Soutenance mémoire
QU’EST-CE QUE LA CONNAISSANCE ?
La définition de la connaissance est un vaste champ de recherche, que nous ne pouvons raisonnablement pas traiter de manière exhaustive ici. Cependant il nous semble indispensable, eu égard à l’étude que l’on s’apprête à mener, d’en rappeler quelques points cruciaux qui ont une influence considérable sur sa capitalisation.
LES ETATS DE LA CONNAISSANCE
Une première structure de découpage des connaissances permet la distinction entre les connaissances scientifiques et les connaissances pratiques (Nonaka et Takeuchi, 1995). Celle-ci se représente, voir la figure 2, sous forme d’une matrice à deux colonnes et deux lignes, distinguant d’une part les connaissances individuelles ou collectives, et d’autre part les connaissances tacites ou explicites. Les connaissances tacites sont celle qui appartiennent au domaine du cognitif, elles sont présentes principalement sous forme de savoir-faire ou d’expérience. Elles sont plus proches de l’action concrète, et sont difficilement transférables aux non-initiés. Contrairement à ces dernières, les connaissances explicites peuvent être clairement explicitées sur un support quelconque, et sont par conséquent plus facilement transférables entre les individus. De plus, cette matrice décrit les différents processus de transitions entre chacun des états de la connaissance. Il y a notamment le processus d’assimilation qui est incontournable dans une démarche d’apprentissage. Par exemple, il y a une différence notoire entre un laborantin qui connait un protocole d’expérience, et un laborantin qui a déjà mis en œuvre ce dernier de nombreuses fois.
QUELS SAVOIRS DOIT-ON CAPITALISER ?
Dans la littérature, on décrit la capitalisation du savoir comme une démarche propre à chaque entreprise. En effet, ce sont elles seules qui sont à même d’identifier parmi tout le savoir qui circule, et les expériences personnelles de chacun, quels sont les points cruciaux qui font leur force et qui génèrent un avantage concurrentiel (Bès, 1998 : 49). On remarque tout d’abord qu’il existe plusieurs types de connaissances décrits dans la figure 4. On retrouve ici la distinction entre les connaissances théoriques et les savoir-faire, déjà mis en lumière par Nonaka et Takeuchi et présenté plus haut. Ici l’auteur Frédéric Vermeulin, consultant et responsable Capitalisation des Connaissances chez Siderlog, nous présente une description différente des connaissances dans l’entreprise. Il fait notamment apparaître le « savoir-être », qui fait partie des connaissances tacites collectives selon Nonaka et Takeuchi, mais aussi le « contexte », qui rappelle que la démarche de capitalisation des connaissances est propre à chaque entreprise. A l’intersection des différents savoirs décrits dans la figure 4, on nous présente le « savoir-agir », ce qui illustre que les connaissances que l’on cherche à capitaliser sont bienprésentes sous différentes formes dans l’entreprise, que l’on se base sur des travaux de recherche universitaires ou bien sur le savoir-faire de consultant dans le domaine du management des connaissances.En effet, c’est souvent ce savoir-agir qui intéresse l’entreprise, car c’est celui qui est le plus proche de l’action, et donc celui que l’on a le plus de chances de mettre en pratique à nouveau dans un projet futur (Bès, 1998 : 50). C’est par la stratégie même de l’entreprise, ce vers quoi elle vise à s’orienter pour l’avenir, qu’on est à même de répondre à la question des éléments à capitaliser.
COMMENT STRUCTURER LA COLLECTE ET LES DONNEES RECUEILLIES ?
Maintenant que l’on sait plus précisément les informations que l’on cherche à collecter et auprès de qui on peut les obtenir, il s’agit de savoir à quel moment il est plus judicieux de les collecter. En effet, on remarque que si l’on est trop proche de l’action, on n’a pas nécessairement le recul suffisant à l’identification des véritables facteurs qui ont influencé un choix. Et plus on attend avant de capitaliser, plus on se souvient des résultats plutôt que des méthodes employées.Il faut aussi décider de la forme des données que l’on voudrait obtenir. En effet, il faut avant même de collecter une donnée, s’intéresser à son utilisation future et par là-même entrevoir la structure du document qui permet une compréhension plus rapide et efficace des connaissances. C’est en particulier le cas en contexte de projet, car on est amené à prendre des décisions à courte échéance, et dont les conséquences peuvent agir directement sur l’envergure du projet. Au cours de cette réflexion, il faut aussi s’interroger sur le ou les supports utilisés pour le recueil de ces données. En effet, il faut anticiper la taille des données dans le futur mais aussi le moyen technologique employé pour les conserver, et ce pour éviter l’obsolescence du support et donc la perte (ou l’abandon) des connaissances accumulées par l’entreprise. C’est à ce point particulier que de nombreuses études s’intéressent, et notamment sur le volet sécurité des données qui peut entrainer un changement de support. Parallèlement au questionnement sur le support des données, il faut se poser la question du destinataire (ou utilisateur) final de ces données. Cela permet entre autre de définir de façon plus cohérente la structure même des données. Par exemple, un chef pâtissier ne transmettra pas sa recette de la même manière à un autre chef pâtissier, qu’il ne pourra le transmettre à un néophyte. C’est ici un exemple concret du schéma en sablier de transfert des connaissances (Prax, 2007).
LES METHODES DE FORMALISATION D’UNE MEMOIRE D’EXPERIENCE
L’objectif partagé par ces différentes méthodes consiste à formaliser la connaissance individuelle d’un expert en un document unique. Cela peut aussi s’appliquer à une connaissance métier collective. Ces méthodes ne diffèrent que par le type de connaissance que l’on étudie (Prax, 2007 ; Matta et al., 1999b : 56). Il y a tout d’abord la méthode Retour d’Expérience (REX). Cette méthode est décrite de différentes manières dans la littérature, on peut trouver notamment un REX Métier et un REX Projet (Prax, 2012 : 204, 208). Dans le cadre d’un projet, il s’agit de dresser un descriptif des différentes composantes du projet qui vient d’être mené (ses caractéristiques techniques, ses parties prenantes, etc.) et d’en évaluer les causes de réussite ou d’échec. Pour donner un exemple concret, le Centre d’Evaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques (CEDIP) fournit un tableau pour aider la démarche de capitalisation des connaissances. Celui-ci se découpe selon plusieurs critères de performance d’un projet comme l’efficacité ou la durabilité, où chacun est composé de plusieurs affirmations qu’il s’agit de valider ou non, et d’en apporter une justification. Prenons un exemple de ce tableau : il y a le critère « Efficience », où se situe l’affirmation « Respect des délais ». A-t-on respecté les délais ? Est-ce qu’il y a eu un fait déterminant qui a impacté le respect des délais du projet ? Cette ligne du tableau incite à retracer l’arbre des causes de la réussite ou non du projet et donc à apprendre de ce dernier. La méthode REX peut être mise en place grâce à un expert, et/ou faire appel à un logiciel pour analyser et organiser une base de données (Prax, 2012 : 209). Ensuite il y a la méthode Mise En Règle de l’Expérience (MEREX). Cette méthode de capitalisation s’appuie elle aussi sur le retour d’expérience. Elle produit principalement des fiches métiers ou processus, qui sont notamment composées de « check-list » servant à contrôler un processus, ou seulement une étape d’un processus. Ces documents sont élaborés par un responsable qui connait particulièrement le processus étudié, puis sont accrédités par les autres différents acteurs de ce processus, pour être enfin distribués aux opérateurs pour les aider au contrôle du processus. (Abt et Sommer, 2011 : 9 ; Prax, 2012 : 230). De la même manière que la méthode précédente, celle-ci peut nécessiter un expert pouraider à sa mise en place et/ou un logiciel pour traiter, organiser et distribuer les différents documents produits (Abt et Sommer, 2011 : 9).Enfin, on présente ici la méthode CYcle de vie et Gestion des Métiers et des Applications (CYGMA). Cette méthode cherche à élaborer un document appelé « Bréviaire de connaissances », lui-même composé de différents documents qui sont : le mémoire métier,le livret sémantique, le cahier de règles et le manuel opératoire (Matta et al., 1999b :40). Ces différents documents sont établis grâce à des entretiens avec des experts, et par l’étude de documents existants.
LES DETERMINANTS DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
Une des questions de recherche consiste à s’interroger sur l’impact de l’environnement de l’entreprise (sa taille, son secteur d’activité, etc.) et de ses projets (budget moyen, taille de l’équipe projet, etc.), sur les techniques de capitalisation des connaissances employées. Avant de présenter ces techniques, il faut donc s’intéresser aux facteurs qui peuvent influencer la mise en œuvre d’une démarche de capitalisation des connaissances.La littérature fournit peu de facteurs favorisant la mise en place d’une démarche de capitalisation des connaissances. Cependant, certains apparaissent incontournables. La taille de l’entreprise en termes de nombre d’employés par exemple, semble avoir un lien direct avec l’existence d’une démarche de capitalisation des connaissances établie. Plus une entreprise compte d’employés, plus l’intensité et la diversité des connaissances qui y circulent sont gérées de manière structurée et formalisée. Il y a aussi le secteur d’activité de l’entreprise qui peut influer sur les outils de capitalisation des connaissances utilisées. Par exemple, une entreprise spécialisée dans le développement de logiciels informatiques parait plus encline à mettre en œuvre des techniques avancées basées sur l’outil informatique, qu’une petite industrie spécialisée dans la chaudronnerie. Le secteur d’activité peut aussi influer sur le type de connaissance que l’on cherche à capitaliser, et donc sur les techniques mises en œuvre. Par exemple, une entreprise de conseil peut chercher à capitaliser son savoir-faire en matière de relation client en mettanten œuvre un processus de mentorat (tutoring), tandis qu’une entreprise plus industrielle pourra chercher à capitaliser sur ses processus de conception de produit en standardisant des pratiques de conception (tableaux de bonnes pratiques de dimensionnement par exemple). Enfin, le caractère multinational de l’entreprise semble avoir un impact direct sur les outils employés et le niveau d’utilisation de ceux-ci. En effet, une entreprise qui aurait besoin de travailler sur un projet en collaboration avec une ou plusieurs filiales à l’étranger avec des fuseaux horaires différents fait face à de nombreuses contraintes de coordination des efforts,qui peuvent être en partie simplifiées par l’utilisation d’une plateforme collaborative d’échange de données par exemple.On remarque que la littérature fournit explicitement assez peu de facteurs qui favoriseraient l’emploi d’une technique plutôt qu’une autre.
LA PERFORMANCE DES PROJETS
Une des questions de recherche consiste à s’intéresser aux conséquences de la mise en place d’une démarche de capitalisation des connaissances au sein d’une entreprise. Plus particulièrement, on cherche à mesurer l’impact de l’utilisation de techniques de capitalisation sur la performance des projets. Pour cela, on s’est intéressé aux moyens de mesurer la performance d’un projet. Il apparaît tout d’abord une distinction importante à mentionner entre la performance d’un projet et le succès d’un projet. La mesure de la performance d’un projet est un outil essentiel de pilotage de celui-ci. Il permet à un gestionnaire de projet de s’assurer du bon déroulement et de l’avancement du projet en conformité avec la planification établie (Gray & Larson, 2007 : 447). Ce processus est également décliné en plusieurs phases que l’on peut synthétiser en trois étapes successives : la collecte de données relatives à la performance du projet, l’analyse par le biais d’indicateurs définis de performance, et enfin la communication de cette performance aux personnes concernées. Cette dernière étape est souvent reprise sous le terme de processus « Rendre compte de la performance » (PMI, 2008 : 266). Mesurer la performance est donc un moyen de garantir le bon déroulement d’un projet selon les objectifs définis. En cela, la méthode et les indicateurs de performance doivent être définis en phase de conception du projet, pour s’assurer qu’ils permettent bien de mesurer la donnée qui traduit le point spécifique de l’avancement du projet qui nous intéresse. Consacrer un encadré de définition de la performance pour le projet concerné est fortement recommandé dans le mémoire d’identification du projet selon les bonnes pratiques (O’Shaughnessy, 2006 : 199). Nous l’avons vu, la performance se mesure tout au long du déroulement du projet. Le succès quant à lui est, en quelque sorte, une mesure de la performance une fois le projet clôturé. S’agissant de deux mesures très semblables, les termes sont souvent confondus dans la littérature, et on parle plus volontiers de performance que de succès. A présent que cette distinction est claire, on s’est intéressé aux différents points d’intérêt composant la performance d’un projet. Il en existe un très grand nombre, et les auteurs ne semblent pas parvenir à se mettre d’accord sur les critères fondamentaux du succès d’un projet (Prabhakar, 2006 : 36). Cela peut comprendre par exemple la faculté du projet à créer un marché ou à prendre un part d’un marché existant, le succès d’un projet peut aussi englober les notions de performance d’équipe ou de satisfaction personnelle (Müller et Jugdev, 2012 : 775). On a choisi de s’intéresser particulièrement à quatre dimensions du succès d’un projet. La première est le respect des contraintes du projet (temps, coût, qualité), en tenant compte des modifications approuvées par toutes les parties sur l’envergure du projet. Cette dimension de la performance du projet dispose d’un grand nombre d’indicateurs d’avancement et de contrôle du budget, faisant intervenir la valeur acquise notamment.La seconde dimension est la satisfaction du client. En effet, c’est un point essentiel de la réussite de tout projet que de garantir qu’il satisfait aux besoins du client. Cela comprend la conformité du livrable, tout comme la relation avec l’équipe projet par exemple. Les deux dernières dimensions du succès d’un projet sont beaucoup moins présentes dans la littérature, et surtout dans les moyens de la mesurer (indicateurs). Il y a la satisfaction du mandataire ou fournisseur, qui peut se décliner en un profit économique, ou le développement par le biais du projet de nouvelles compétences pour sa main d’œuvre par exemple. La dernière dimension est la satisfaction des personnes ayant participé à l’exécution du projet. On peut en effet s’intéresser aux attentes des participants au projet, à savoir s’il peut leur apporter de nouvelles compétences ou un défi particulier vis-à-vis de leur savoir faire par exemple. Ces participants peuvent être en accord avec la stratégie de la direction, et donc avec la dimension précédente de la mesure de performance, tout comme ils peuvent attendre autre chose d’un projet.
LA PERCEPTION DE LA CAPITALISATION PAR L’EQUIPE DE PROJET
Nous l’avons vu, un point important de la performance des projets est de s’assurer qu’il répond aussi aux attentes des participants au projet. Dans cette même optique, il nous parait essentiel d’entrevoir comment une démarche de capitalisation des connaissances est perçue par ceux qui la mettent en œuvre. Pour cela on a cherché quels pouvaient être les avantages ou inconvénients d’une telle démarche.Tout comme pour les pratiques concrètes de capitalisation des connaissances, les bénéfices retirés et les écueils rencontrés ne sont pas énumérés de façon explicite dans la littérature. Voici ce que nous avons pu relier à la mise en place d’une démarche de capitalisation du savoir.
Diminution du stress :Vraisemblablement, il pourrait exister un lien entre le fait d’avoir une vision claire du projet, de ne pas voyager à vue, et la diminution du stress des membres de l’équipe projet.La littérature laisse aussi suggérer que plus on a d’expériences dans la gestion de projet moins le stress d’avoir bien anticipé les risques est présent chez les gestionnaires de projets.
Identification des risques :De la même manière, les risques sont plus facilement identifiables avec l’expérience que l’on a pu tirer de la gestion de projets antérieurs.
Activité chronophage supplémentaire :En effet, il est parfois fait état que la capitalisation des connaissances, dont certaines pratiques imposent la rédaction de documents spécifiques, est une activité supplémentaire demandée à un gestionnaire de projet, qui ne participe pas directement à la réalisation du projet en lui-même. Cela est ressenti parfois de manière négative par les gestionnaires qui estiment que d’une certaine façon, ils passent plus de temps à rédiger des comptes rendus sur la gestion du projet qu’à gérer le projet (Prax, 2007 : 52).
Frein à la créativité :Certains articles, notamment ceux qui traitent de la conception de nouveaux produits ou innovation, rapportent qu’une trop grande formalisation (écrite la plupart du temps) de la capitalisation des connaissances, entraîne un frein à l’innovation. Parfois les structures de projet favorisent la remise en contexte du déroulement d’un ancien projet plutôt qu’une innovation plus ouverte qui comporterait plus de risques. Ceci entraîne parfois une stagnation qui peut nuire à l’activité même d’un projet ou d’une organisation, ou encore à la motivation des membres de l’équipe projet (Perry, 1995 : 14).
Difficulté d’accès à l’information :Cet écueil est notamment évoqué dans le cadre de l’utilisation d’une base de données par mots clés, car il suffit de ne pas utiliser le mot exact pour passer à côté d’informations très utiles au projet. Il y a aussi des difficultés d’accès à l’information dues aux dispositifs de sécurité relatifs à la capitalisation des connaissances, qui freinent l’utilisation efficace de ces dernières.
Compétition (prime d’encouragement à la capitalisation) :En effet, il est fait mention de nombreuses manières de favoriser l’implantation de la capitalisation des connaissances, et encourager le partage et l’utilisation de ces connaissances par les membres d’une équipe projet. Parmi ces méthodes, on évoque souvent les primes (monétaires) attribuées à certaines personnes ce qui a pour conséquence dans certains cas de créer un climat de compétition dans le partage et l’utilisation des connaissances et donc de dénaturer cette dernière (Bourdon et Bourdil, 2007 : 168 ; Bès, 1998 : 49).
Problèmes de sécurité (peur de révéler son savoir) :Il s’agit en effet d’un problème récurrent dans certaines structures où les cadres sont réticents à livrer leurs savoirs et expériences, de peur que tout le monde se les approprie et ainsi qu’ils perdent ce qui fait leur force (Peyrelong et Accart, 2002 : 147 ; Bès, 1998 : 47).
Sous-estimation du travail par les dirigeants :Bien que cela soit plus rare, il est tout de même fait mention d’un travers engendré par la capitalisation du savoir lorsque celle-ci est bien implantée. Il s’agit du fait que les dirigeants sous-estiment le caractère unique et donc la charge de travail des équipes projets qui sont confrontées à des projets semblables (aux yeux de la direction) à des projets déjà réalisés au sein de l’entreprise.
Pas de temps accordé à la consultation des documents :Les phases d’avant-projet sont cruciales à son bon déroulement, et pourtant ces dernières sont souvent négligées ou bâclées car on y accorde trop peu de temps. C’est souvent durant cette phase qu’il est utile de consulter les rapports de projets similaires et ainsi utiliser le savoir-faire accumulé par l’entreprise (Bès, 1998 : 50).
Pertes de connaissances :Il s’agit d’un travers propre aux méthodes de transmission orale des connaissances vues précédemment. Un événement imprévu, comme le départ d’un membre de l’équipe pour une raison quelconque, peut entraîner une perte d’expérience au sein de l’équipe, et ce malgré une démarche de capitalisation des connaissances établie (Paraponaris, 2002 : 106, Bès, 1998 : 48).
Pollution informationnelle :En effet, il est souvent fait mention du trop-plein d’informations auquel on peut accéder, et cela nuit grandement à leur utilisation (Prax, 2007 : 32).
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION
PROBLEME DU GESTIONNAIRE
CHAPITRE 1 ETAT DE L’ART
1.1 QU’EST-CE QUE LA CONNAISSANCE ?
1.2 LES ETATS DE LA CONNAISSANCE
1.3 LE TRANSFERT DE CONNAISSANCE
1.4 UNE APPROCHE DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
1.5 QUELS SAVOIRS DOIT-ON CAPITALISER ?
1.6 QUI DETIENT LES CONNAISSANCES QUE L’ON CHERCHE A CAPITALISER ?
1.7 COMMENT STRUCTURER LA COLLECTE ET LES DONNEES RECUEILLIES ?
1.8 LES METHODES DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
1.9 LES METHODES DE FORMALISATION D’UNE MEMOIRE D’EXPERIENCE
1.10 LES METHODES DE MODELISATION D’UN SYSTEME DE CONNAISSANCE
1.11 LES METHODES DE CAPITALISATION DEDIEES MEMOIRE DE PROJET
1.12 CONCLUSIONS DE L’ETAT DE L’ART
CHAPITRE 2 PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
2.1 ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE
2.2 QUESTIONS DE RECHERCHE
2.3 OBJECTIFS DE RECHERCHE
2.4 CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3 REVUE DE LITTERATURE
3.1 LES DETERMINANTS DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
3.2 TECHNIQUES DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
3.3 LA PERFORMANCE DES PROJETS
3.4 LA PERCEPTION DE LA CAPITALISATION PAR L’EQUIPE DE PROJET
3.5 CONCLUSIONS DE LA REVUE DE LITTERATURE
CHAPITRE 4 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
4.1 JUSTIFICATION DE L’APPROCHE QUANTITATIVE
4.2 CADRE OPERATOIRE DE LA RECHERCHE
4.3 DESCRIPTION DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
4.4 INSTRUMENT DE COLLECTE DES DONNEES
4.5 DESCRIPTION DU QUESTIONNAIRE
4.6 CONCLUSIONS DE LA PHASE DE PRE-TESTS
CHAPITRE 5 PORTRAIT DES REPONDANTS
5.1 LE PORTRAIT DES ENTREPRISES INTERROGEES
5.2 LE PORTRAIT DES PROJETS MENES
5.3 LE PORTRAIT DES PERSONNES INTERROGEES
5.4 CONCLUSIONS DU PORTRAIT DES REPONDANTS
CHAPITRE 6 PRATIQUES DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
6.1 LE NIVEAU D’UTILISATION DES OUTILS DE CAPITALISATION
6.2 REGROUPEMENT DES OUTILS SELON LE PROFIL DES REPONSES OBTENU
6.3 REGROUPEMENT DES OUTILS PAR ANALYSE FACTORIELLE
6.4 LES PHASES D’ENRICHISSEMENT ET D’UTILISATION DES OUTILS
6.5 CONCLUSIONS SUR LES PRATIQUES RENCONTREES
CHAPITRE 7 INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET DE SES PROJETS SUR LES PRATIQUES DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
7.1 ETUDE CORRELATIONNELLE 1
7.2 ANALYSE DES VARIABLES ENVIRONNEMENTALES NOMINALES
7.3 CONCLUSIONS SUR LES DETERMINANTS DES PRATIQUES
CHAPITRE 8 INFLUENCE DES PRATIQUES DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES SUR LE SUCCES DES PROJETS
8.1 LA PERFORMANCE MOYENNE DES PROJETS MENES
8.2 ETUDE CORRELATIONNELLE 2
8.3 CONCLUSIONS SUR L’INFLUENCE DES PRATIQUES DE CAPITALISATION
CHAPITRE 9 LA PERCEPTION DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES PAR LES EQUIPES DE PROJET
9.1 REGROUPEMENT DES ASSERTIONS PAR NOTION DE PERCEPTION
9.2 RESULTATS STATISTIQUES DES NOTIONS DE PERCEPTION
9.3 ANALYSE FACTORIELLE DES NOTIONS DE PERCEPTION
9.4 ETUDE CORRELATIONNELLE 3
9.5 CONCLUSIONS SUR LA PERCEPTION DE LA CAPITALISATION
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXES
RÉRÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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