La complexité du processus de prise de décision

La complexité du processus de prise de décision

Durant le processus de résolution d’un problème celui-ci peut être influencé par plusieurs facteurs tels que la qualité de l’information disponible, la personnalité des décideurs et/ou le fonctionnement de l’organisation.

La qualité de l’information La qualité et la fiabilité des systèmes d’information influencent le processus décisionnel. Puis la manière dont les décideurs perçoivent l’environnement de la décision, analysent les informations, interprètent les problèmes à résoudre n’est pas neutre. Leur raisonnement est entravé de biais cognitifs, c’est à dire que leurs caractéristiques psychologiques les conduisent à une perception parfois erronée de la réalité.

La personnalité des décideurs ou le fonctionnement de l’organisation La décision peut être aussi influencée par des interactions sociales qui caractérisent toute organisation, les décisions qui engagent l’entreprise demandent la construction de compromis pour satisfaire tous les membres de l’organisation. Il existe des modèles de prise de décision car la prise de décision est un phénomène complexe qui ne se réduit pas seulement à un problème de traitement d’informations plus ou moins complètes et fiables mais dans les entreprises, les décisions sont influencées par des règles et des procédures internes mais aussi par les jeux de pouvoirs entre acteurs de l’organisation. Pour que les décideurs puissent prendre des décisions, ils font appel aux différents outils d’aide à la décision qui existent sur le marché. On parle de « Business Intelligence »1 ou d’aide à la décision cela consiste en la combinaison de processus et d’instruments qui sont destinés à augmenter l’efficacité compétitive de l’entreprise en utilisant l’information.

Il s’agit là de collecter, garder, organiser et rendre accessible les informations qui relèvent de l’expérience et de la pratique opérationnelle des travailleurs en plus des informations transactionnelles de base. Pour que les managers ou décideurs puissent piloter une entreprise, ils ont besoin d’informations pertinentes, adapté aux besoins de la prise de décision. Pour cela les informations sont de différentes natures (financières, quantitatives, qualitatives) et appartiennent à des domaines multiples (ensemble des activités internes de l’entreprise, les marchés, les clients, l’environnement). Ces données doivent être synthétiques et structurées pour faciliter l’analyse et donner une vision globale de la performance de l’entreprise (mise en place des tableaux de bord dont les indicateurs physiques et financiers sont utilisés pour évaluer la performance de l’entreprise et en assurer son pilotage). Si telles sont les théories de la décision; les comptes annuels ne constituent-t-ils pas un véritable outil de prise de décision ? Quelle est la place qu’ils y détiennent ?

La lourdeur des tâches attribuées aux responsables L’observation de l’organigramme présenté dans la première partie de cet ouvrage, nous permet de constater que le responsable de mission assume plusieurs fonctions au sein du cabinet AUDIT et aussi en même temps, traite plusieurs dossiers. De plus, l’entité RAVINALA utilise un logiciel dénommé « FIDELIO » pour enregistrer les mouvements journaliers. A chaque fin de semaine, ces donnés sont transmises au cabinet avec les pièces justificatives. Le problème est que ce logiciel n’est pas opérationnel au niveau cabinet et tous les travaux seront traités sur Excel. Ce qui prend beaucoup de temps pour le traitement. Par conséquent, le responsable de mission se trouve parfois déborder et ne sait plus quelles sont les priorités face aux multitudes de tâches qui leurs sont assignées. Aussi, faute de gestion de temps, il n’arrive pas à remplir convenablement les tâches et à fournir les informations au moment voulu ; indépendamment des retards des dossiers comptables provenant du RAVINALA. De ce fait, le responsable ne peut pas respecter les échéances quant au reporting mensuel et à l’analyse approfondie des informations financières.

Défaillance au niveau du système d’information

Le système d’information d’une entreprise repose sur une organisation adéquate des informations circulant dans l’entité. Il regroupe l’ensemble des moyens et techniques concourant à l’élaboration ou à la production des informations destinées aux différents utilisateurs des informations ou des acteurs de l’entreprise. Ainsi, la performance de la société résulte des efforts déployés par les acteurs dans l’entreprise, et sur la qualité et la fluidité des informations générées. La qualité des informations aide les dirigeants de l’entreprise à optimiser les décisions à prendre. La fluidité d’information permet aux dirigeants de l’entreprise de prendre de décision au moment opportun. Le système d’information adéquat permet à l’entreprise de mieux affronter les changements de l’environnement et de mieux coordonner les activités internes de l’entreprise. Un système d’information efficace est un système concourant à la pertinence, à la cohérence et à la crédibilité des informations pour le bien de l’entreprise. De ce fait, l’information est fondamentale à la prise de décision. Sans elle, les prises de décision sont retardées ou même faussées. Par conséquent, l’entreprise est mal gérée. Alors, la circulation de l’information est aussi importante et mérite une attention particulière puisque la rapidité du traitement et la fiabilité des prises de décision dépend de lui. Son inefficacité peut dévier les analyses effectuées et les retards.

Calcul des ratios des délais de rotation La rotation des stocks diminue en 2012 (20 jours) par rapport en 2011 (21 jours). Pour l’année 2012, les marchandises restent, en moyenne, 20 jours en stock avant d’être vendues ou consommées. Ce délai est un peu long et le produit risque de se détériorer. L’entreprise doit surveiller de près et de réduire ce délai. De plus à la fin de l’exercice 2012, la valeur des stocks est importante qui est de 49 374 324,24 Ariary. Ceci peut augmenter le BFRE qui représente un risque pour l’entreprise. Le RAVINALA accorde à ses clients un délai de paiement de 30 jours ou un mois qui est un peu plus par rapport l’année 2011. Ce délai est favorable pour l’entreprise. L’augmentation des créances clients, de 290 816 710,77 Ariary en 2012 contre 215 740 438,0 Ariary en 2011, est inquiétante. Cette situation est due à la défaillance du système de recouvrement de l’entreprise et au manque de suivi de recouvrement des créances clients. De plus, le RAVINALA obtient, en moyenne, de la part de ses fournisseurs, un délai de paiement de 57 jours. Ce délai est largement supérieur à celui de l’année 2011, il n’a que 27 jours pour payer ses dettes. Ce délai plus long pourrait mettre la société dans une situation inconfortable, à terme. Car ceci accroit le montant de ses dettes fournisseurs ce qui entraîne une augmentation de son passif circulant. Plus grave encore, ces délais plus importants remettent en cause de son autonomie de choisir en toute liberté ses fournisseurs. Ainsi, le fait de payer à temps ses fournisseurs même si ces derniers accordent des délais plus longs, réhabilite l’indépendance totale du RAVINALA à choisir librement à qui elle veut acheter. Par ailleurs, l’entreprise doit être restée vigilant quand à la durée de liquidation de ses stocks ainsi qu’au délai de paiement créances clients

Au niveau du système d’information

Le système d’information est l’élément fondamental nécessaire au chef d’entreprise dans la réalisation de ses fonctions. Étant donné que le chef d’entreprise utilise principalement les informations comptables dans son analyse, il est important que les informations fournies par le comptable soient fiables et obtenues en temps voulu. Pour cela, les informations comptables doivent être et impérativement fiables, pertinentes et donnent l’image fidèle. En effet, l’utilisation d’un logiciel intégré est indispensable. Il peut faciliter la communication entre les membres du personnel et réduit les erreurs de comptabilisation. En fait, le logiciel intégré, comme le SAGE SAARI ou SAGE COALA que le cabinet utilise actuellement, consiste à insérer les informations en une seule fois puis elles se répandent à tous les niveaux où elles sont nécessaires. Par exemple, la facturation génère automatiquement la comptabilisation de la vente.

Ce qui rend les informations plus fiables et pertinentes. Ainsi, la génération automatique des données par l’utilisation de logiciel intégré permet l’exhaustivité des enregistrements. Le rapprochement systématique des documents afférents aux mêmes opérations est aussi nécessaire pour assurer l’exactitude des enregistrements. A ce propos, le journal auxiliaire relatif au suivi des soldes de tiers et la balance tiers doivent être rapprochés systématiquement. Il en est de même pour le journal de caisse tenu par la caissière et le grand livre de la caisse. L’inventaire inopiné de la caisse et du stock permet aussi d’assurer la réalité des enregistrements. En somme, ces dispositions devraient être appliquées de manière effective et régulière afin de garantir la fiabilité des informations financières. D’ailleurs, la fiabilité des informations comptables peut donner l’image fidèle du compte annuel qui est nécessaire à la prise de décision.

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Table des matières

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE GENERAL
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CABINET ET LE RAVINALA HOTEL
Section 1 : Le cabinet AUDIT et l’entreprise Hôtelière le RAVINALA
11 : Le cabinet AUDIT
111 : Historique du cabinet
112 : Structure et organigramme
1121 : Les personnels du Cabinet
1132 : Organigramme
12 : Entreprise Hôtelière le RAVINALA
121 : Description de l’entreprise
122 : Historique
123 : Secteur d’activité
Section 2 : Méthodologie d’approche
21 : Objectif
22 : Méthodologie de recherche
221 : Compilation des documents
222 : Entretiens
223 : Observation directe
23 : Limites de la recherche
CHAPITRE II: FONDEMENT THEORIQUE : COMPTES ANNUELS, OUTIL DE PRISE DE DECISION
Section 1 : La nature de la prise de décision
11 : Notion et définition de décision
12 : Les catégories de décision
13 : Les différentes phases d’un processus de décision
14 : La complexité du processus de prise de décision
Section 2 : Les comptes annuels
21 : Définition et les éléments constitutifs des comptes annuels
211 : Définition des comptes annuels
212 : Le bilan
213 : Le compte de résultat
214 : Le tableau de variation des capitaux propres
215 : Le tableau de flux de trésorerie
216 : Les annexes
22 : Objectifs des comptes annuels
23 : Le caractère obligatoire de la tenue de comptes annuels
231 : L’intelligibilité
232 : La pertinence
233 : La fiabilité
2331 : La recherche d’une image fidèle
2332 : La prééminence de la réalité sur l’apparence ou substance over form
2333 : La neutralité
2334 : La prudence
2335 : L’exhaustivité
234 : La comparabilité
24 : Les utilisateurs des comptes annuels
241 : Les Dirigeants
242 : Les investisseurs
243 : Le prêteur
244 : L’administration fiscale
245 : Autres tiers et partenaires extérieurs
25 : Les ratios outils d’analyse
2511 : Ratios de structure
2512 : Ratio de liquidité
2513 : Ratios de solvabilité
252 : Au niveau du bilan fonctionnel
2521 : Les ratios de structure
2522 : Ratios des délais de rotation
2523 : Le FRNG, BFR, Trésorerie nette
253 : Au niveau du compte de résultat
2531 : Ratios de profitabilité
2532 : Ratios de rentabilité
2533 : Ratios de partage de valeur ajoutée
2534 : La capacité d’autofinancement (CAF)
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT
CHAPITRE III : LES OUTILS EXISTANTS
Section 1 : Analyse de l’organisation du système comptable
11 : Au niveau du RAVINALA HOTEL
111 : Absence du système de classement formalisé
112 : Retard des dossiers comptables
113 : Données et informations comptables non exhaustives
22 : Au niveau du cabinet
221 : La lourdeur des tâches attribuées aux responsables
222 : Insuffisance au niveau de la supervision
223 : Analyses des comptes tenus par l’ancien cabinet.
Section 2 : Analyse de l’activité
21 : Évolution du niveau de chiffre d’affaires et le taux de marge brut
22 : Ventilation du chiffre d’affaires par produit
23 : La part des charges par rapport au chiffre d’affaires
24 : Limites pour l’interprétation des états financiers
CHAPITRE IV : INSUFFISANCE D’OUTILS D’ANALYSE ET SES IMPACTS
Section 1 : Manque d’outils d’analyse
11 : Manque d’analyse financière
12 : Manque d’analyse d’exploitation
Section 2 : La défaillance de gestion des activités
21 : Perte de contrôle sur la gestion des activités
22 : Défaillance au niveau du système d’information
221 : Risques au niveau des comptes annuels
222 : Risque de prise de décision aléatoire
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION D’ACTIONS
CHAPITRE V : MISE EN PLACE D’OUTILS D’ANALYSE
Section 1 : Les outils d’analyse financière du bilan
11- Le bilan financier ou bilan patrimonial comptable
12 : Calcul des ratios à partir du bilan financier
121 : Calcul des ratios de structure
122 : Calcul des ratios de liquidité
123 : Calcul des ratios de solvabilité
13 : Le bilan fonctionnel
131 : Calcul du FRNG, BFR, Trésorerie Nette
132 : Calcul des ratios d’analyse du bilan fonctionnel
1321 : Calcul des ratios de structure
1322 : Calcul des ratios des délais de rotation
Section 2 : Analyse des comptes de résultat ou d’exploitation
21 : Présentation du compte de résultat
22 : L’évaluation du résultat par les ratios
221 : Calcul du ratio de profitabilité
222 : Calcul des ratios de rentabilité
223 : Les ratios de partage de Valeur ajoutée
23 : La capacité d’autofinancement (CAF)
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS ET CONSEQUENCES DES SUGGESTIONS
Section 1 : Mise en place des outils de suivi de la performance
11 : Le reporting financier
12 : Mise en place d’un tableau de bord
121 : Tableau de bord axe financier
122 : Tableau de bord axe non financier
13 : Autres ratios d’outils d’analyse des ventes
Section 2 : Conséquences des suggestions
21 : Au niveau du système d’information
22 : Résultats escomptés
23 : Note de synthèse
231 : Analyse de l’activité de l’entreprise
232 : Recommandations
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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