Soutenance mémoire
La cartographie de la chaîne de valeur
PRÉSENTATION DE VSM
Amorçage de la démarche Un des piliers d’un projet VSM est la nomination d’un gestionnaire pour la chaîne de valeur. Le remaniement nécessite impérativement l’adhésion de tout les services impliqués dans la chaîne ou agissant sur la structure organisationnelle de l’entreprise. Pour assurer l’optimisation du flux, une organisation structurée en départements ou en services se retrouve contrainte d’avoir une nouvelle restructuration selon ses processus d’affaires ce qui modifiera le rôle que jouera les responsables des services. Afin de mener parfaitement cette démarche, accorder de l’autorité et avoir un leadership est fort nécessaire pour gérer les différents changements et dépasser la résistance qui peut surgir en conséquent. Il ne faut pas aussi mélanger le rôle du responsable de l’amélioration continue, qui sera d’une grande aide dans la mise en place des diverses actions, avec le gestionnaire de la chaîne. Le dilemme de juge et partie doit être pris en considération. Le rôle essentiel de notre gestionnaire est de chasser les gaspillages tout au long de sa chaîne de valeur et de s’assurer de l’obtention d’un flux continu sans interruption. Pour ce faire, il est nécessaire de : Participer activement au traçage de la chaîne de valeur actuelle et remaniée Rédiger le planning de mise en place des plans d’actions Gérer, sous la houlette de la direction, le plan de communication impliquant tout personnel et services présents dans le périmètre du projet. Assurer la coordination des activités et le suivi du planning de mise en place des plans d’actions. Planifier un passage quotidien sur les sites des plans d’actions « gemba » pour s’assurer de l’avancement des projets conformément au planning d’implantation. Participer activement à la résolution des diverses problématiques émergentes de l’implantation. Assurer la définition des rôles et des objectifs pour les responsables impliqués dans la mise en place. S’assurer que le projet se passe dans un environnement favorable à l’innovation et à la recherche des résultats.
Délimitation du périmètre du projet
Cette phase est décomposée de deux étapes : Gemba Walk Les gestionnaires chez Toyota passent la plupart de leur temps au gemba. Il est donc très évident pourquoi elle est si vitale pour eux. Le gemba est donc, selon eux, leur seule raison d’exister « Brossez vos hypothèses et « Voyez » ce qui se passe réellement dans votre environnement de travail » (Bremer, 2016). Un gestionnaire est, par définition, un personnel qui ne crée pas de valeur directe pour le produit. Son rôle est donc de créer l’environnement favorable à la productivité et de gérer étroitement et en parallèle son système d’assurance qualité. Par le gemba, le gestionnaire veille sur la santé de son organisme. Les informations récoltées en temps réel sont d’une valeur importante puisqu’elles présentent, d’une façon rapide et efficace, les défaillances ainsi que toutes les informations utiles pour les optimisations potentielles. La modélisation de notre cartographie de la chaîne de valeur se réalisera, de ce fait, en sens inverse de l’acheminement du produit, soit de l’aval vers l’amont. Sélection la famille des produits à cartographier Une famille de produits est un ensemble de produits qui passent par un processus de transformation similaire. Il est conseillé de ne représenter qu’une seule famille de produit à la fois pour avoir plus de lisibilité, bien qu’il soit possible de représenter des modèles plus complexes (Creating Mixed Model Value Streams, 2002). L’identification de ces familles de produits passe par au moins une des règles suivantes : Regrouper les produits selon la similitude des gammes de production. Considérer l’avis du client pour le regroupement. Tracer la matrice produits/procédés. La plus grande part du volume d’affaires. Une tendance productive positive avec un risque de défaillance élevé. Déphasage par rapport aux besoins client, que ce soit en termes de coût, délais ou qualité. Représente un quick win en étant un projet à fort potentiel de succès.
Cartographie de la chaîne de valeur actuelle
Pour cartographier la chaîne de valeur plusieurs étapes doivent être entamées : Représenter le client Au début de la modélisation, le client sera représenté avec les informations suivantes (figure2.2) : Nom du client, de l’usine ou de l’entité donneuse d’ordre. Les noms, types, natures de produits. Quantité exigée du produit par jour et par type. Spécification du conditionnement (quantité par unité de conditionnement). La fréquence des livraisons. Toutes autres informations utiles… Représentation du processus La présentation du mapping se fera essentiellement en deux étapes. Dans la première étape, il faut parcourir les processus de l’aval vers l’amont afin d’enregistrer toutes les étapes de transformation des produits Dans la deuxième étape, nous allons noter toutes les informations nécessaires et utiles pour notre mapping. La durée de cette étape peut varier selon le nombre d’étapes de transformation et la complexité du processus. Pour chaque étape, ce sont les données QCDSM4 qui vont être prélevées.
|
Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie La réalisation du VSM de TLS |
|
Étudiant en université, dans une école supérieur ou d’ingénieur, et que vous cherchez des ressources pédagogiques entièrement gratuites, il est jamais trop tard pour commencer à apprendre et consulter une liste des projets proposées cette année, vous trouverez ici des centaines de rapports pfe spécialement conçu pour vous aider à rédiger votre rapport de stage, vous prouvez les télécharger librement en divers formats (DOC, RAR, PDF).. Tout ce que vous devez faire est de télécharger le pfe et ouvrir le fichier PDF ou DOC. Ce rapport complet, pour aider les autres étudiants dans leurs propres travaux, est classé dans la catégorie Interprétation de l’analyse de déroulement du VSM actuel où vous pouvez trouver aussi quelques autres mémoires de fin d’études similaires.
|
Table des matières
Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : Cadre du projet
Introduction
Fiche signalétique de l’entreprise
Localisation
Activité
La Main-d’œuvre
Organigramme de TLS
Lay-out de TLS
Chapitre 2 : La cartographie de la chaîne de valeur
Introduction
Présentation du VSM
2.2.1. Amorçage de la démarche
2.2.2. Délimitation du périmètre du projet
2.2.3. Cartographie de la chaîne de valeur actuelle
2.2.4. Cartographie de la chaîne de valeur future
2.2.5. Typologies des VSM remaniés
La réalisation du VSM de TLS
2.3.1. Sélection de la famille de produit
2.3.2. Modélisation du VSM actuel
2.3.3. Interprétation de l’analyse de déroulement du VSM actuel
2.3.4. Modélisation du VSM futur
Conclusion
Chapitre 3 : La réingénierie des processus d’affaires (phase avant fabrication)
Introduction
D’une organisation fonctionnelle à une organisation processuelle
3.2.1. Les organisations fonctionnelles
3.2.2. Les organisations processuelles
3.2.3. Le modèle de transformation : d’une structure fonctionnelle vers une structure processuelle.
Comment éviter l’échec ?
3.3.1. Des objectifs peu définis ou contradictoires
3.3.2. Il ne s’agit pas juste d’un changement de logiciel !
La modélisation des processus
3.4.1. Introduction à la BPMN
3.4.2. Périmètre d’action du BPMN
3.4.3. Les différents modèles de la BPMN
Le diagnostic des processus d’affaires à TLS
3.5.1. Analyse du processus Approvisionnement
3.5.2. Analyse du processus Magasin
3.5.3. Analyse du processus industrialisation
3.5.4. Analyse du processus contrôle qualité tissu
3.5.5. Analyse du processus placement
3.5.6. Analyse du processus coupe
3.5.7. Analyse du processus logistique
Préparation à la mise en place d’un progiciel de gestion intégré
3.6.1. Qu’est-ce qu’un progiciel de gestion intégré ?
3.6.2. Pourquoi doit-on avoir un PGT/ERP ?
3.6.3. Comment choisir un ERP
3.6.4. Analyse des besoins
Conclusion
Conclusion générale
Références Bibliographique
Annexes
Télécharger le rapport complet
