Soutenance mémoire
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Activités de la CAC
La CAC oeuvre dans plusieurs domaines de l’audit, nous avons ainsi résumé ces activités en, Audit des projets, dont la tâche principale est l’établissement d’un rapport de vérification des dépenses, rapport d’observations factuelles, rapport d’audit financier des comptes ou des fonds mis à disposition. Audit des sociétés, avec tâche principale l’émission d’un rapport de commissariat aux comptes, rapport d’audit financier des comptes. Audit des établissements publics, en vue d’émettre un rapport de vérification des dépenses, rapport d’observations factuelles, rapport d’audit financier des comptes ou des fonds mis à disposition. Conseil, expertise comptable, juridique et fiscale, qui implique de faire un audit de gestion, audit opérationnel, étude de validité de contrat, demande d’accord de siège, transactions entre sociétés, formation en comptabilité et fiscalité, assistance juridique et fiscale. Il y a aussi d’autres activités dans le conseil qui consiste à aider lors de la création de société, commissaire aux apports, constitution des dossiers pour les institutions financières, réévaluation des immobilisations, mise en place de manuels de procédures, établissement d’un business plan.
Produits de la CAC
Puisqu’il s’agit d’un cabinet d’expertise comptable, d’audit et de conseil, la CAC est une entreprise de service. Elle offre des services relatifs à la comptabilité comme le commissariat au compte, les audits organisationnels et financiers dans le but de donner aux entreprises collaboratrices des conseils pour leur évolution structurelle et économique.
Fiche signalétique
Nous présentons ci-après les éléments constituants la fiche signalétique. Sa raison sociale, CABINET CAC, elle a comme forme juridique, SARLU, elle est enregistrée auprès de la RCS sous le numéro 3 000 116 467. Son numéro statistique est le 74121 11 2006 0 10904. La société a été fondée par Monsieur, Hervé RANDRIAMANANANDRO et peut être contacté par les numéros de téléphone 033 11 413 98 ou 020 22 292 41 ou par e-mail à l’adresse [email protected]. L’entité est sise BATIMENT 1 – zone zital Ankorondrano.
Historique de la CAC
Le cabinet CAC a été créé en janvier 2006 par Monsieur Hervé RANDRIAMANANANDRO, Expert-comptable et financier, membre de l’Ordre des Experts-Comptables et Financiers de Madagascar (OECFM). Il a évolué au sein de divers Cabinets nationaux et internationaux, notamment le Cabinet DCDM audit qui représentait un des cinq grands Cabinets mondiaux.
Aujourd’hui, l’expert fondateur a, à son actif, seize années d’expérience dans le domaine de l’audit, de conseil et de l’expertise comptable à Madagascar. Il a réalisé et dirigé de nombreuses missions dans différents secteurs d’activités (Pétrolier, Télécommunication, Maritime, Informatique, Développement rural, Micro finance, sociétés en zone franche, Projets sociaux, Secteur automobile etc.).
Actuellement, le Cabinet compte une vingtaine de collaborateurs issus des instituts de formation de renommée nationale et disposant également de plusieurs années d’expériences dans le domaine de l’audit, de la comptabilité et du conseil en gestion. La plupart ont déjà travaillé dans d’autres Cabinets ou sociétés avant d’intégrer dans le cabinet.
Cadre environnemental de la CAC
Le cadre environnemental renferme le cadre de travail, les conditions de travail, la culture de l’entreprise, la communication interne et externe ainsi que les moyens matériels. Ces rubriques énoncent la partie matérielle et plaisante de travail dans le cabinet. Ils montrent en fait, les points essentiels qui servent pour la plupart du temps de motivation au personnel.
Cadre de travail
Avec un nouveau bâtiment, le cadre de travail au sein de la Cabinet est bien organisé et bien aéré. L’environnement est sain et calme permettant la réalisation des travaux dans les conditions favorables. Les bureaux sont bien installés et chaque employé possède chacun leur propre bureau. Il en est de même pour les documents, ils sont bien classés, ce qui permet de les repérer en cas de besoin.
Conditions de travail
Les horaires de travail sont un peu différents de ce que nous avons déjà vu dans d’autres entreprises. En fait, l’heure d’entré est à 9 heures du matin, puis il y a une pause déjeunée à 12h qui se fait habituellement au sein de la société même car la CAC possède un traiteur qui s’occupe de la cantine. Pour l’après midi, l’entrée est à 13 heures et les employés terminent à 18h. Ce qui fait un total de 8h de travail par jour. Les conditions sont les mêmes pour tous les membres du personnel mais aussi pour les stagiaires qui sont considérés comme membre du personnel. Dans le cas où les employés effectuent des travaux en dehors du cabinet, ils suivent les horaires de l’entreprise où ils sont envoyés en mission.
Tous les travailleurs ont droit de 30 jours de congé payé par an, mais sont autorisés à prendre des permissions en cas d’urgence ou de besoin.
Culture de l’entreprise
Les membres du personnel sont régis par le principe d’entraide et de fraternité. Cet esprit se manifeste surtout dans la réalisation des travaux et dans certains moments de joie ou de tristesse. Chaque fin d’année, les cadres et les employés organisent ensemble une sortie avec leur famille pour maintenir l’intimité entre les collègues et renforcer la motivation du personnel. L’esprit de partage entre les employés, la création des ambiances locales ne font que renforcer l’unité dans la société. Par ailleurs, les employés sont bien présentables en ce qui concerne la tenue vestimentaire.
Communication interne et externe
Au sein de la société, la communication semble facile car les tables de bureau sont toutes installées dans une grande salle, ce qui permet aux employés de se communiquer facilement entre eux. En plus, un réseau WIFI est disponible pour les employés. Ce qui leur permet de faire des échanges d’information d’une manière rapide. Pour la communication externe, aussi bien sur le plan national qu’international, à part les déplacements physiques surtout lors des missions, le téléphone et l’internet sont très praticables.
Moyens matériels
Puisque la plupart des informations véhiculées au sein de la CAC sont informatisées, les outils les plus utilisés sont les ordinateurs et les autres matériels informatiques. A cela s’ajoutent les mobiliers et les fournitures de bureau comme les tables de bureau, les chaises, les armoires, les étagères, les classeurs, etc. Pour la communication externe, la société est en disposition des moyens de transport comme les voitures et les motos.
Ressources humaines de la CAC
En parlant des ressources humaines, nous sommes amenés à parler de l’effectif du personnel, de l’organigramme de la CAC et aussi de la description des postes. Tâches importantes car elles permettent de voir l’efficacité de l’organisation de l’entité. Une bonne organisation est déjà imagée d’efficacité et d’efficience sur le travail effectué.
Actuellement le personnel est au nombre de quinze. Il y a le Directeur Général et son assistant, un coursier et deux techniciens de surface, trois chefs de mission et le reste est constitué par les auditeurs. Chacun employé dispose d’une formation aussi bien interne qu’externe sur les nouveautés de la profession et sur tout autre sujet pouvant contribuer au développement personnel de chacun afin de mieux satisfaire les clients.
Le cabinet, dans son ensemble, est divisé en quatre départements, le Département audit, le Département travaux, le Département Comptabilité locale associé gérant et le Département externalisation comptable. Nous retrouvons à chaque tête de département un chef de mission1.
Caractéristiques d’un EPIC
« Etablissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC), qui sont chargés de la production de biens et (ou) de la prestation de services, et fonctionnent essentiellement au moyen de leurs ressources propres. »5
Les activités d’un Etablissement Public à caractère Industriel ou Commercial (EPIC) consistent à produire et à commercialiser des biens et services.Haut du formulaire Alors que les activités des EPIC pourraient éventuellement être assumées par des entreprises privées, c’est le législateur qui décide de réserver certains secteurs d’activités aux EPIC, et ce pour des impératifs liés au respect de l’intérêt général. Il existe deux types d’EPIC, les structures qui ont été, dès leur origine, qualifiées d’EPIC et d’autres structures qui se sont devenues des EPIC au fil de leur existence. Le fonctionnement d’un EPIC est très largement basé sur le droit privé. Ainsi, le personnel des EPIC est soumis aux règles du Droit du travail tout comme le personnel de structures privées, sa comptabilité est aussi régie par le Plan Comptable Général PCG comme celle des entreprises privées.
Le processus budgétaire dans un EPIC
Ce qui nous intéresse le plus est l’EPIC vu que l’organisme que nous allons étudier est l’un d’eux. Pour ce faire, nous parlerons dans ce point, premièrement du processus de l’élaboration du budget d’un EPIC et deuxièmement des composants d’un budget d’un EPIC. Cela nous donne déjà des préliminaires d’information sur notre étude.
Etape d’élaboration du budget
Le gouvernement de Madagascar privilégie une approche de planification globale des activités qui guide l’établissement du budget (budget principal des dépenses). Ce principe, en effet, est le fruit de l’adoption du système du budget de l’Etat qui est le budget de programme.
Le budget de programme est établi sur la base de la mission de l’entité, c’est-à-dire qu’il n’y aura donc pas budget sans programme. La planification des activités fait le lien entre la planification stratégique et l’allocation des ressources financières et humaines aux programmes, aux services et aux initiatives. Habituellement, les plans d’activités découlent du plan stratégique à long terme d’une organisation, mais visent une période plus brève et proposent plus de renseignements sur la mise en oeuvre de mesures associées au plan stratégique.
Le processus du budget principal des dépenses comporte plusieurs phases, à savoir, l’élaboration de la stratégie budgétaire, l’élaboration et l’examen du plan d’activités, le processus d’élaboration du budget principal des dépenses, la présentation aux conseils d’administration et l’exécution budgétaire.
Au cours d’un exercice donné, le budget est contrôlé et ajusté au besoin, selon les mécanismes des rapports sur les écarts, soit le contrôle des dépenses et des recettes par rapport aux budgets et les budgets supplémentaires des dépenses.
Élaboration de la stratégie budgétaire
Sous la direction du Directeur, le Directeur Administratif et Financier (DAF) prépare un cadre financier pluriannuel. Ce cadre constitue un survol de la situation financière prévue de l’établissement public, à partir de diverses hypothèses sur les recettes, les dépenses et les charges du personnel.
Lors de l’élaboration d’une stratégie budgétaire, le cadre sert d’outil de modélisation pour prévoir la situation financière de l’établissement, en présumant que les politiques et les tendances du moment se maintiendront et en définissant d’autres situations possibles, selon divers changements apportés aux politiques, de nouvelles politiques et de nouvelles initiatives. Cela permet au Conseil de gestion financière et au Conseil exécutif d’évaluer si l’ensemble des dépenses, des taxes et des impôts du moment est adéquat. Si cet ensemble ne peut être maintenu, ou si des changements sont souhaitables pour des raisons de politiques, le cadre permet d’évaluer les autres approches en matière de dépenses, d’imposition et d’emprunts.
À partir de la situation financière du moment, des objectifs, des programmes et de l’approche financière retenue, le DAF de gestion financière approuve des objectifs pour chaque section de l’établissement et suit l’acheminement aux sections des directives sur l’établissement de plans d’activités pluriannuels.
Élaboration et examen du plan d’activités
Le processus de planification d’activités comprend l’établissement d’objectifs, l’élaboration de stratégies pour atteindre les objectifs et la définition de buts et de mesures des résultats. Les plans d’activités des sections sont élaborés pour soutenir les objectifs généraux du gouvernement. Les plans d’activités déterminent les principales stratégies que chaque section met en oeuvre pour atteindre ses objectifs. Ils définissent également des mesures des résultats et des buts à atteindre.
Les plans d’activités portent principalement sur les dépenses de fonctionnement et les investissements infrastructurels. Toutefois, la portion du plan d’immobilisations est déposée et approuvée durant la séance automnale des travaux de l’Assemblée législative, afin de conclure les contrats dans des délais permettant aux fournisseurs de tirer parti de la saison de la route d’hiver et de réaliser les projets approuvés au cours de l’exercice suivant.
Processus d’élaboration du budget principal
Lorsque les plans d’activités et le plan d’acquisition des infrastructures ont été établis, l’établissement passe à la préparation de sa prévision budgétaire annuelle. L’établissement a la responsabilité d’établir son budget avec un degré suffisant de précisions pour satisfaire aux exigences du budget principal des dépenses et pour s’assurer que son budget puisse être saisi dans son système de comptabilité. Lorsque ce budget est approuvé par le conseil d’administration, il revient à la Direction de l’établissement d’en coordonner la saisie dans son système de comptabilité.
Le budget établit à l’occasion est un budget triennal, c’est-à-dire un budget qui relate trois exercices, L’année du budget, l’année qui la précède et l’année qui la suit. Ainsi, nous pouvons distinguer, le budget primitif ou budget initial établit au quatrième trimestre de l’année qui précède l’année du budget et le budget récapitulatif qui fait apparaitre les changements connus par le budget par rapport au budget primitif, ce dernier est présenté le premier trimestre de l’année du budget.
Présentation au conseil d’administration
Une fois fini l’établissement du budget par la Direction de l’établissement, le budget sera présenté au conseil d’administration pour être approuvé. Le budget ne pourra être exécuté sans cette approbation.
Composant d’un budget EPIC
Durant une formation qui a eu lieu en 2009, a été mise à la connaissance du grand public, la présentation du budget de programme des EPIC. Cette présentation est uniforme pour tous les EPIC à Madagascar. Nous allons donc, ci-dessous, montrer la forme et le contenu de cette présentation.
Il y a, pour l’application de cette présentation de règles générales des points qui sont exigés et qui ont impliqué des changements tels que le budget est marqué par l’application de la nomenclature budgétaire en vigueur afin d’assurer une plus grande transparence et lisibilité des documents et de faciliter le suivi et l’évaluation des programmes, la structure du budget qui est caractérisée par la séparation du document de crédits et document de performance, la définition des missions et des programmes, les codifications relatives au budget d’un établissement public résultant de l’application du principe de rattachement et du principe de spécialité.
Présentation des documents
Il s’agit d’un document qui affiche l’articulation entre le cadre budgétaire et le cadre comptable. Cette articulation est une nécessité puisque c’est la comptabilité qui conduit à l’élaboration des comptes annuels des établissements publics. Il en résulte dans ce cas, l’identification entre la nomenclature budgétaire et la nomenclature comptable, le principe de droit constaté c’est-à-dire que les recettes, les dépenses, les charges et les produits ne correspondent pas aux règlements matériels effectifs mais aux droits ou obligations constatés.
Nous identifions donc, en premier lieu, le document de crédit, il est constitué par plusieurs tableaux qui chacun ont leur rôle et signification. Le document de recettes qui illustre les produits de la section fonctionnement et de la section investissement, le document de dépenses qui illustre les charges de la section fonctionnement et les emplois de la section investissement ainsi que le coût de chaque programme. Sont compris dans ce document de dépenses, le tableau montrant les dépenses par programme, la récapitulation des dépenses, le tableau d’équilibre financier et l’effectif et coûts du personnel.
En deuxième lieu, nous avons le document de performance qui présente le cadre logique des projets que l’établissement veut réaliser au cours de l’exercice. Cela doit être présenté dans le budget du fait que la gestion d’un établissement public se déroule toujours dans le cadre d’un budget. La comptabilité qui en découle sera ensuite une comptabilité qui matérialise le budget. Ce cadre logique de projet à réaliser est présenté dans les documents de performance proprement dit, le fiche de suivi de performance et le fiche de programmation et de suivi budgétaire.
Pratique de l’établissement sur le budget
Pareillement aux entreprises commerciales, ESP exerce son activité sur douze mois. A cet effet, une année d’exercice débute le 1er Janvier et se termine le 31 Décembre. Un budget assigné à un exercice est donc effectif sur cette durée. Le budget de l’année de l’ESP se construit sur base de la comptabilité de l’année qui la précède, c’est-à-dire que ce sont les réalisations de l’année précédente qui serviront de base de calcul pour le budget de l’année, titulaire du budget. Etant donné que l’ESP est un EPIC, son processus budgétaire et la présentation de son budget se fera donc selon les lois qui régissent les EPIC, en terme de budget. Ainsi, son budget présente les documents de crédit et les documents de performances.
Les documents de crédit
Nous allons, dans ce point, montrer la présentation de chacun des documents qui composent ces documents de crédit. Le document de recettes, qui se divise en section fonctionnement et section investissement.
Démarches spécifiques aux hypothèses
Il y a deux analyses à faire, car chaque hypothèse a sa particularité et nécessite d’être traitée différemment. Pour la méthodologie de travail, il a fallu donc séparer les méthodes pour chaque hypothèse et celle-ci vont être traité avec des outils spécifiques à elle-même. Pour chaque hypothèse, nous sommes amenés à déterminer les responsables à qui nous avons contacté pour avoir des informations.
Démarche pour la première hypothèse
Rappelons que la première hypothèse était que « Le processus budgétaire constitue un vecteur de cohérence entre stratégies et objectifs ». Chaque entité doit, pour s’orienter, fixer des objectifs pour évoluer et se développer. Ici il est question de connaitre comment se fait la fixation des objectifs au sein de l’ESP et comment ils sont réalisés. Pour ce faire, nous avons pris contact avec le Directeur de l’établissement pour lui poser des questions relatives à cette fixation d’objectif et des obligations que lui incombe le processus budgétaire. Cet entretien s’est déroulé dans les locaux de l’établissement, conduit à l’aide d’un questionnaire7.
Pour l’analyse des informations issues de cet entretien, il s’avérait utile d’appliquer la méthode d’analyse sur des forces et faiblesses. Issues de ces analyses, nous espérons identifier les forces concernent la planification stratégique et la fixation des objectifs. Toutefois, nous ne pouvons pas être sûr que ces variables ne renferment que des forces, cependant, nous avons utilisé ces mêmes variables pour l’identification des faiblesses.
Démarche pour la deuxième hypothèse
Notre seconde Hypothèse dit que « Le processus budgétaire est un processus de communication des enjeux par les dirigeants et les responsables ». Conformément à la première hypothèse, un entretien avec un chef de mission au sein du cabinet s’est imposé. Cet entretien s’est déroulé dans les locaux même du cabinet, avant le début de nos travaux d’élaboration de ce présent mémoire. Il a été dispensé lors de cet entretien des informations sur la valorisation du budget de l’établissement c’est-à-dire le comment transformer les objectifs fixés en objectifs chiffrés, la validation du budget établit et l’exécution de celui-ci.
La méthode d’analyse est le même que celui définie dans la méthode de la première hypothèse. C’est-à-dire l’identification des forces et des faiblesses sur ces variables. Ces dernières sont notamment la préparation du budget, l’approbation du budget et le compte rendu de l’exécution du budget. Pareillement à la première hypothèse, la collecte des informations s’est fait à l’aide d’un questionnaire.8
Méthodes de traitements des informations
Après la collecte des informations nécessaires à l’analyse, nous avons fait la sélection des données à incorporer dans l’ouvrage et les données qui pouvaient nous être utile à l’analyse. Durant le stage, nous avons appris à organiser notre temps pour pouvoir aller travailler et trouver le temps d’élaborer le présent ouvrage. L’utilisation des outils d’analyse nous ont beaucoup aussi aidés.
Après la collecte des données, il est nécessaire de passer à leurs traitements. Une fois que les informations ont été rassemblées, il est indispensable de traiter les données recueillis à l`aide de traitement informatique et de l`analyse du contenu. Pour le traitement informatique utilisation de Microsoft Excel qui est un logiciel permettant la création des différents tableaux. Analyse du contenu qui permet juste la compréhension et l`interprétation des données recueillis.
Il nous a été utile d’utiliser la matrice SWOT, pour l’analyse des forces sur le processus budgétaire, notamment sur la fixation des objectifs, sur le suivi budgétaire, sur la préparation du compte administratif. Les faiblesses se portent, tout au autant que les forces, sur le monopole du CA sur la fixation des objectif, la réticence du personnel au changement et l’inexistence de suivi du budget. L’analyse des menaces a été faite sur la perte de l’attractivité du fait de l’extension de nouvelles universités privées. Les opportunités qui se présentent à l’ESP sont que sa démographie régionale et nationale est favorable à elle et qu’elle a aussi la possibilité d’élargissement des dynamiques de recherches interdisciplinaires. L’utilisation des lois sur les établissements publics nous a permis de faire l’analyse de la pratique qui existe au sein de l’ESP, objet de notre étude. Pour précision, nous avons consacré les forces et les faiblesses pour l’analyse interne de l’établissement et les opportunités et menaces pour les analyses externes.
Limites de l’étude
Notre problème s’est posé en premier lieu sur l’insuffisance de temps pour l’élaboration du mémoire. Vu que nous devions gérer le temps de travail et celui de l’élaboration du mémoire et que nous ne disposions que peu de temps pour cela. A cela s’ajoute, le fait que par rapport à cette élaboration, les responsables au sein du cabinet ont mentionné l’importance de garder l’anonymat de la société sur laquelle l’analyse du processus budgétaire se portera. De ce fait, nous avons gardé anonyme le nom de l’établissement et avons procédé à la transposition des valeurs chiffrées dans ce mémoire, sans pour autant changer le rapport existant entre les données chiffrées ni l’activité de l’établissement.
Rôle du conseil d’administration
L’ESP est régie sous l’administration d’un conseil composé par des représentants ministériels9, de la fédération des chambres du commerce malgache et de l’Enseignement Supérieur malgache (présidents et doyens de facultés). Les objectifs de l’ESP sont fixés lors du conseil d’administration et ce sont les membres de ce conseil qui président et définit la politique de gestion à suivre durant une année sans prendre en compte l’avis de la Direction. Les objectifs fixés lors de ces conseils sont en général des objectifs à long ou moyen terme d’où la présentation d’un budget sur trois ans pour refléter les objectifs définit pour les trois années. Dans le cas de notre établissement alors, nous présenterons dans ce mémoire le budget pour l’année 2017 mais les années 2016 et 2018 y figureront aussi.
Ces objectifs dans le budget sont présentés dans un tableau appelé budget de performance. Ce document renferme tous les stratégies de l’établissement durant ces trois années et les indicateurs choisis pour permettre de suivre l’atteinte ou pas des objectifs.
Détermination du montant du budget
Cette phase est effectuée par la Direction. En effet, la Direction établit le budget à partir des objectifs fixés lors du CA, des prévisions sur l’effectif des apprenants et sur les réalisations de l’année qui précède l’année du budget. Les prévisions de l’effectif des apprenants servent de base générale, nous tirons par le rapport des effectifs de l’année 2016 le nombre de prévisionnel de l’année 2017, le taux d’augmentation qui servira pour tous les comptes du budget. L’utilisation des objectifs dans l’élaboration du budget est l’identification des comptes concernés par chacun des objectifs et la détermination des objectifs spécifique en tenant compte des possibilités de hausse de prix pour chaque rubrique.
La détermination des objectifs spécifiques permet de voir les chiffres qui incombent chaque compte. En incorporant ainsi le taux d’augmentation de l’effectif et toutes les dépenses affiliées à ce compte, nous obtenant les pourcentages d’augmentation pour chaque compté. Après ces différents calculs, nous obtenons un tableau de variation qui illustre l’augmentation des valeurs pour chaque compte du budget de l’année 2016 à l’année 2017 et la présentation des objectifs spécifiques par compte.
Acteurs d’élaboration du budget
Dans le cas de ESP, le budget est établi au niveau de la Direction Nationale. En effet, l’établissement est sous la Direction d’un Directeur National et de cinq sous-directeur qui aide le Directeur National. Ces cinq sous-directeur sont, le Directeur de la finance et du budget, le Directeur des Ressources Humaines, le Directeur des Projets, le Directeur des études et le Directeur de la Scolarité. Ces Directeurs ont chacun leur rôle principal dans l’avancement des activités de l’établissement mais ne participent pas à l’élaboration du budget.
Subdivisions du budget
Dans la pratique des établissements publics, le budget est établi sur base des programmes dont les programmes sont divisés en deux rubriques, investissement et fonctionnement. Notre travail dans cette section est l’apport de plus de détails sur ces différentes subdivisions. Le budget d’un établissement public, selon les exigences du Ministère de la Finance et du Budget doit suivre établir leur budget à l’aide de programme préétabli. L’ESP, étant dans le domaine de l’enseignement supérieur a comme mission « 880 L’enseignement post-fondamental et recherche », c’est cette mission qui détermine les deux programmes de l’établissement que sont, le programme 028 « Administration et Coordination » et le programme 310 « Enseignement Supérieur ».
Le programme 028 concerne uniquement les dépenses qui sont rattachés à l’Administration et à la gestion de l’établissement. Dans le cas d’ESP, il existe trois sections qui sont sources de ces dépenses d’administration. La section Direction, qui dépense pour l’achat des différents matériels, les réparations et l’achat de différentes fournitures de bureau. La section Ressources Humaines, qui dépense pour le paiement des salaires et les avantages sociaux des salariés et la section comptabilité. Le programme 310, lui par contre concerne les dépenses qui attrait à l’enseignement, tel que le paiement des professeurs, les dépenses relatives au examen, les loyers pour les centres en province.
La subdivision en programme ne concerne que le budget des dépenses, mais il y a une autre subdivision qui concerne les dépenses ainsi que les recettes. Il s’agit, en effet, de la séparation de la section investissement et celle du fonctionnement. Etant donné que les EPIC suivent le PCG 2005, ce qui différencie l’investissement du fonctionnement est donc les comptes utilisés.
La section investissement, composée généralement les comptes du bilan suivant le PCG 2005. A cet effet, il y a dans le budget utilisation des comptes du bilan actif et passif. Ce ne sont pas tous les comptes d’actif qui sont utilisés ici, il y a seulement usage des comptes d’actif non courant. Ces comptes sont pour relater les immobilisations de l’établissement et s’affiche dans la partie dépense du budget.
Présentation des comptes administratifs
La présentation du compte administratif concerne le compte rendu des réalisations par rapport au budget. Cette section incombe à la présentation des tâches du rassemblement des comptes jusqu’à l’établissement du compte administratif. Il s’avère aussi nécessaire de préciser les acteurs de l’élaboration de ce compte administratif et des moyens utiles à son établissement.
Acteurs de la préparation des comptes
Comme dans la préparation du budget, il est dans le devoir de la Direction Nationale d’établir le compte administratif. En effet, c’est le Directeur National qui accumule toutes les fonctions d’ordonnateur, d’exécuteur et de préparateur du budget jusqu’à rendre compte des réalisations de l’année. Cela doit relever de la fonction de la Direction de la Finance et du Budget qui existe au sein de l’établissement mais puisque pour le moment le poste de Directeur de la Finance et du budget est vacant, c’est l’équipe sous la responsabilité du Directeur National lui-même qui s’occupe de ces fonctions.
Préparation du compte administratif
Comme il a été dit précédemment, la Direction Nationale s’occupe de la préparation de ce compte administratif. Ainsi, pour y arriver il procède au recueil des informations comptables auprès des comptables et regroupe les comptes de même nature pour obtenir les réalisations de l’année, tout ce qu’il reste à faire après est la confrontation des réalisés avec les budgétés, et il faut répéter ces actions pour tous comptes.
Le traitement de ces comptes est fait à la main, c’est-à-dire que seul, le Microsoft Excel sert de moyen informatique pour dresser le compte administratif. Aussi, même si la Direction a l’intention d’utiliser des moyens plus performants pour l’établissement du compte administratif cela reste tout de même un problème car les informations comptables sont recueillies sur différents serveurs des différents comptables. L’établissement ne possède pas logiciel comptable qui permet de regrouper et d’uniformiser les traitements comptables d’où l’obligation de contacter chaque comptable en vue de voir directement l’état des comptes à la date de la consultation.
Présentation du compte administratif au CA
Cette phase de présentation au CA est répétitive mais utile à chaque niveau de ce processus budgétaire. Le compte administratif ainsi préparé est présenté au CA pour être validé. Une fois le compte administratif validé par le CA, il le transfert à l’autorité financière de l’établissement qui est le Ministère de la Finance et du Budget et à l’autorité de tutelle technique, le Ministère des Etude Supérieure et des Recherches Scientifiques, pour une deuxième validation.
Plus que cela, il y a des organes de contrôle, selon les dispositifs conçus par l’Etat qui feront le contrôle des comptes de l’ESP. Il s’agit du cours financier et des contrôles des comptes. Ils sont en effet chargés de contrôler les dépenses publiques, ce qui les autorise à faire la vérification et le contrôle des comptes de tous les établissements publics.
DISCUSSIONS ET INTERPRETATIONS
Après avoir élaboré point par point le processus budgétaire dans le chapitre précédent, il nous incombe de faire dans ce chapitre qui le suit, l’évaluation les forces et les faiblesses issues de ce processus pour l’analyses interne et d’afficher les opportunités et menaces de l’établissement pour l’analyse externe. Nous avancerons aussi dans ce chapitre les raisons pour lesquelles nous jugeons une force de telle.
Résultats des analyses
Suite à la détermination du processus budgétaire de l’ESP, nous avons constaté que le processus d’élaboration du budget au niveau de l’institution suit quatre étapes bien distinctes, la planification du budget, la fixation des objectifs, le suivi budgétaire et la présentation des comptes administratifs. Par l’utilisation de la méthode SWOT, notre but est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Identification des forces
L’identification des forces s’est fait sur toutes les étapes du processus budgétaire. Chaque étape renferme, en effet, des forces. Le processus budgétaire d’un établissement public est généralement solide, complexe et fiable, cela est dû au fait que l’élaboration de cette dernière relève de l’Etat. Hors, tout processus émanant des responsables au sein de l’Etat sont reconnus comme étant l’exemple de la bonne gouvernance.
Transparence du budget
Notre appréciation se porte ici sur le fait que, sur toute les étapes de l’élaboration du budget, le CA joue un rôle bien défini. Le CA se présente en tant qu’administrateur de ESP et prend part à toutes les décisions stratégiques le concernant. En effet, toutes actions attrayant au budget nécessitent la validation du CA. Cette validation reflète ainsi l’impossibilité pour les membres de la Direction ou toute autre personne de l’établissement à faire un détournement de fonds, de commettre toutes autres formes de vol. Les actions stratégiques, sorties de fonds, recettes sont établit d’avance et les règles auxquelles sont soumis l’établissement public insiste sur le fait qu’aucun dépassement n’est autorisé sur le budget. Le point que nous voulons faire ici est que le budget passe par plusieurs points de contrôle avant son exécution et même après son exécution. Ce qui nous amène à dire que le budget d’ESP est transparent.
Etablissement d’un budget rectificatif
Le fait de pouvoir proposer un budget rectificatif au Conseil d’Administration est un point fort pour l’institution du fait que la direction puisse analyser et savoir exactement ce qui doit être rectifié et réajusté dans le budget primitif afin de contribuer efficacement à la réalisation des objectifs. Cette pratique permet de respecter le principe d’un budget d’un établissement public qui est le non dépassement.
Compte rendu des réalisations au CA
La présentation du compte administratif sert à la prise de connaissance de la situation par le Conseil d’administration. Ces rapports détaillés peuvent être considérés comme des outils indispensables entre les mains du Conseil d’Administration pour comprendre la réalité dans laquelle vit l’institution et ainsi pour prévoir et anticiper les risques à venir auxquelles elle pourra faire face dans le futur plus ou moins imprévisible. Cette pratique renforce encore ici, la transparence du budget.
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Table des matières
PARTIE I : DESCRIPTION DU THEME
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTITE
Section 1 : Renseignements généraux
1.1 Triptyque de l’entité
1.1.1 Mission du cabinet
1.1.2 Objectifs du cabinet
1.1.3 Activités de la CAC
1.2 Produits de la CAC
1.3 Fiche signalétique
1.4 Historique de la CAC
2.1 Cadre de travail
2.2 Conditions de travail
2.3 Culture de l’entreprise
2.4 Communication interne et externe
2.5 Moyens matériels
Section 3: Ressources humaines de la CAC
CHAPITRE II : LES BONNES PRATIQUES
Section 1 : Cadre théorique
1.1 Définition d’un Etablissement public
1.1.1 Caractéristiques d’un EPA
1.1.2 Caractéristiques d’un EPIC
1.1.3 Le processus budgétaire dans un EPIC
1.1.3.1 Etape d’élaboration du budget
1.1.3.2 Élaboration de la stratégie budgétaire
1.1.3.3 Élaboration et examen du plan d’activités
1.1.3.4 Processus d’élaboration du budget principal
1.1.3.5 Présentation au conseil d’administration
1.1.4 Composant d’un budget EPIC
1.1.4.1 Présentation des documents
Section 2 : Cadre pratique
2.1 L’entité objet de l’étude
2.2 Pratique de l’établissement sur le budget
2.2.1 Les documents de crédit
2.2.2 Les documents de performance sur l’atteinte des objectifs
2.1.1 Démarche globale
2.1.1.1 Observation des données
2.1.1.3 Documentation et bibliographie
2.2 Démarches spécifiques aux hypothèses
2.2.1 Démarche pour la première hypothèse
2.2.2 Démarche pour la deuxième hypothèse
2.3 Méthodes de traitements des informations
2.4 Limites de l’étude
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II : RESULTATS ET INTERPRETATIONS
CHAPITRE III : DESCRIPTION DU THEME
Section 1 : Préliminaire de l’établissement du budget
1.1 La fixation des objectifs
1.2 Rôle du conseil d’administration
Section 2 : Préparation du budget
2.1 Détermination du montant du budget
2.2 Acteurs d’élaboration du budget
2.3 Subdivisions du budget
Section 3 : Présentation du budget au CA
Section 4 : Réalisation d’un suivi budgétaire
Section 5 : Présentation des comptes administratifs
5.1 Acteurs de la préparation des comptes
5.2 Préparation du compte administratif
5.3 Présentation du compte administratif au CA
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET INTERPRETATIONS
Section 1 : Résultats des analyses
1.1 Identification des forces
1.1.1 Transparence du budget
1.1.2 Etablissement d’un budget rectificatif
1.1.3 Compte rendu des réalisations au CA
1.2 Identification des faiblesses
1.2.1 Non implication du personnel
1.2.2 Non consultation de la direction lors des fixations des objectifs
1.2.3 Planification de budget généralisée sur trois ans
1.2.4 Inexistence d’un suivi périodique du budget
1.2.5 Logiciel comptable non paramétré
1.2.6 Réticence du personnel aux changements
1.2.7 Irrespect du principe de séparation des fonctions
1.3 Identification des Opportunités et menaces externes
1.3.1 Opportunité
Section 2 : Vérification des hypothèses
2.1 Vérification de la première hypothèse
2.2 Vérification de la deuxième hypothèse
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : SOLUTIONS PAR RAPPORT AU PERSONNEL
Section 1 : Implication du personnel
1.1 Démarche pour l’implication du personnel
1.2 Mise en oeuvre de l’implication du personnel
1.2.1 Information au personnel de son implication dans l’élaboration du budget
1.2.2 Fiche de suivi besoin pour l’implication du personnel dans le budget
1.3 Résultats attendus
1.4 Perspectives
1.5 Limites de proposition
Section 2 : Recrutement des autorités de vérification interne
1.1 Plan de mise en oeuvre
1.1.1 Recrutement d’un contrôleur de gestion
1.1.1.1 Les qualités du contrôleur de gestion
1.1.1.2 Mise en place de la fonction
1.1.2 Recrutement d’un Directeur administratif et financier
1.1.2.1 Profils du Directeur administratif et Financier
1.1.2.2 Procédure de recrutement
2.1 Résultats escomptés
2.1.1 Perspectives sur recrutement d’un contrôleur de gestion
2.1.2 Perspectives sur recrutement du Directeur chargé de la Finance et du Budget
2.2 Limites aux propositions
CHAPITRE VI : SOLUTIONS SUR LE BUDGET
Section 1 Planification d’un budget sur un an
1.1 Plan d’action
1.1.1 Démarche à suivre
1.1.2 Répartition des objectifs jusqu’à l’atteinte de l’instauration de l’environnement numérique
1.2 Résultats attendus
1.2.1 Perspectives
1.3 Limite à la proposition
Section 2 Mise en place d’un suivi du budget
2.1 Plan de mise en oeuvre
2.1.1 Démarche de mise en place
Section 2 : Résultats escomptés
2.1 Perspectives
2.2 Limite sur la proposition
CHAPITRE VII : INVESTISSEMENT SUR UN LOGICIEL COMPTABLE
Section 1 : Plan de mise en oeuvre
1.1 Acquisition d’un logiciel comptable
1.2 Autres achats liés à l’investissement sur logiciel
1.3 Formation du personnel
Section 2 : Résultats escomptés
2.1 Perspective
2.2 Limites de la proposition
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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