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La comptabilité analytique et les pratiques de calcul de coût
Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a considérablement évolué dans la définition même du concept.
A l’origine avec la définition de R.N. Anthony en 1965, il le définit comme étant le « processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ».
Le contrôle de gestion apparaissait comme le garant du non gaspillage des ressources confiées à un manager, dans cette définition il considère comme managers les personnes qui doivent obtenir les résultats grâce au travail d’autres personnes.
En suite en 1988, la vision du contrôle de gestion a été jugée trop restrictive à cet effet il substitut à cette première définition une seconde dans laquelle il présente le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation ».
La première définition a été abandonnée au profit de celle-ci. L’idée prédominante dans cette définition rénovée, est celle de stratégie. Cela conduit à décrire la fonction du contrôle comme vecteur de régulation des comportements dans les organisations, toujours selon R.N.Anthony , il passe d’une gestion optimale des ressources à la notion d’influence sur l’organisation.
Rôle et place du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique
Le contrôleur de gestion en quelque sorte est le navigateur de l’entreprise. Il doit connaître les objectifs, mettre en place les plans d’actions tout en s’assurant du bon suivi de l’activité de l’organisation. Il crée les outils permettant d’exercer un réel feedback sur l’activité et définit les critères de performances liés aux différents responsables de ces activités. Selon BOUIN.X et F.X.SIMON le contrôleur de gestion considéré comme étant : Le conseiller économique de l’entreprise : c’est-à-dire de tous les responsables et pas seulement du directeur général, dans les structures fonctionnelles lorsqu’il est placé au sein de la technostructure ou au siège d’une multinationale.
Le mécanicien du système budgétaire :il conçoit, anime et entretient le système. Son rôle initial est celui de reporting financier, il choisit les clés de répartition.
L’animateur du système de contrôle de gestion : il joue ce rôle lorsqu’il est implanté dans une structure matricielle. Dès lors, il peut dans certains cas être chef de projet et jouer un réel rôle de manager.
Dans des structures classiques et de petites tailles, le contrôleur de gestion est très souvent rattaché à la direction générale ou à la direction financière.
Finalité du contrôle de gestion dans la structure de l’entreprise
Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs), efficience (par rapport aux moyens employés), pertinence (moyens adaptés en quantité et en qualité aux objectifs escomptés) pour réaliser les objectifs. C’est un processus d’aide à la décision dans une perspective d’amélioration de la performance économique.
définition de la comptabilité analytique
Plusieurs définitions peuvent être données à la comptabilité analytique nous nous limiterons à celles qui nous paraissent plus significatives :
« La comptabilité analytique de gestion étudie les charges pour apporter une contribution du diagnostic, à la prise de décision, au contrôle».
« La comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer les prises de décisions. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des informations qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs ».
« La comptabilité analytique un système de saisie et de traitement de l’information permettant une analyse et un contrôle des coûts dans l’entreprise par des reclassements, des regroupements, ventilations, abonnements, calcul des charges,…, en utilisant l’information comptable élémentaire rectifiée ou non ».
L’analyse de ces définitions montre que la comptabilité analytique est une technique de calcul des coûts qui a pour objet d’apporter aux dirigeants et aux gestionnaires de l’entreprise des informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la performance de l’entreprise.
définition de la méthode ABC
La comptabilité d’activité (ABC) représente une approche nouvelle de la comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique). Initiée dans les années 1980 par Cooper et Kaplan, elle ambitionne de revoir les méthodes traditionnelles d’évaluation des coûts en substituant à l’objet principal d’évaluation comptable traditionnel réputé objectif de « produit » celui beaucoup plus subjectif « d’activité ».
Le CAM-I considère que la comptabilité par activité en mesurant le coût et la performance des activités, des ressources et des objets de coût permet d’évaluer le coût de tous les éléments susceptibles de présenter un intérêt pour les responsables de façon à les éclairer dans leur prise de décision.
La comptabilité par activité peut être définie comme « étant un ensemble de techniques de gestion dont le but est de faciliter la maitrise des activités et des processus ».
Avantages et limites de la méthode ABC
Avantages
La méthode ABC est un bon outil d’analyse et donc de maîtrise des coûts. Elle présente l’avantage d’affecter de manière plus précise les coûts aux produits, sa mise en œuvre permet :
de remplacer la notion de répartition des charges par l’affectation des ressources consommées à des activités et une utilisation variable des activités par les produits ;
de traduire la réalité de la diversité des conditions de fabrication des produits ;
d’améliorer la modélisation de l’architecture des coûts de l’entreprise ;
de calculer facilement des coûts de processus ;
la suppression de la distinction : centre auxiliaire/ centre principal pour éviter la répartition secondaire des charges indirectes, souvent source d’arbitraire et d’approximations dans le calcul.
Limites
La principale difficulté de la méthode ABC réside dans sa mise en œuvre que nous pouvons décliner en ces limites :
la mise en œuvre d’un système de coût par activités coûte cher en temps et en argent ;
un trop grand nombre d’activités risque de rendre le modèle trop complexe et peu compréhensible par les utilisateurs ;
repartir le temps de travail d’une personne entre les différentes activités qu’elle réalise n’est pas toujours aisé, surtout s’il s’agit de tâches administratives ;
La complexité du choix des activités et du modèle d’analyse.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : La comptabilité analytique outil de contrôle de gestion
Section 1 Aperçu général sur le contrôle de gestion
1.1 Historique et définition du contrôle de gestion
1.1.1 Historique
1.1.2 Définition
1.2 Rôle et place du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique
1.2.1 Le rattachement au directeur générale
1.2.2 Le rattachement au directeur financier
1.2.3 Le rattachement en râteau
1.3 Finalité du contrôle de gestion dans la structure de l’entreprise
Section 2 La comptabilité analytique et les pratiques de calcul de coût
2.1 Historique et définition de la comptabilité analytique
2.1.1 Historique
2.1.2 Définition
2.2 Des charges aux coûts
2.2.1 Analyse des charges
2.2.2 Analyse des coûts
2.3 Les pratiques de calcul de coût complet
2.3.1 La méthode des sections homogènes
2.4 Les pratiques de calcul de coût partiel
2.4.1 La méthode d’imputation rationnelle
2.4.2 La méthode direct costing
2.4.3 La méthode des coûts directs
2.4.4 La méthode des coûts marginaux
2.4.5 La méthode des coûts standards
Chapitre 2 : Les évolutions récentes de la comptabilité analytique et de contrôle de gestion
Section 1 Introduction à la méthode de calcul des coûts à base d’activités
1.1 L’origine et définition de la méthode ABC
1.1.1 L’origine
1.1.2 Définition
1.2 Principe et concepts fondamentaux de la méthode ABC
1.2.1 Principe
1.2.2 Concepts fondamentaux
1.3 Avantages et limites de la méthode ABC
1.3.1 Avantages
1.3.2 Limites
Section 2 Démarche et développement de la méthode ABC
2.1 Démarche de la méthode ABC
2.1.1 Identification des activités
2.1.2 Affectation des ressources aux activités
2.1.3 Choix d’inducteurs
2.1.4 Regroupement des activités par inducteurs
2.1.5 Calcul des coûts unitaires des inducteurs
2.1.6 Affectation du coût des activités aux coûts des produits
2.2 Evaluation de la méthode ABC
2.2.1 Pourquoi la méthode ABC ?
2.2.2 L’ABC convient-elle à une entreprise ?
2.2.3 Elargissement de la méthode ABC au management ABM
Chapitre 3 : Contexte de l’étude
Section 1 La présentation de l’organisme d’accueil G.E
1.1 Historique de l’entreprise G.E
1.2 La raison sociale et les missions de l’entreprise G.E
1.2.1 La raison sociale de G.E
1.2.2 Les missions de G.E
1.3 Structure organisationnelle de l’entreprise G.E
1.3.1 La direction générale
1.3.2 Les directions constituantes de l’entreprise G.E
Section 2 La mise en œuvre de l’ABC à G.E
2.1 La mise en œuvre d’un cas pratique
2.1.1 Le coût matières direct
2.1.2 Le coût d’amortissement direct
2.1.3 Le coût de salaire direct
2.1.4 Le coût de production indirect
2.2 La tarification et le détermination du prix de vente
Conclusion générale
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