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Présentation des différents organes de l’ONN
L’ONN se subdivise en deux principales entités : la Coordination nationale et les Coordinations régionales.
La Coordination nationale a pour rôle d’assurer la coordination multisectorielle des activités de nutrition mises en œuvre par les différents acte urs et intervenants du secteur nutrition y compris l’ONN, ses branches opérationnelles et les ORN.
Quant aux Coordinations régionales, elles sont les ramifications de l’ONN pour le respect du principe de décentralisation des moyens. Elles assurent la coordination multisectorielle régionale, l’opérationnalisation de la décentralisation, la coordination et le suivi de la mise en œuvre de la Politique Nationale de Nutrition (PNN) et du Plan National d’Action Pour la Nutrition (PNAN).
Composantes de la Coordination nationale
· La Direction Administrative et Financière (DAF):
Elle assure la planification budgétaire, l’élaboration du budget, l’utilisation efficiente et la gestion optimale des moyens financiers, des ressources humaines et matérielles mis à disposition de l’ONN et des ORN selon les procédures des partenaires financiers et le suivi financier et budgétaire. Le Directeur Administratifet Financier a donc sous sa responsabilité le service de consolidation financière et budgétaire, le service des ressources humaines, le service des finances et de la comptabilité et le service de passation de marché.
· La Direction de Coordination Multisectorielle (DCM):
Elle est chargée de s’assurer du développement des capacités et de l’expertise nationale nécessaire pour la qualité de la mise en œuvre de la PNN et du PNAN, de l’efficacité de la collaboration et du partenariat entre les différents acteurs et intervenants du secteur Nutrition. La DCM dispose en son sein de quatre unités, à savoir :
– l’unité de Système d’Information qui s’occupe de diffuser des informations fiables et pertinentes relatives à la nutrition, permettant au x différents bénéficiaires de renforcer la qualité de leurs interventions. Ces informationsserviront d’outil d’aide à la décision pour les instances supérieures ;
– l’Unité Nationale de Surveillance Alimentaire et Nutritionnelle (UNSAN) qui a pour mission d’optimiser le fonctionnement du Système National de Surveillance Alimentaire et Nutritionnelle, pour que la prévention des chocs, la préparation aux éventuelles difficultés et crises alimentaires et utritionnelles, ainsi que la réponse aux urgences soient assurées .
– le service Suivi Evaluation qui s’assure de l’effic acité du Système de Suivi du processus et des réalisations, et de l’Evaluation des impacts des interventions dans le secteur Nutrition, afin d’appuyer le pilotage et favoriser l’atteinte des objectifs de la PNN et du PNAN .
– le service Planification stratégique et Coordination qui s’occupe de la coordination et de la synergie de la mise en œuvre de la PNN et du PNAN, par le biais des Plans pluriannuels stratégiques du secteur Nutrition, des différents plans sectoriels et de développement intégrant la Nutrition .
– le service Recherches, Développement et Renforcement de capacités qui a pour mission d’assurer la disponibilité des capacités techniques, méthodologiques et scientifiques en matière de Nutrition, tant à l’ONN qu’au niveau des partenaires nationaux, afin de renforcer la qualité des interventions en vue d’atteindre les objectifs de la PNN et du PNAN.
· La Direction des Opérations (DO):
Cette direction chapeaute les deux branches opérationnelles de l’ONN, à savoir les branches PNNC et PSN.
– Le Programme National de Nutrition Communautaire ou PNNC :
Le PNNC met en œuvre la stratégie n° 2 du PNAN rela tive aux interventions de nutrition au niveau communautaire.
Le PNNC est le fruit d’une double harmonisation :
– l’harmonisation du modèle de gestion de mise en œ uvre issue de l’union des modèles et de la capitalisation des projets : l’axe principal est la « commune-fokontany-relais » ;
– l’harmonisation du paquet minimum des activités, composé de : la surveillance et promotion de la croissance, actions essentielles en nutrition et prise en charge intégrée de la maladie de l’enfant,la sécurité alimentaire des ménages, la nutrition et la santé des adolescentes.
– l’unité de Prévention et Sécurisation Alimentaire uo PSN :
L’unité de Prévention et de Sécurisation Nutritionnelle (PSN), la seconde branche opérationnelle de l’ONN contribue à l’opérationnalisation des stratégies n° 6 et 10 du PNAN relatives à la sécurité alimentaire et aux réponses aux urgences nutritionnelles.
L’unité PSN procède à un transfert de revenus par le biais du système « Argent et Vivres contre Travail ». Ainsi, les travaux de l’unité PSN portent sur la construction d’infrastructures communautaires comme les canaux d’irrigation, les pistes rurales (…) destinées à l’amélioration de la sécurité alimentaire.
En position fonctionnelle, la Coordination Nationale dispose de deux cellules : la cellule Audit et la cellule Assistance aux Offices Régionaux de Nutrition (ORN).
· La cellule Audit.:
La cellule audit a pour mission d’assurer le respect des politiques, plans, règles et procédures administratives, financières et comptables de l’ONN.
· La cellule Assistance aux Offices Régionaux de Nutrition (ORN):
La Cellule Assistance Technique aux ORN sert d’interface et de facilitateur entre le niveau central de l’ONN et le niveau régional, ainsi qu’entre les localités décentralisées. Selon le nouvel organigramme, elle sera composée de cadres de la Coordination Nationale qui auront chacun le rôle de coacher un certain nombre de Coor dinations Régionales.
Organigramme de l’Office National de Nutrition
L’organigramme de l’Office National de Nutrition es t défini selon le décret n° 2007 – 394 du 07 mai 2007 fixant son organisation et son fonctionnement. Cet organigramme remplace une ancienne organisation8 ne comptant qu’une Direction — la Direction Admini strative et Financière — et les deux unités opérationnelles — P NNC et PSN.
Présentation du Service Ressources Humaines de l’ONN
Le système de GRH de l’ONN est géré en partie parel Service Ressources Humaines (SRH) rattaché à la Coordination Nationale. Comme nous le verrons plus loin dans notre étude, l’autre partie de la gestion du personnel est assurée par la branche PNNC pour des raisons de financement.
L’Office National de Nutrition compte près de 400 employés répartis entre la Coordination Nationale, l’unité PSN et l’unité PNNC. Le nouvel organigramme en prévoit près de 500.
Le Service Ressources Humaines est l’unité qui est chargée de la gestion des ressources humaines rattachées à la Coordination Nationale de l’ONN et à l’unité PSN.
Sans compter le personnel du PNNC, cet effectif se chiffre à 185 personnes. Parmi ces 185 employés, 65 d’entre eux font partie du personnel encadrant et 120 constituent le personnel d’appui. Par ailleurs, plus de trois quarts du personnel travaille dans les 22 Offices Régionaux de Nutrition.
Historique de la GRH de l’ONN
Le Service Ressources Humaines (SRH) de l’Office National de Nutrition est relativement récent. En effet, il a été mis en place début 2006,c’est-à-dire quelques mois après la mise en marche effective de l’ONN (juin 2005).
Auparavant, du temps du projet SEECALINE, la gestion du personnel était la responsabilité de la Direction nationale du projet. Elle touchait essentiellement l’aspect administratif du concept de Gestion des Ressources Humaines (GRH) comme les procédures de recrutement, la gestion de la paie, l’application des lois et règlement, la CNaPS, les assurances médicales (…), et suivait des directives des bailleurs de fon ds. Les autres aspects dynamiques tels que la dynamisation et la motivation du personnel ou encore la gestion des compétences, par exemple, ne faisaient pas l’objet de structures formelles et n’étaient traitées qu’occasionnellement.
Après la création du SRH en 2006, un processus de ecrutement a eu lieu en vue de l’amélioration de la dotation en personnel des diverses unités provinciales de la branche opérationnelle Prévention et Sécurisation Nutritionnelle et de la mise à la disposition des Régions de Responsables techniques .
Après le décret 2007-394 du 07 mai 2007 fixant l’organisation et le fonctionnement de l’ONN, un processus de redéploiement des ressources humaines a été effectué courant 2008. Ce redéploiement a été nécessaire en marge du système de régionalisation ordonné par l’Etat et de l’institutionnalisation de l’ONN en tant que programme gouvernemental.
Composition, rôles et attributions du Service Re ssources Humaines (SRH)
Composition
Le SRH est sous la houlette du responsable des ressources humaines en la personne de Madame RANDRIATSARAFARA Jocelyne, elle-même assistée par Madame RAHARIMANANA Laingo. La Responsable des Ressources Humaines de l’ONN est un spécialiste qui a derrière elle plusieurs années d’expériences en la matière. Quant à son assistante, elle maîtrise parfaitement les tâches qui lui incombent, tâches s urtout issues du côté administratif des nombreuses et diverses attributions du service.
Bref, le SRH est composé de deux personnes dynamiques et particulièrement qualifiées pour l’accomplissement des missions qui leur sont attribuées.
Rôles et attributions
Le SRH est, comme son nom l’indique, chargé de la gestion des ressources humaines de l’ONN et des ORN. Il s’occupe notamment du recrutem ent, des tâches relatives à la rémunération, du suivi de l’application du règlement intérieur, du respect du Code de travail, de la gestion des relations avec les organismes sociaux, des dossiers individuels du personnel ainsi que les relations conflictuelles. Le SRH s’attache notamment à améliorer le système de GRH hérité de l’ancienne organisation.
Outre cela, le SRH œuvre également à :
– assurer l’interface entre les ressources humaines de l’ONN et la Coordination Nationale concernant les faits touchant la GRH. Par exemple, la communication interne au travers des notes de service ou tout autre communiqué. En cas de problème personnel pouvant affecter le bon déroulement de son travail, un employé peut ainsi se référer au SRH .
– identifier et à satisfaire les besoins de renforcem ent de compétences du personnel et des AMIO en collaboration avec les autres services de l’ONN .
– élaborer et à opérationnaliser un système de GPEC .
– évaluer le personnel de l’ONN et des ORN grâce au système d’évaluation périodique du personnel mis en place par le SRH lui-même. Le SRH participe par ailleurs au suivi et à l’évaluation des contrats d’objectifs de chaque collaborateur et à l’octroi des primes de performance individuelle ou collective .
– capitaliser les bonnes pratiques et expériences de l’organisation, à standardiser les outils et méthodes de travail .
– effectuer les autres tâches relevant de sa compétence demandées par le Coordonnateur National ou le Directeur Administratif et Financier.
Ce précédent chapitre nous a permis une meilleure ompréhensionc du cadre pratique de l’étude : l’Office national de Nutrition et son Service Ressources Humaines. Dans le chapitre qui va suivre nous allons évoquer les théories concernant notre domaine d’analyse et concernant notre démarche, à savoir : la Gestion des Ressources Humaines, la Performance et la Planification RH.
Historique et différentes approches de la Gestion des Ressources Humaines
Comme toute fonction dans l’entreprise, la fonction ressources humaines a beaucoup évolué à travers le temps et à travers la société humaine. Aussi, la GRH d’aujourd’hui n’a pas toujours été comme telle. Enumérons les grandes étapes deévolutionl’ de la GRH.
En Europe, du Moyen Age à l’ancien régime, les relations de travail s’organisent dans le cadre de corporation de métiers. Il s’agissait alors d’espaces professionnels cloisonnés par métiers, avec peu d’évolution et de mobilité.
Puis avec les Révolutions industrielles et les diverses inventions entre le 18ème et le 20ème siècles, naquirent les idées de machinisme, le phénomène ’industrialisation et le capitalisme industriel. L’organisation du travail se trouve alors bouleversée.
Durant cette période, la fonction Personnel émergeait à peine des organigrammes encore peu structurés.
Dans la première moitié du 20ème siècle,les services du personnel commençaient à prendre leur envol et à devenir autonomes, notamment durant l’entre-deux guerres. Le taylorisme 14 et l’Organisation Scientifique du Travail ou OST se généralisaient à l’époque. L’accent était mis sur la gestion rationaliste des hommes en tant qu’éléments de l’actif de production, considérés comme inputs substituables.
De l’après-guerre aux années 1960, la gestion des Hommes s’étoffe et s’élargit : Elton Mayo et ses expériences à la Western Electric15 démontrent l’importance des relations humaines : dès lors, on parle de besoins, de motivation, de psychosociologie.
On met en place de nouvelles techniques de gestion du personnel, plus spécialisées (techniques d’accueil, ergonomie, communication…). Les Directions du personnel apparaissent.
Ensuite, l’informatique se développe et devient de plus en plus performante, l’environnement des affaires s’épaissit encore et encore. Il en découle qu’ à partir des années 1970, les besoins en personnel qualifié commencent à se faire sentir pour les entreprises, ainsi que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité.
C’est l’ère des managers. L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de dépasser le modèle taylorien (démarche participative, les zéro défaut, zéro délai, zéro stock…). En approchant du 21ème siècle, la tendance évolue vers un management stratégiquedes ressources humaines. La dimension humaine est totalement intégrée dans les choix stratégiques. On assiste à la naissance de nouveaux managers de ressources humaines avec leurs nouvelles méthodes.
De nouveaux besoins se font sentir des deux côtés : si les entreprises recherchent plus de profit, plus de réactivité, plus de polyvalence ; esl employés, quant à eux, demandent plus de considération, plus de confort, plus d’avantages.
15 Dans le cadre sa théorie sur la Sociologie des Organisations, Elton Mayo procède à des expériences dans une grande entreprise américaine, la Western Electric, pour voir comment les conditions de travail influent sur la productivité humaine.
Auteurs et doctrines du management des ressources humaines
L’Organisation Scientifique du Travail de F. W. Taylor
La révolution industrielle constitue le contexte del’époque. L’essor industriel est fulgurant et les inventions sont nombreuses. La recherche du progrès fait partie du quotidien des nombreux visionnaires de ce temps.
La nature humaine est plutôt individualiste et égoïste, l’Homme est surtout motivé par l’argent. Le travail est un devoir pour le salarié de l’époque. Il est à noter que la population salariale est surtout d’origine rurale et pratiquement pas scolarisée, donc peu qualifiée mais très importante en nombre.
C’est dans ce contexte que la division du travail et l’Organisation Scientifique du Travail de Frederick Winslow Taylor se développe. Ce dernier réalisa la première mesure pratique du temps d’exécution d’un travail.
L’OST se base sur quelques principes dont notamment le « one best way16 » qui correspond à la rationalisation du processus de production, la séparation et la parcellisation des tâches allant de la conception à la réalisation, la simplification de celles-ci. Le salaire se réglait au rendement et chacun se spécialisait à un poste. L’organisation est strictement pyramidale.
L’École des Relations humaines
Les années 1930 à 1950 ont vu la prépondérance de’École des Relations humaines avec des auteurs comme Elton Mayo, Kurt Lewin ou encore Moreno. En effet, la période est marquée par la fin de la crise des années 1930 et par le développement des grandes usines. L’Homme est moins individuel, il a besoin de relation et commence à avoir des objectifs allant dans le même sens que ceux des organisations auxquelles il appartient. Son comportement est déterminé socialement. Le travail tend à devenir une source de satisfaction. Parallèlement, le niveau de vie s’accroît, le syndicalisme se renforc e et la main-d’œuvre vient à manquer.
Le courant de pensées de l’école des Relations humaines a alors basé ses principes sur les relations et la communication pour améliorer le climat de l’entre-deux guerres où le mécontentement se développe. Elle ─ l’Ecole des Relations humaines ─ préconise l’amélioration des conditions de travail et de sécurité, la mise en place de techniques spécialisées de gestion du personnel (ergonomie, amélioration de l’accueil…), la prise en compte de l’organisation informelle et de la dynamique de groupe.
Toutefois, la forme pyramidale des organisations est toujours présente mais avec moins de rigidité.
L’ère des managers
La période d’après-guerre jusqu’aux années 1980 estune ère de développement de la société de communication, de l’autonomisation et de l’inter nationalisation.
La population salariale est mieux scolarisée et plus cultivée. Le travail est alors une valeur sociale première et devient même un moyen de réalisation de soi.
C’est dans ce contexte que se développe l’idée de ’enrichissementl du travail de Frederick Hertzberg17. Les principes d’organisation et de fonctionnement des entreprises qu’il a établis se basent sur la décentralisation des décisions etla responsabilisation des employés, la dynamisation sociale, etc.
Le modèle japonais de management participatif trouve aussi sa place dans ce contexte. Il préconise une démarche participative qui implique al responsabilisation des employés. Par ailleurs, il institue les « zéros » japonais (défaut, délai, stock, papier…) et la démarche de qualité totale. Les structures organisationnelles commencent à s’ap lanir et la direction ne constitue plus un sommet difficile à atteindre pour les employés.
L’infléchissement du cadre réglementaire
La fin du 20ème siècle est marquée par l’évolution du droit du travail (aménagement du temps de travail, textes sur la formation, protection du salarié…). Par ailleurs, l’évolution démographique, l’internationalisation imposent à la GRH de nouvelles exigences, d’une part, en termes d’adéquation qualitative et quantitative des ressources humaines et des besoins de l’organisation, et, d’autre part, en termes d’optim isation des performances, et ce, afin de participer et atteindre les objectifs globaux et de développement de l’entreprise avec les objectifs de développement RH.
En général, les auteurs de l’époque parlent de quatre nouvelles logiques du management des ressources humaines : la personnalisation, l’adaptation, la mobilisation et le partage.
La fonction RH de nos jours
Divers défis se présentent à la GRH. Il y a notamment la démographie toujours croissante mais, vieillissante en Europe et très jeune en Afrique, les défis technologiques ou encore les défis économiques imposés par la mondialisation, émergencel’ de nouveaux grands marchés de travail (Asie, Afrique).
La tendance des auteurs tend à repositionner la fon ction autour de certaines priorités dont notamment le partage de la fonction RH (décentralisation), son implication dans la formulation de la stratégie ou encore le renforcement du professionnalisme de la fonction (élargissement du champ de compétences, l’importance la qualité…). Ainsi, Gilles Guérin 18 et Thierry Wills19 proposent « Sept tendances clés de la nouvelle GRH» ; pour ces auteurs la GRH devient :
– plus stratégique : par une planification, une implantation et une évaluation toutes plus stratégiques.
– plus culturelle : façonne la culture organisationne lle, la culture étant reconnue comme facteur de performance .
– plus participative : préconise la participation des employés et mobilisent leur intelligence .
– plus individualisée : gère chaque employé comme unsystème indépendant .
– plus anthropocentrique : plus préoccupée par les besoins et les problèmes des employés .
– plus évaluative .
– plus informatisée.
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Table des matières
PARTIE I – CONSIDERATIONS GENERALES ET THEORIQUES
Chapitre I – Présentation du cadre pratique
Section 1 – Présentation de l’Office National de Nutrition (ONN)
Section 2 – Organisation de l’ONN
Section 3 – Présentation du Service Ressources Humaines de l’ONN
Chapitre II – Théories sur la Gestion des Ressources Humaines, la Performance et la Planification RH
Section 1 – La Gestion des Ressources Humaines
Section 2 – La notion de performance
Section 3 – La Planification des Ressources Humaines
PARTIE II – ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’ONN
Chapitre I – La politique RH de l’ONN
Section 1 – La politique RH
Section 2 – La politique RH de l’ONN
Chapitre II – Analyse SWOT de la GRH de l’ONN
Section 1 – Les forces et les faiblesses
Section 2 – Les opportunités et les menaces
Chapitre III – Impacts des caractéristiques de la GRH de l’ONN
Section 1 – Les conséquences positives
Section 2 – Les conséquences négatives
PARTIE III – PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Chapitre I – Les principales solutions
Section I – Conception d’un cadre logique des activités du Service Ressources Humaines (SRH)
Section 2 – Extension de l’effectif du SRH
Chapitre II – Autres propositions
Section 1 – Le système « 100% efficacité »
Section 2 – Sondage interne
Chapitre III – Les résultats attendus
Section 1 – Au niveau du Service Ressources Humaines
Section 2 – Au niveau de l’organisation toute entière
Conclusion
Bibliographie
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