Soutenance mémoire
Implantation de la nouvelle chaîne DAE PCU CTP
Méthodes utilisées et contexte général du projet
Dans ce chaapitre, nous allons présenter les plus importants outils de la gestion industtrielle que nous avons utilisés pour la réalisatiion du présent projet.
Premièremeent, nous allons commencer par une définition du concept Lean Manuufacturing, ainsi que les méthodes que nous allons appliquer par la suiite afin de mettre en évidence toutes les sources des gaspillages renconttrées dans les lignes de production concernées.
Deuxièmem ent, nous allons aborder le cadre général de notre Projet de Fin d’Etudes qui contient essentiellement les éléments suivants :
Le contexte du projet ;
La problématique ;
Le cahier de charges du projet ;
La démarche suivie pour la réalisation du projet.
Introduction
Afin de rester compétitif face à un marché en constante évolution, YA ZAKI est appelée, à définir une stratégie bien ciblée et appropriée qui prend en compte l’état de son existant pour améliorer sa productivité.Effectivement, la tâche qui nous a été confiée durant ce stage réside dans l’optimisation de la chaîne CTP et longeron PCU DAE, tout en s’inspirant du concept du Lean Manufacturing, et en éliminant toute source de gaspillage qui influence le processus de prooduction.
Le concept du Lean Manufacturing
Qu’est-ce que le Lean Manufacturing ?
Le Lean Manufacturing esst un système de production à flux tendus. Il vise à organiser la production d’une entreprise en optimisant ses ressources productives. Il repose sur une élimination systématique des gaspillages : réduction des stocks, des déplacements, des temps d’attente, des déchets, des défaauts…
L’objectif du Lean est d’ooptimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison, tout en améliorant la sécurité du perssonnel. Pour atteindre un tel objectif, il convient d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout système opérationnel : les gaspillages (mudas), la variabilité et le manque de flexibilité.
Définition des mu das (gaspillages)
Muda (gaspillage) est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client, mais tout le monde accepte et pratique cette activité sans la re mettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeurs ajoutées sont obligatoires (archivage, sauvegarde…).
La pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise. Les 7 gaspillagges : en fait, il y en a 8 !
Figure 10 : Sources de gaspillages (8mudas)
La Surproduction
• Produire plus que le besoin du client ;
• Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigencee du client ;
Le Surstockage ou Stocks Inutiles
• Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche au bon moment ;
• Causé par des temps d’attente non maitrisés ;
Les Déplacements Inutiles
• Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client ;
• Consommateur de ressources et de temps.
Les Traitements Inutiles ou Surprocessing
• Tâches, étapes réalisées pour rien ;
• Processus trop commplexe par rapport au prix de vente ;
Les Mouvements Inutiles
• Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client ;
• Mauvais rangemennt, désordre, désorganisation ;
Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts
• Défauts qui nécesssitent une retouche, un contrôle supplémenntaire, une mise au rebut et une insatissfaction du client ;
• Retour client ;
Le Temps d’attente
• Produits ou personnnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étaapes ;
• Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendannt une interruption ; On ajoute aux 7 gaspillages orriginaux, un 8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implicattion entraînent une sous-utilisassions des compétences des employés, c’est ce qui nuit graavement à la créativité et à l’esprit.
L’approche DMAIC
DMAIC est une méthoode d’amélioration continue, basée sur la résolution du problème, utilisée par les enntreprises industrielles. Elle permet une meeilleure exploitation des ressources humaines, fiinancières et des outils de production afin d’améliorer la performance. Elle permet égaalement d’accroître la productivité par la rééduction de la non-qualité.
DMAIC est une abréviation qui présente les cinq étapes de la démarche de réduction de la variation des processus :
• Définir clairement le problème de l’entreprise.
Définir • Clarifier les faits, fixer les objectifs et former l’équipe du projet.
Mesurer
Analyer
Innover
Contrôle r
• Collecter des données mesurables.
• Analyser les mesurees du processus.
• Identifier les causes profondes du problème.
• Trouver les solutionns du problème pour éliminer les causes profoondes.
• Vérifier l’efficacité des solutions appliquées et calculer les gains apportés.
Figure 11 : Méthode DMAIC
Les méthodes uttilisées
Pour pouvoir mener à bien un projet, il est nécessaire de sélectionner un panel de méthodes permettant de simplifier le travail.
Les principales méthodes de travail que nous allons adapter à notre projet, afin de répondre au besoin de l’ensem ble des parties prenantes sont les suivants :
La méthode d’équilibrage des tâches
Le concept de l’équilibragge est plutôt simple. Il repose sur le fait de concevoir une suite d’opérations d’un même flux de valeur ayant la même durée. Par ce fait, on peut produire en pièce-à-pièce, éviter les goulots d’étranglements et avoir une produuction fluide nous permettant de travailler au plus près du Takt Time (TT).
L’équilibrage est la réparttition des activités séquentielles en postes pour une utilisation optimale des moyens et des hommes : réduction des temps morts et des goulots d’étranglement.
Les activités compatibles sont regroupées par postes dont les temps sont approximativement équivalentts.
Les 2 approches de l’équilibrage
– Approche 1 : toutes les tâches ont une durée identique
Cette première approche consiste à mettre en place un équilibrage parfait entre les opérationnels où toutes les tâcches ont la même durée. Cette approche n’estt possible que si les processus ou la demande ont une variabilité très faible auquel cas un tel équilibrage sera trop complexe.
– Approche 2 : un goulot est « forcé »
Cette seconde approche consiste à créer volontairement un goulot. Cela s’adapte en particulier aux situations où la variabilité dans les processus ou la demande est importante. Les caractéristiques de cet équuilibrage sont :
• Le goulot est connu et maîtrisé.
• Le temps de takt est ajusté par rapport au goulot.
• Le management a une facilité à gérer les aléas et les ressources car un degré de latitude est donné.
Equilibrer les opératiions :
L’équilibrage des tâches aide les groupes de travail à organiser efficacement les tâches. Il met en avant les opportunités d’amélioration en rendant l’ensemble des tââches plus visuelles et donc plus faciles à améliorrer. La première étape d’un équilibrage des tâches est donc de pouvoir recueillir l’ensemble des données du processus dans un tableau et de les classer en valeurs ajoutées et valeurs non ajoutées.
-Tâche à valeur ajoutée (VA) : Ce sont les tâches que le client est prêt à payer. Elles visent à augmenter la valeur du produit (forme, propriété mécanique…).
-Tâche sans valeur ajouttée (NVA) : Tâche qui ne modifie pas la valeur du produit. Ce sont des tâches purement mudas (gaspillages) que l’on doit éliminer ou des tâches qui sont nécessaires à la réalisation du produit fini.
La méthode 5M
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à représenter de manière synthétique les différentes causes possiblees d’un problème. Elle utilise une représentation graphique pour matérialiser de manière structurée les liens entre les causes et leurs effets. Cette méthode classe les différentes causes d’’un problème en 5 grandes familles :
• Matière : les différents consommables utilisés, matières premièères…
• Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
• Méthodes : les procédures et normes, le flux d’information…
• Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rec hange…
• Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications de la personne…
La méthode des 5S
La méthode des 5S est une technique de management japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises, elle tire son appellattion de la première lettre de chacune des cinq opérations constituant autant de mots d’ordre ou principes simples :
Seiri (Eliminer) :Lors de cette étape, il faut distinguer ce qui est utile et ce qui ne l’estpas en triant et en éliminant. On ne gardera que le strict nécessaire sur lee poste de travail et dans son environnement.
Seiton (Ranger) :Il s’illustre par cette célèbre maxime « Une place pour chaque choseet chaque chose à sa place», il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu’il faut quand il le faut.
Seiso (Nettoyer) :Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il fautdonc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreeté irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agréable pour trravailler.
Seiketsu (Standardiser) :Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il fautcombattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes permettant de maintenir cet état et d’éviter les déviations.
Shitsuke (Auto discipline) :Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limitesinitiales dans une démarche d’amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les re mettre en mémoire et en corriger les dérives.
La méthode QQQOCP
QQOQCP : C’est un questionnaire qui permet de bien identifier notre problématique ainsi que les différentes parties prenantes :
– Qui : Quelles sont les personnes impliquées dans le problème ?
– Quoi : Quel est le prob lème ?
– Où : Où se pose le problème ? À quel endroit ? Dans quel lieu ?
– Quand : Quand apparait le problème ? À quel moment ?
– Comment : Comment a-t-on détecté le problème ?
– Pourquoi : pourquoi d oit-on résoudre le problème ?
La méthode QQOQCP perrmet d’avoir une idée sur toutes les dimensionns du problème, des informations élémentaires sufffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Présentation du projet
Contexte génnéral
Une grande multinationale comme YAZAKI vise toujours à l’améliooration continue de son processus de production avec les méthodes adéquates et le minimum des moyens. En outre, une telle amélioration ne peut être réalisée sans collaboration avec le département IE & NYS qui veille toujours à cee que l’entreprise reste compétitive et satisfait ses clients par l’amélioration régulière de ses processus de production.
Dans cette partie, nous allons présenter le cahier de charges, l’objectif et l’approche adoptée dans notre projet.
Périmètres du projet
1 Contexte globale du projet
Ce projet est un pré-requiss d’obtention de notre diplôme de Master en Génie Industriel en liant entre ce que nous avons appris au cours de nos études à la FST de Fès d’une part et ce que nous avons appris au domaine de travail d’autre part.
2 Cahier de charges du projet
Notre projet de fin d’études consiste à assurer l’optimisation de la chaîne longeron PCU DAE et la chaîne CTP en applliquant le concept du Lean Manufacturing pour améliorer l’output et la productivité de ces chaînes en éliminant tout type de gaspillage
Au sein du processus de production pour augmenter la cadence, avoir une meilleure qualité, moins de dommages et une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour du processus de production des faaisceaux électriques dans la zone des Smalls.
3 Besoin et objectifs du projet
Le besoin exprimé par le département IE & NYS est l’amélioration continue des chaînes de production, des flux de l’information et de la matière afin de maintenir, corriger et innover le flux général pour une meilleeure optimisation des chaînes de production, et cela en éliminant tout type de gaspillages au sein des processus de production pour augmenter la cadence, avoir une meilleure qualité, moins de dommages et une plus grande flexibilité.
Le diagramme bête à cornes présenté dans la figure 12 exprimme les besoins du département en termes de fonctions à réaliser :
Figure 12 : Diagramme bête à cornes
Démarche utilisée
Pour répondre à l’objectiif fixé, nous avons adopté la démarche D MAIC, qui est une méthode d’amélioration conttinue basée sur la résolution du problèm e utilisée par les entreprises industrielles. Ellle permet une meilleure exploitation des ressources humaines, financières et des outils de prooduction afin d’améliorer la performance. Elle permet également d’accroître la productivité par la réduction de la non-qualité.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
I. Présentation de YAZAKI Morocco
I-1. Historique
I-2. Présentation de YAZAKI Meknès
I-3. Fiche signalétique de YAZAKI Meknès
I-4. Projets de YAZAKI Meknès
I-5. Organigramme de YAZAKI Meknès
I-6. Départements de YAZAKI Meknès
II. Câblage automobile
II-1. Généralités
II-2. Composants d’un câble électrique
II-3. Processus de production à YAZAKI Meknès
Chapitre 2 : Méthodes utilisées et contexte général du projet
I. Introduction
II. Le concept du Lean Manufacturing
III. L’approche DMAIC
IV. Les méthodes utilisées
IV-1. La méthode d’équilibrage des tâches
IV-2. La méthode 5M
IV-3. La méthode des 5S
IV-4. La méthode QQQOCP
V. Présentation du projet
V-1. Contexte général
V-2. Périmètres du projet
1 Contexte globale du projet
2 Cahier de charges du projet
3 Besoin et objectifs du projet
V-3. Démarche utilisée
VI. Conclusion
Chapitre 3 : Diagnostic et analyse de l’existant des deux chaînes de production longeron PCU DAE et CTP
I. Introduction
II. Phase : « Définir »
Table des matières :
II-1. Description de la chaîne longeron PCU DAE
1 Line concept de la chaîne longeron PCU DAE
2 Etude d’espace
3 Description des postes
II-2. Description de la chaîne CTP
1 Line concept de la chaîne CTP
2 Etude d’espace
3 Description des postes
II-3. Fixation de l’objectif
II-4. Justification du transfert
II-5. Définition de la problématique
III. Conclusion
IV. Phase : « Mesurer »
IV-1. Etude de l’existant des chaînes longeron PCU DAE et CTP
1 Convoyeur speed
2 Man-hour (MH)
3 Cycle time (CT)
4 Output
IV-2. Etude du nombre d’opérateurs
IV-3. Takt time (TT)
V. Conclusion
VI. Phase : « Analyser »
VI-1. Analyse du CT
VI-2. Analyse du nombre d’opérateurs à partir du cycle time
VI-3. Analyse “Value and non value added”
VI-4. Problèmes rencontrés
VI-5. Etude de l’espace dans les postes (équipements, tubes)
Chapitre 4 : Implantation de la nouvelle chaîne DAE PCU CTP
I. Phase : « Innover »
I-1. Takt time (TT) de la nouvelle chaîne
I-2. Elaboration du plan d’action
I-3. Détails sur les solutions proposées
1 Problème du nombre d’opérateurs
2 Problème du cycle time (CT)
3 Problème des tâches des opérateurs
4 Output de la nouvelle chaîne longeron PCU DAE CTP
5 Problème des postes et des tubes
6 Vitesse de la nouvelle chaîne longeron PCU DAE CTP
7 Manque du jig pour le câble CTP dans la chaîne actuelle
8 Satisfaction réduite du besoin des clients en cas ou la demande est croissante
9 Problème du personne convoyeur
10 Problèmes techniques
II. Analyse des problèmes des valeurs ajoutées et valeurs non ajoutées
II-1. Les problèmes qui peuvent être éliminés ou réduits
1 Problème des composants (clips +
2 Retard du poste test électrique
3 Problèmes informatiques
4 Problèmes de marche pour i
II-2. Analyse des problèmes qui ne peuvent être ni éliminés ni réduits
III. Conception de la nouvelle chaîne
IV. Plan d’actions 5S
V. Conclusion
VI. Phase : « Contrôler »
VI-1. Analyse des différents paramètres
1 Nombre d’opérateurs
2 Output et productivité
3 Cycle time (CT)
VII. Gains escomptés
VII-1. Gains en termes d’effectif
VII-2. Gain en termes de coût
VII-3. Gain en termes d’espace
VIII. Investissements
Conclusion générale
Références webographiques
Annexes
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