Institutionnalisation des pratiques et outils en gestion de projet au sein des PME

Définition de processus d’institutionnalisation

L’institution est l’ensemble des formes ou des organisations sociales établies par la loi ou la coutume. Une pratique de gestion institutionnalisée est une pratique revêtue d’un caractère officiel ayant un statut institutionnel. Il en vient donc que l’institutionnalisation est la forme mûre d’ une pratique développée, ou plus encore, elle est la forme acquise par un groupe donné dans un contexte donné.
C’est dans ce sens que Covaleski et Dirsmith définissent l’institutionnalisation comme propriété et processus. Elle est propriété parce qu’elle permet de déterminer le niveau institutionnel et le degré du développement des pratiques de gestion au sein de leur processus, et elle est processus par le fait de subir plusieurs étapes, dans sa formation, avant d’acquérir un statut de normes. C’est à travers ce développement que l’institutionnalisation forme et renforce sa reconnaissance et sa légitimité dans la pensée collective.

Vision systématique et générale de la gestion

Il est difficile de parler de la gestion de projet à l’insu du projet lui-même. C’est la raison pour laquelle, nous proposons ci-après un bref aperçu sur ce qu’est projet, ses caractéristiques, ses principes et ses conditions de réalisation .

Définition de projet

Le projet selon la définition de PMI (Cleland, 1990) est « toute activité entreprise par une seule ou plusieurs personnes; pourvue d’ un début et d’une fin, et ayant pour but la création d’ un bien matériel ou moral (produit, savoir … etc.). Quant à la durée du projet, elle est soumise à la simplicité ou à la complexité de l’activité de l’entreprise, elle peut être d’un ou de plusieurs jours comme elle peut être d’ une ou plusieurs années ».

Cycle de vie d’un projet

La quasi-majorité des études concernant la gestion de projet s’entendent sur une répartition du processus de projet en six étapes:
La création du mémoire d’ identification de projet, qui trie des propositions différentes à travers une vision stratégique du projet.
Le document du projet qui définit l’ activité à entreprendre et détermine la nature de projet à travers l’étude des conclusions tirées d’un environnement économique défini.
Le pl an d ‘exécution du projet qui contient une analyse et une description de l’ensemble des opérations à suivre, avec une planification détaillée sur les mécanismes de marche et de contrôle de projet.
L’exécution se caractérise par la création d’un ensemble de rapports décrivant l’état de déroulement du projet et mettant à jour les détails contenus dans le plan d’exécution .
La clôture du projet est déterminée par la livraison du bien livrable au client. Un rapport de fin de projet apparaît.
L’évaluation est importante dans la mesure où elle met le point sur tout le processus opérationnel du projet, et tire les conclusions qui contribuent au développement des méthodes suivies.

Gestion de projet

Le PMI définit la gestion de projet comme étant « l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long le cycle de vie d’un projet ». La gestion de projet est aussi une méthode qui permet aux ingénieurs et aux gestionnaires de prédéterminer les valeurs et les objectifs indispensables à la réussite de tout projet, l’envergure de produit, du coût, du délai et de la qualité. La satisfaction du client dépend de la bonne gestion de tous ces éléments. Toutefois, rappelons que le recours aux technicités et aux pratiques de la gestion ne représente jamais une condition suffisante pour la réussite d’un projet. Tout projet de longue ou de courte envergure, possède des caractéristiques particulières qui le distinguent des autres; il s’en suit donc une culture particulière et appropriée et un mode d’organisation contextualisé. Les gérants de projet sont appelés à comprendre ces caractéristiques pour pouvoir déterminer les obstacles et les problèmes probables pour ensuite pouvoir les résoudre.

Les outils de la gestion

Les outils de la gestion sont les matériaux nécessaires à la construction d’ un organisme déterminé, dans le but de mieux contenir le projet, mais aussi pour gagner le temps (gestion de délai), réduire les coûts et faciliter la marche des projets les plus complexes. Nous verrons ici les principaux outils proposés par Jean-Claude Corbel.
Selon Jean-Claude Corbel, la gestion d’un projet se base d’abord sur l’analyse financière et la répartition du budget sur les actions au cours de l’exécution. Ensuite, les techniques de collecte de données servent pour faire l’étude des documents et l’observation des faits (Technique DELPHI). Au niveau des résolutions des problèmes, une équipe de travail est chargée de trouver les solutions adéquates et de prévenir les questions probables; ses occupations recourent aux analyses reconnues (cause-effet; l’analyse hiérarchique ou aussi le diagramme de Pareto). Au point de vue de l’approche client, la création d’un tableau de bord stratégique devient une nécessité; il permet une analyse définie de l’ensemble des besoins de client, sur la base du sondage de la satisfaction, de l’écoute du client et d’une formulation d’une cartographie de la relation clientèle sur le plan de la modélisation des processus, l’analyse fournisseurs, processus, client, permet une détermination des exigences et des rôles activités de chaque partie.
Concernant la mesure des processus, il est nécessaire de faire une description détaillée de toutes les tâches et de formuler une analyse des coûts pour chaque action avec un contrôle statistique estimant toutes les cotisations.
Les outils utilisés dans l’analyse des systèmes d’information se basent sur le modèle entité-relation, le diagramme de flux de données ou sur l’ approche objet-événement. Quant à la planification générale, elle s’appuie sur les facteurs clés de succès, l’analyse de valeurs, la vision stratégique prédéfinie et l’emplacement des processus.

La gestion de projet au sein des PME

Définition des PME

Il n’existe pas une définition précise et particulière des PME, mais la détermination la plus utilisée est celle d’Eurosta. Celui-ci estime que les PME sont des entreprises qui contiennent un nombre de personnels qui ne dépasse pas 250 employés; d’autres auteurs limitent ce nombre à 500 employés. Pourtant, le personnel des PME, dans la majorité des pays, est entre 100 et 300 employés. En générale, la PME est une petite et moyenne entreprise, ayant un local, un personnel et des biens ou produits, et dont le chiffre d’affaire est limité à 50 millions dollars. Les prestataires de services (comptabilité, fiscalité … ), les organismes financiers, les serveurs d’information (technique commerciales), les partenaires professionnels (fédérations, chambre de commerce … ), les partenaires institutionnels (intercommunales de développement), les fournisseurs, les clients et les administrations publiques.

La performance des PME

Face aux transformations continuelles, les spécialistes en gestion estiment que les PME, doivent optimiser leur fonctionnement si elles veulent survivre. En 2002, BEL affirme que «les PME, face à la concurrence, à l’ouverture du marché internationaux et aux nouvelles technologies doivent réagir. La performance et la fiabilité de leurs systèmes de gestion deviennent des facteurs concurrentiels». Localement, au Québec, face à la nouvelle économie introduite par la mondialisation et où la compétitivité s’intensifie au jour le jour, les PME se trouvent forcées à adopter des pratiques de gestion plus modernes s’ils veulent rivaliser avec les concurrents. En conséquence le succès des projets au sein des PME devient vital au succès des PME et donc à leur survie.
Par ailleurs, et comme la performance est aussi en relation avec la structure, Sérieyx et Archier (1984) invitent les PME à adopter “les structures liquides” . Cette dernière représente l’ensemble des structures souples qui permettent la mobilisation par mission et par contribution au détriment des structures par territoires. Une autre façon d’aborder la performance est de déterminer les facteurs clefs de succès des PME qu’il est nécessaire toutefois de contextualiser.
En effet, les facteurs du succès des PME dépendent, d’ une part du fonctionnement particulier de l’ensemble des pratiques de gestion institutionnalisées et des compétences agissant dans ces pratiques; et d’autre part, de J’environnement général, économique et socioculturel, qui déterminent le quoi faire.

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Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1  :REVUE LITTÉRATURE 
1.1 Le processus d ‘institutionnalisation 
1.1.1 Définition de processus d’institutionnalisation
1.1.2 Les caractéristiques du processus d’institutionnalisation
1.2 Vision systématique et générale de la gestion 
1.2.1 Définition de projet
1.2.2 Cycle de vie d’un projet
1.2.3 Gestion de projet
1.2.4 Gestion de projet et gestion par projet
1.2.5 Le succès des projets
1.3 Les pratiques en gestion de projet 
1.3.1 PMBOK : Corpus des connaissances en management de projet
1.3.2 Définition de PMBOK
1.3.3 PMBOK
1.3.4 Les étapes du projet dans l’étude de PMBOK
1.3.5 Les outils de la gestion
1.4 La gestion de projet au sein des PME 
1.4.1 Définition des PME
1.4.2 La performance des PME
CHAPITRE II  :MODÈLE CONCEPTUEL, QUESTIONS ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
II.1 Modèle conceptuel
II.2 Questions et objectifs de la recherche
II.3 Hypothèses de recherche 
II.3.1 Connaissance de la gestion de projet
II.3.2 Adoption de la gestion de projet
II.3.3 Performance des PME
II.3.4 Culture de la gestion de projet
CHAPITRE III :MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
III.1 Échantillonnage 
III.1.1 Répondants de Québec
III.1.2 Répondants de Rimouski
III.2 Obtention des données 
III.3 Collecte des données
III.4 Traitement des données 
CHAPITRE IV  :ANALYSE DES RÉSULTATS
IV.1 Identification de l’entreprise
IV.1.1 Localisation
IV.1.2 Secteur d’activité des PME
IV.1.3 Taille de l’entreprise
IV.1.4 Chiffre d ‘affaires
IV.1.5 Projets stratégiques
IV.2 Identification du répondant
IV.2.1 L’âge
IV.2.2 Niveau de scolarité
IV.2.3 Domaine de formation
IV.2.4 Certification en gestion de projet
IV.2.S Type d’emploi occupé
IV.2.6 Années d ‘expériences
IV.3 Analyse du projet
IV.3.1 Description générale de projet
IV.4 Performance des PME
IV.4.1 Le délai réel versus le délai planifié
IV.4.2 La qualité réelle versus la qualité planifiée
IV.4.3 Le coût réel versus le coût planifié
IV.4.4 La satisfaction attendue versus la satisfaction réelle
IV.4.5 Les facteurs-clés de succès
IV.5 Connaissance des processus de la gestion de projet
IV.6 Application des processus de la gestion de projet
IV.6.1 Analyse des besoins
IV.6.2 Analyse des parties prenantes
IV.6.3 Document demande de changement
IV.6.4 Réunion de démarrage
IV.6.s Rapport d’avancement
IV.6.6 Base de données sur les leçons apprises
IV.6.7 Base de données sur les projets antérieurs
IV.6.8 Base de données sur les contrats
IV.6.9 Charte de responsabilité
IV.6.10 Étude de faisabilité
IV.6.11 Enquête sur la satisfaction des clients
IV.6.12 Estimation paramétrique du projet
IV.6.13 Gestion des risques
IV.6.14 Plan de contingence
IV.6.15 Logiciel des ressources humaines
IV.6.16 Logiciel pour contrôler l’échéancier du projet
IV.6.17 Logiciel pour contrôler les coûts du projet
IV.6.18 Logiciel de gestion de portefeuille de projet
IV.6.19 Plan de communication
IV.6.20 Valeur acquise
IV.6.21 Planification de base
IV.6.22 Inspection de la qualité
IV.6.23 Evaluation de la performance de l’équipe
IV.6.24 WBS
IV.6.25 Refaire la planification de base
IV.6.26 PERT
IV.6.27 Salle de projet
IV.6.28 Courbe d’apprentissage
IV.6.29 Analyse de la valeur
IV.7 La culture de la gestion de projet au sein de PME
CONCLUSION

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