur influence et se pérenniser, tandis que le reformatage des activités en dispositifs à caractère administratif réduit l’intention éducative qu’elles contenaient et fait apparaître un marché du socio-éducatif. Les acteurs assemblés autour d’un projet de transformation sociale se muent en agents économiques aux attentes qui peuvent diverger. L’agent associatif subit des pressions contradictoires qui peuvent le conduire à abandonner ses activités et à chercher à en développer de nouvelles moins soumises à ces normes ou à disparaître; il peut aussi s’aligner sur l’entreprise marchande ou le service public traditionnel comme s’il y avait une impossibilité à conjuguer performance sociale et performance économique.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
I.I. PRESENTATION RESUMEE DE LA THESE
I.I.I. Gérer ?
I.I.II. Militer ?
I.I.III. La construction du sens pourrait-elle être gérée ?
I.I.IV. Schéma des interactions entre le développement des activités et l’organisation
I.I.V. Agencement de la thèse
Chapitre 1 : POSITIONNEMENT DE LA RECHERCHE
I.II.1.1 Introduction
I.II.1.2. La méthode
I.II.1.3 Publications et communications durant la recherche
I.II.1.4 Le rêve du praticien devenu chercheur
I.II.1.5 L’articulation entre les differentes recherches
I.II.1.6. Entreprendre autrement ?
I.II.1.6.1. Du bonheur dans les affaires
I.II.1.6.2 Le tiers secteur
I.II.1.7. État des lieux associatif
I.II.1.7.1. Un poids économique et social considérable en fort développement
I.II.1.7.2. Une nébuleuse entretenue
I.II.1.7.3. La résistance au chiffre
I.II.1.8. Conclusion du premier chapitre
Chapitre 2 : PRESENTATION DES MATERIAUX DE RECHERCHE
I.II.2.1. les associations de jeunesse et d’éducation populaire comme matériaux de recherche
I.II.2.1.1. Le mythe éducatif pour agir sur le monde
I.II.2.2. Histoire et caractéristiques des patronages
I.II.2.2.1. Dieu ou la République !
I.II.2.2.2. Un essor considérable
I.II.2.2.3. L’enfant citoyen
I.II.2.2.4. La guerre des méthodes
I.II.2.2.4.1. L’organisation en groupes et équipes
I.II.2.2.4.2. Le jeu comme produit d’appel : « ici, on joue et on prie ! »
I.II.2.2.6. La formation comme outil de développement et de différenciation
I.II.2.2.6.1. Les tribuns parlent aux tribus…
I.II.2.2.6.2 et se disputent le vocable de patronage
I.II.2.2.7. La banalisation des centres de loisirs
I.II.2.2.7.1 Un poids économique conséquent et ignoré
I.II.2.2.7.2 Un mythe moins guerrier
I.II.2.2.7.3. L’intention éducative s’efface
I.II.2.2.7.4. Le marché des loisirs apparaît et la matrice s’assèche
I.II.2.2.7.5. Le risque d’insiders sans foi
I.II.2.3. Histoire et caractéristiques des Centres sociaux
I.II.2.3.1. Entre l’État providence et la philanthropie : une approche collective et globale des problèmes sociaux
I.II.2.3.2. Une forte pression à l’augmentation du nombre de Centres sociaux
I.II.2.3.3. Le développement de la gestion associative
I.II.2.3.4. La performance économique des associations gestionnaires de Centres sociaux
I.II.2.3.4.1. Le centre social associatif, l’outil le plus dynamique au service des politiques publiques
I.II.2.3.5. Des ressources économiques et sociales hybrides
I.II.2.3.5.1. Un emploi émietté et précaire
I.II.2.4. Histoire et caractéristiques de la Fédération Léo Lagrange
I.II.2.4.1. Civilisation des loisirs et formation du citoyen
I.II.2.4.2. Une structure adaptative et qui mêle territoires et thématiques d’action depuis l’origine
I.II.2.4.3. Mobiliser l’opinion et agir
I.II.2.4.4. Une professionnalisation rapide
I.II.2.4.5. Un opérateur des politiques éducatives publiques
Chapitre 3 : LA PROBLEMATIQUE DU DEVELOPPEMENT DES INITIATIVES COLLECTIVES
I.II.3.1. Contribution des patronages
I.II.3.1.1. Une gestion identitaire ?
I.II.3.2. Contribution des Centres sociaux
I.II.3.2.1 Le geste social pour faire société ?
I.II.3.3. Contribution de la Fédération Léo Lagrange
I.II.3.3.1. Une transformation sans modèle
I.II.3.4. La problématique du développement associatif : un nœud gordien ?
I.II.3.4.1. Résoudre les tensions entre logique gestionnaire et logique militante ?
I.II.3.5. Analyser les interactions entre le développement des initiatives collectives et celui des associations qui les portent
I.II.3.5.1. Des initiatives anciennes
I.II.3.5.2. Un important volume d’activités
I.II.3.5.3. La naissance de politiques éducatives publiques
I.II.3.5.4. L’économie des loisirs
I.II.3.5.5. L’affaiblissement idéologique
I.II.3.5.6. La crise de sens
I.II.3.5.7. La crise des croyances
I.II.3.5.8. La crise de croissance
I.II.3.5.9. La crise des valeurs
I.II.3.6. Schéma des interactions entre le développement des activités et l’organisation
CONCLUSION

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