Initiative de lutte contre la violence familiale

DESCRIPTION DE L’ORGANISATION

L’Agence de la santé publique du Canada (ASPC) a été créée en septembre 2004 à la suite de la crise du SRAS de 2003 qui avait coûté la vie à une quarantaine de Torontois (Borgundvaag et autres, 2004). Jusqu’alors une Direction générale de Santé Canada, l’ ASPC devint une entité à part entière se rapportant au Ministre de la Santé. Le mandat de l’Agence est multiple. Il est constitué de la pmmotion de la santé, de la prévention et de l’intervention en situation d’urgence en matière de santé publique, ainsi que de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses, des blessures et des maladies chroniques. De plus, l’ ASPC est responsable de la diffusion et de 1′ intégration des connaissances en santé publique tant à l’échelle nationale qu’internationale (ASPC, 2011).

Dans cette lignée ainsi qu’afin de se conformer à la Politique en matière d’évaluation du Gouvernement du Canada présentée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en 2009, l’ ASPC (comme la plupart des ministères et agences du gouvernement du Canada) doit avoir évalué toutes les dépenses directes de ses programmes d’ici 2014 (SCT, 2009). Ce rôle revient à l’équipe des services d’évaluation de l’ASPC depuis que la fonction d’évaluation à l’Agence a été centralisée en 2010, faisant passer celleci des secteurs de programmes à un service corporatif. Les évaluations des dépenses directes des programmes de l’ ASPC sont effectuées selon un plan quinquennal approuvé par le comité départemental d’évaluation et soumis au SCT.

L’une des évaluations prévues à ce plan est celle de l’Initiative de lutte contre la violence familiale (IL VF), une initiative horizontale (impliquant plusieurs ministères). Compte tenu du rôle de l’ ASPC en tant que secrétariat et administrateur de 1 ‘IL VF ainsi que des éléments contextuels mentionnés, 1 ‘ASPC se devait de mener l’évaluation de ce programme. L’équipe des services d’évaluation a donc entrepris la planification de l’évaluation de l’ILVF en élaborant un cadre d’évaluation pour cette initiative. Le rapport final de cette évaluation est planifié être complété Je 31 mars 2012.

Consultations

L’aspect participatif du projet s’est aussi concrétisé au moment de la validation du contexte du programme (pour s’assurer que la portion narrative du cadre d’évaluation avait bien été comprise et synthétisée) lorsque les services d’évaluation ont rencontré des parties prenantes du projet. En effet, des consultations avec deux groupes d’intervenants ont eu lieu pendant cette phase. La première rencontre a été effectuée au mois d’avril entre les membres de l’équipe des services d’évaluation travaillant sur le projet de l’ILVF et le personnel de l’Unité de prévention de la violence familiale à l’ ASPC, incluant le directeur de cette unité.

Cette rencontre informelle a permis de tisser des liens avec le personnel du programme et d’établir une relation de confiance permettant par la suite un accès plus aisé aux documents nécessaires à l’analyse et au recensement des écrits, en plus d’obtenir une meilleure compréhension du fonctionnement et des enjeux internes de cette Initiative. La seconde rencontre, de nature formelle cette fois-ci, a eu lieu peu de temps après la première et avait pour but de jauger les attentes de la sous-ministre adjointe responsable de l’ILVF à l’Agence en ce qui a trait à l’étendue de l’évaluation de l’Initiative.

Pendant ce stage, des consultations au sein de 1′ équipe d’évaluation ont aussi eu lieu afin de maximiser le partage des connaissances techniques et pratiques de tous. Cette approche a été adoptée entre autres dans le but de confirmer certains détails du cadre tels que 1 ‘approbation du nouvel aspect visuel du modèle logique du programme et celle de la méthodologie d’évaluation proposée. Au cours de ces consultations internes, une synergie s’est créée, permettant d’obtenir un résultat collectif de qualité supérieure à celui obtenu si chaque analyste avait travaillé sur cette évaluation de façon individuelle. Le cadre d’évaluation représente ainsi un effort collectif pour lequel tous les membres des services d’évaluation ayant travaillé au projet d’évaluation de l’ILVF devraient être reconnus.

Processus itératif

La série de consultations servant à orienter l’équipe des services d’évaluation dans la bonne voie pour l’élaboration du cadre d’évaluation de l’ILVF a fait surgir de nouvelles sources d’information à explorer. En ce sens, les activités de recensement des écrits et de consultation revêtent la forme d’un processus itératif prenant fin lorsqu’une saturation théorique est atteinte, c’est-à-dire au moment où les nouvelles informations recueillies n’ajoutent plus au corpus déjà en main.

Ampleur et complexité de l’évaluation

Au début de l’élaboration du cadoe d’évaluation, un des premiers aspects que l’équipe des services d’évaluation a considéré était la détennination de la taille de l’évaluation. En effet, selon l’ébauche des lignes directrices en matière d’évaluation des initiatives horizontales élaborée pour le SCT, les évaluations d’initiatives horizontales sont catégorisées selon une échelle allant de basse complexité à haute complexité (GCS, 2011 ). Selon ce document, les critères servant à effectuer la catégorisation comprennent le niveau d’importance stratégique par rapport au mandat du ministère, le nombre de ministères impliqués et le niveau d’engagement des ministères dans les activités de 1′ initiative dont il est question. En ce qui a trait à l’ILVF, celle-ci tombe difficilement dans une des catégories existantes.

En effet, elle tend vers la basse complexité à cause : 1) du faible niveau d’importance stratégique que l’Initiative revêt aux yeux des ministères impliqués (car les mandats individuels des ministères ne sont pas directement liés aux résultats attendus de l’ILVF) et; 2) du partage des résultats attendus qui sont de très haut niveau et qui mènent à un plus faible niveau d’engagement des ministères dans la mise en oeuvre des activités de l’Initiative (tel que défini dans le document-ébauche élaboré pour le SCT). Toutefois, l’ILVF implique un total de 15 ministères, ce qui place l’Initiative dans la catégorie des évaluations de haute complexité, la limite inférieure de cette catégorie étant de huit ministères (GCS, 2011). En fin de compte, il a été décidé que les services d’évaluation de l’ASPC allaient considérer cette évaluation comme étant de basse complexité car seul le nombre de ministères participants faisait pencher la balance dans la direction opposée.

De plus, dans le cas de l’ILVF, le budget annuel alloué à l’Initiative (7 millions$) et distribué entre sept ministères contribue au faible niveau d’importance stratégique de celle-ci dans les ministères participants. La détermination de ce niveau de complexité d’évaluation a permis l’élaboration d’un cadre d’évaluation reflétant cette réalité.

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Table des matières

SYNTHÈSE
1.INTRODUCTION
2.DESCRIPTION DE L’ORGANISATION
3.MANDAT DU STAGE
4.MÉTHODOLOGIE
4.1 Sélection d’un modèle
4.2 Recensement des écrits
4.3 Consultations
4.4 Processus itératif
5.DISCUSSION ET CONSIDÉRATIONS
5.1 Ampleur et complexité de l’évaluation
5.2 Place de l’ASPC dans l’évaluation
5.3 Horizontalité de 1′ évaluation
CONCLUSION
RÉFÉRENCES
ANNEXE

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