Interactions des acteurs et projet de développement agricole

INTERACTIONS DES ACTEURS ET PROJET DE DEVELOPPEMENT AGRICOLE

DES APPROCHES DIVERSIFIEES MIEUX ADAPTEES AUX ATTENTES DES PRODUCTEURS

Deux éléments paraissent devoir être pris en compte dans l’appui à l’organisation des producteurs :
i) La diversité des situations des agriculteurs et des logiques économiques et sociales qui les sous-tendent. S’il existe à l’évidence en Guadeloupe des agriculteurs plus ou moins spécialisés, réalisant de bonnes performances techniques et bien insérés dans les marchés, et si leur nombre peu (et devrait) s’accroître, force est des constater que ce modèle est minoritaire. Nos conclusions quant aux stratégies des producteurs révèlent que 75 % d’entre eux ne sont pas dans une logique de développement économique des cultures de diversification et ne peuvent donc répondre à des incitations basées sur des investissements et des regroupements commerciaux ; les différents groupes de producteurs obéissent à des logiques fort diversifiées et auront donc des besoins d’action collective différents (voir Chapitre IV).
ii) Le soutien des pouvoirs publics aux agriculteurs se poursuivra, aussi bien à l’échelon national pour des impératifs évidents de paix sociale, qu’à l’échelon européen, mais des économies interviendront inéluctablement.
Puisqu’alors il s’agirait plus de soutien aux producteurs que de soutien aux productions, il conviendrait sans doute de promouvoir des approches diversifiées, appuyées sur des formes d’organisations différenciées, et offrant des services répondant à des attentes spécifiques.
Selon les producteurs en effet, le besoin se fera plus sentir d’appui technique, leur permettant de changer de système d’activité et de développer leur activité agricole, ou d’aide à la mise en marché, ou de formation à la gestion, etc. Pour peu que les besoins soient finement identifiés au préalable, il y a là l’occasion de différencier les types de soutiens et d’incitations aux producteurs, du producteur “jardinier” n’ayant aucun besoin d’action collective pour l’écoulement de ses produits, mais offrant d’autres services à la société, au producteur le plus “performant” développant une stratégie offensive de commercialisation.
Les actions collectives à grande échelle, traitant tous ces cas particuliers sur le même modèle, ne peuvent pas fonctionner. Il serait donc utile de favoriser des approches, des formes d’organisation des producteurs, d’abord à l’échelon local. Il y aurait nécessité, de la part des agents de développement, d’accompagner des actions à beaucoup plus petite échelle, très adaptées aux besoins et contraintes de petits groupes particulier ; en même temps qu’il semble nécessaire que la part de la puissance publique reconnaisse cette diversité et en tienne compte dans sa stratégie d’appui au secteur agricole.

CREER LES CONDITIONS DE VIABILITE DES ORGANISATIONS COLLECTIVES

L’organisation collective de la commercialisation des produits de diversification reste une voie à explorer, malgré les échecs enregistrés par les coopératives, une fois que le choix de leur réserver une place sur le marché local a été fait par l’ensemble des acteurs. Pour certains producteurs elle peut permettre de diminuer le risque individuel en sécurisant des marchés, de gagner des parts de marché auprès des grandes et moyennes surfaces (GMS) ou des collectivités. Les organisations économiques, même sur un marché étroit et protégé, ne peuvent fonctionner de façon efficace et durable que si elles atteignent un certain niveau de rentabilité : elles doivent pouvoir payer les producteurs et supporter les délais de paiement de leurs clients, financer des investissements, etc. Si la puissance publique peut en effet apporter un appui à leur mise en place, elle ne peut subventionner des structures en permanence déficitaires, qui ne remplissent de surcroît que partiellement leurs fonctions auprès des producteurs. La recherche de rentabilité d’une organisation économique est donc un objectif et un impératif, la notion de rentabilité étant appréciée non à sa capacité à générer du profit mais à sa capacité à assurer la pérennité de ses actions en l’absence d’aides financières exceptionnelles au fonctionnement et à l’investissement, en s’appuyant cependant sur un système d’aide bien réparti sur l’ensemble de la filière. En termes opérationnels, cela suppose que les organisations mises en place soient dimensionnées en fonction de la production existante ou prévisible, estimée de façon réaliste, qu’elles auront à traiter, celles-ci augmentant leurs dépenses d’équipement et de fonctionnement qu’au fur et à mesure que le chiffre d’affaire augmente lui aussi. Ce principe de bons sens plaide pour des actions d’ambition limitée au départ, ayant des coûts de fonctionnement minimum et se renforçant progressivement, dans le cadre d’un projet consensuel qui laisse la place à un certain développement local.
En outre, les marchés étant étroits et volatiles, le pilotage de la production et de la commercialisation gagnerait sans doute à une analyse très fine en termes de quantités et de type de produits pour garantir à la fois, et sur le long terme, des prix raisonnables au consommateur et des revenus acceptables aux producteurs. Là aussi les aides publiques seraient des éléments de régulation en fonction de choix politiques favorisant telle ou telle population. La recherche de rentabilité peut également passer par l’augmentation de la valeur ajoutée, soit par le biais de la transformation (qui nécessite souvent le recours à l’action collective) soit par la production, en petite quantité car les marchés sont étroits, de produits à haute valeur ajoutée.

DES DYNAMIQUES NOUVELLES D’ORGANISATION

L’évolution actuelle que connaissent les organisations économiques agricoles en Guadeloupe confirment les orientations de travail esquissées ci-dessus. En effet, le temps des “grosses coopératives” semble bien être révolu ; la seule structure à grande échelle encore existante, créée en 2000 (Sica Cap Viande), semble déjà rencontrer des difficultés De nouvelles organisations apparaissent qui semblent fonctionner dans des conditions plus satisfaisantes, même si elles bénéficient toujours de l’appui des pouvoirs publics ; ces organisations ont des caractéristiques bien précises : elles ont un nombre réduit d’adhérents sélectionnés à l’entrée, de faibles investissements en termes d’équipements, et centrent leurs activités sur l’appui technique à la production avant de développer l’appui à une commercialisation caractérisée par une démarcation commerciale des produits (APAG, UPROFIG, SPEBA, Caraïbes Melonniers).
Le fonctionnement actuel de ces nouvelles organisations économiques appelle deux remarques. D’une part, l’appui technique aux producteurs ne peut être financé dès le départ par les ressources propres des organisations ; c’est donc là un domaine d’intervention pour la puissance publique ; en effet, la maîtrise technique de la production est essentielle pour assurer ensuite la commercialisation dans de bonnes conditions. D’autre part, l’efficacité commerciale et les services rendus aux exploitants favorisent une meilleure participation des membres. Certains mentionnent cependant de nouvelles difficultés qui peuvent apparaître au sein de certaines petites structures adoptant finalement un comportement de “club” dirigé selon les intérêts de quelques producteurs.
Il convient également de souligner que des actions collectives dynamiques et économiquement performantes existent actuellement sans grand soutien public ; d’initiative locale, elles reposent sur la cooptation entre producteurs (Maraîchers du Levant, Gwad’Igname) et la satisfaction de micro-marchés locaux bien ciblés.
Les observations effectuées sur les organisations économiques qui se sont mises en place dans la période récente, ainsi que les résultats encourageants auxquels elles sont parvenu, amènent à faire les trois commentaires suivants :
i) la taille réduite du groupe est un facteur qui semble favoriser sa réussite (Olson, 1987), ainsi que la création de relations de confiance et de réciprocité qui améliorent la dynamique collective (Ostrom, 1988) ;
ii) les individus ne participent à l’action collective que si celle-ci prend en compte leurs intérêts individuels spécifiques (qui doivent de ce fait être relativement homogènes pour pouvoir être satisfaits). Lorsque les organisations sont efficaces, leur légitimité auprès des membres s’accroît et elles peuvent alors élargir leurs activités ;
iii) l’appui des pouvoirs publics à un encadrement technique par le biais de ces petits collectifs permet d’impulser un véritable développement de la production qui devient alors assez solide pour supporter le développement des activités du collectif, et notamment la commercialisation, pour autant que le marché soit suffisamment spécifique et peu concurrentiel

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE PROBLEMATIQUE DES COOPERATIVES AGRICOLES EN GUADELOUPE, CADRE D’ANALYSE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
CHAPITRE I. L’ORGANISATION COOPERATIVE AU CŒUR DES QUESTIONS POSEES PAR LA DIVERSIFICATION AGRICOLE.
CHAPITRE II. PROBLEMATIQUE, REFERENTIEL THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
DEUXIEME PARTIE L’ORGANISATION DES PRODUCTEURS DANS LES FILIERES DE DIVERSIFICATION : LA PROMOTION D’UN MODELE UNIQUE 
CHAPITRE III. LA SOCOGIAP ET L’ORGANISATION COOPERATIVE DANS LA FILIERE MARAICHAGE : ESPERANCES, DESILLUSIONS ET TRAUMATISME
CHAPITRE IV. L’ORGANISATION DES PRODUCTEURS DANS LE SECTEUR DE L’ELEVAGE : DEUX GENERATIONS DE COOPERATIVES
CHAPITRE V. L’ECHEC DU MODELE D’ORGANISATION COOPERATIF : ELEMENTS D’ANALYSE ET MISE EN PERSPECTIVE DES DIFFICULTES A DIFFERENTS NIVEAUX
TROISIEME PARTIE ORGANISATION COLLECTIVE ET DEVELOPPEMENT AGRICOLE : LES STRATEGIES DES ACTEURS
CHAPITRE VI. LES STRATEGIES DES PRODUCTEURS
CHAPITRE VII. LES STRATEGIES DES ADMINISTRATIONS LOCALES, NATIONALES ET EUROPEENNES
CHAPITRE VIII. LES STRATEGIES DES REPRESENTANTS PROFESSIONNELS
QUATRIEME PARTIE INTERACTIONS DES ACTEURS ET PROJET DE DEVELOPPEMENT AGRICOLE
CHAPITRE IX. DIFFICILE CONSTRUCTION NEGOCIEE D’UN PROJET AGRICOLE : LES COOPERATIVES COMME PALLIATIFS
CHAPITRE X. LA CONSTRUCTION D’UN PROJET AGRICOLE ET DE FORMES D’ORGANISATION RENOVEES : DES PISTES POUR L’ELABORATION DE COMPROMIS NEGOCIES
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES SIGLES
TABLE DES ILLUSTRATIONS
TABLE DES ANNEXES
ANNEXES

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