Soutenance mémoire
Historique de la chaine logistique
Le but de cette section est de donner une brève présentation de l’historique du concept logistique et de son évolution au fil du temps. Cette évolution lui permet de prendre une place de premier plan dans la gestion des entreprises. L’origine du terme logistique vient d’un mot grec logistikos qui signifie l’art du raisonnement et du calcul. La logistique est apparue la première fois dans le contexte militaire, elle représente tout ce qui est nécessaire (physiquement) pour permettre l’application sur le terrain des décisions stratégiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats, manutention). Aujourd’hui, le terme logistique recouvre diverses interprétations. Les années 1970-1980 ont marqués que la logistique s’élargit et prend comme mission la coordination entre les différentes fonctions de l’entreprise et assure la bonne circulation des flux au sein de l’organisation. Les années 1980-1990 y compris les années 90 : la logistique est devenue un véritable levier concurrentiel qui gère les flux trans-fonctionnel et trans-organisationnel physique, informationnel et financier toute en tenant compte de l’aspect du coût et de qualité. Les années 2000 : la logistique acquiert une dimension stratégique sans perdre son volet opérationnel et elle est au cœur des décisions stratégiques de l’entreprise. De nos jours, la logistique ne cesse de s’accroitre et subi divers bouleversements suite à l’intégration des nouveaux aspects tel que le développement durable, la logistique verte (green logistic), la globalisation des acteurs, la mondialisation des activités… Avec cette globalisation, les chaînes logistiques peuvent traverser des mers et des continents depuis les lieux d’extractions des matières premières jusqu’au consommateur final et retour des produits à recycler. En contrepartie de cette globalisation, l’instabilité d’approvisionnement et la multiplicité des types de ruptures tout au long de la chaîne logistique s’est accru. Ce qui requiert des mesures spécifiques pour estimer, résoudre et faire face à ces différents défis.
Définitions de la chaine logistique
Plusieurs définitions de la chaîne logistique et de gestion de la chaine logistique sont passées en revue de la littérature, classées et synthétisées. Le but de cette section est de présenter une brève des définitions de la chaine logistique et de gestion de la chaîne logistique. En effet, Il semble qu’il existe un certain consensus entre les auteurs sur la définition de “chaîne logistique”, ce qui n’est pas le cas pour « management de la chaîne logistique » Cooper et al. (1993). Dans ce contexte, Lee et Billington, (1993), ont définit la chaîne logistique comme « un réseau d’installation qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composantes puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client ». Une autre définition est fournie par La Londe et Masters, (1994), qui ont considéré qu’une chaîne logistique est un ensemble d’entreprises qui se transmettent des matières. En règle générale, plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d’un produit et à son acheminement jusqu’à l’utilisateur final. En effet, les acteurs de la chaine logistique peuvent être : Producteurs de matières premières et des composantes, assembleurs, grossistes, distributeurs et transporteurs. Cheyroux (2003), La chaine logistique est un réseau des sites, indépendants ou pas, participant aux activités, d’approvisionnement, de fabrication, de stockage et de distribution, liées à la commercialisation d’un produit ou d’un service. Pour Génin (2003), Une chaîne logistique est un réseau d’organisations ou des fonctions géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des processus et activités entre les fournisseurs et les clients. Si l’objectif de satisfaction du client est le même, la complexité varie d’une chaîne logistique à l’autre. Suivant Lummus et Vokurka, (2004), La chaine logistique est l’ensemble de toutes les activités impliquées dans la livraison d’un produit depuis le stade de matière première jusqu’au client. Ces activités comprissent : l’approvisionnement des matières premières et des produits semi-finis, la fabrication et l’assemblage, l’entreposage et le suivi des stocks, la saisie et la gestion des ordres de fabrication, la distribution sur tous les canaux, la livraison au client. Pour Bowersox et al. (2008), la logistique constitue le travail requis pour déplacer et positionner les produits au sein de la chaîne d’approvisionnement. Elle soutient un ensemble d’activités, soit l’approvisionnement, la production et la vente. Ces sont des activités qui assurent la relation marchande entre les fournisseurs et les clients par le transit des flux d’informations et de produits. Une définition référentielle est fournie par AFNOR (norme X 50-600), « La logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement des biens et des services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des moyens ».
Gestion de la chaîne logistique
Comme la notion de la logistique à son début, le concept de SCM (supply chain management) a suscité des nombreuses définitions depuis son apparition dans la littérature. Le but de cette section, est d’aborder quelques définitions dédiées à la gestion de la chaîne logistique.
Mentzer (2001) a défini la gestion de la chaîne logistique comme la coordination systémique, stratégique des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l’ensemble de la chaîne. Une autre définition est fournie par Stadtler, (2002), La tâche d’intégration des différentes organisations qui composent la chaîne logistique, et de la coordination des flux de matières, d’informations et financiers afin de satisfaire la demande des clients finaux et d’améliorer la compétitivité de la chaîne logistique globale. Semchi-Levi et al (2003) ont défini la gestion de la chaîne logistique comme « Un ensemble d’approches utilisés pour intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs et les détaillants de façon à garantir la production et la distribution des produits finis au bon moment, au bon endroit, en bonne quantité toute en respectant les exigences des clients finaux et ce au moindre coût ». Dominguez et Lashkari (2004), ont considéré que l’intérêt de la gestion de la chaîne logistique est de faciliter les ventes en positionnant correctement les produits en bonne quantité, au bon endroit, et au bon moment et au minimum du coût. L’objectif principal du SCM est donc d’allouer efficacement les ressources des productions, des distributions, des transports et des informations, en présence des objectifs conflictuels.
Structure de la chaine logistique
La structure d’une chaine logistique dépend évidemment de sa nature et des objectifs souhaités. Lors de sa conception, plusieurs architectures ont été développées, du point de vue flux physique, elles peuvent être classées de la forme suivante :
– Chaîne logistique divergente : une chaine est dite divergente si un fournisseur alimente plusieurs clients ou un réseau des magasins.
– Chaîne logistique convergente : Une chaine est dite convergente si un client est alimenté par plusieurs fournisseurs des différents réseaux de distribution, cette structure est également présentée dans les réseaux d’assemblage.
– Chaîne logistique réseau : C’est la combinaison des deux structures précédentes : elle peut être assimilée au réseau informatique (centralisation et distribution).
– Chaîne logistique séquentielle (ou linéaire): Chaque entité de la chaine alimente une seule autre entité en aval.
Afin d’améliorer la performance globale d’une chaine logistique, il est nécessaire qu’un certain nombre des décisions soient prises. Le but est d’avoir une meilleure fluidité de circulation des trois flux en réduisant les coûts de tout le système.
Fonctions de la chaîne logistique
Les chaînes logistiques sont constituées d’une mosaïque d’activités et des fonctions. Ces différentes fonctions sont fractionnées en trois phases : phase amont, phase de production et phase avale. La phase amont se concentre sur la gestion de l’approvisionnement. A ce niveau, l’approvisionnement peut être de diverses formes tel que : des matières premières, des composantes, des produits semi-finis, des produits finis….La phase avale se préoccupe de distribution des produits finis aux yeux du consommateur final et les dépôts des stockages alors que la phase de production se base sur la transformation des inputs vers l’outputs à l’aide des ressources matériels et immatériels. Une gestion efficace des ces différentes fonctions ne se réalise qu’avec une bonne circulation des flux. La partie suivante traitera les flux de la chaine logistique.
Les flux de la chaine logistique
Une chaine logistique efficace repose sur trois types des flux : flux physique, flux d’information, flux financiers.
Flux physiques
Appelés également flux des produits, les flux physiques décrivent la circulation des matières entre les différents maillons de la chaine. Ces matières peuvent être des composantes, des produits semi finis ou des pièces des rechanges. Ces flux constituent le cœur d’une chaîne logistique, sans lesquels les autres flux n’existeraient pas. Ces flux peuvent circuler dans le sens des fournisseurs vers les clients et dans le sens inverse c’est-à-dire dans le sens de logistique inverse y compris le retour des produits non conformes à réparer où des produits à recycler…
Flux financiers
Les flux financiers constituent les échanges des valeurs monétaires. C’est la contrepartie des flux physique tels que la production, le transport, le stockage, le recyclage, etc. Ils sont également utilisés comme un indicateur de performance et du bon fonctionnement de ces activités.
Flux d’information
Le flux d’information est l’ensemble des transactions d’échanges et du transfert des informations et des données entre les différents acteurs et partenaires de la chaine logistique. Le but ici est d’assurer le bon fonctionnement des différents maillons de la chaîne logistique. Le flux d’information est bidirectionnel. Ce flux permet de faire le lien entre le flux physique et financier. Des systèmes d’information tels que les ERP (Entreprise Resources Planing) et les EDI (Electronic Data Interchange) ont été développés comme support technique qui permet d’assurer les échanges d’informations entre les entreprises.
La phase d’approvisionnement dans la chaîne logistique
Comme on a mentionné dans la section précédente, la chaîne logistique est composée de trois parties : phase d’approvisionnement, phase de production et phase de distribution. Le but de cette section est de se focaliser sur la première phase telle que la phase d’approvisionnement, ceci vue l’importance de cette phase dans la chaine logistique. En effet, cette phase a pour mission de gérer divers niveaux tels que le niveau du stock, le niveau de sélection des fournisseurs, l’affectation des commandes aux fournisseurs sélectionnés, la réception des commandes, le contrôle de réception des commandes livrées par le fournisseur… En effet, dans les manufacturiers industriels, les coûts d’achat de matières premières et des composantes peuvent dépasser de 70% du coût de production. De ce fait, le département d’achat peut jouer un rôle important dans les réductions des coûts. La sélection des fournisseurs constitue l’une de fonction la plus importante dans la gestion des achats. Dans cette partie, nous concentrons sur quelques définitions du processus d’achat. Tang (2006) décrit le processus de sélection des fournisseurs en trois étapes. Tout d’abord, le décideur doit définir un ensemble des critères de sélection et un ensemble des candidats des fournisseurs. Ensuite, ces critères doivent être utilisés pour sélectionner les fournisseurs adéquats parmi l’ensemble des candidats. Finalement, le décideur affecte les quantités demandées aux fournisseurs choisis. En effet, le décideur doit évaluer tous les aspects lors du choix des fournisseurs et ne se limite pas aux quelques critères fonctionnels tels que le prix, la qualité, le délai mais aussi il doit intégrer les critères relatifs à l’incertitude, vulnérabilité, rupture, développement, durabilité… La sélection des fournisseurs sont apparus dans la littérature depuis les années soixante. Les premiers travaux dans cet axe de recherche sont ceux de Dickson (1966), Weber et al. (1991). Dickson (1966) à réaliser un enquête auprès de 274 entreprises dans laquelle il a identifié 23 critères d’évaluations des fournisseurs. La qualité, le prix, le délai sont les critères les plus importants pour identifier et déterminer le fournisseur optimal. Weber et al. (1991) ont fait une revue de la littérature de 74 travaux dans laquelle ils ont constaté que la qualité est le critère le plus dominant dans le choix du fournisseur plus le coût et le délai. Cependant ces travaux ont échoué d’intégrer les critères du risque, de rupture et de vulnérabilité comme facteur déterminant de sélection des fournisseurs.
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Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1. CONCEPTS FONDAMENTAUX DE CHAINE LOGISTIQUE ET DE GESTION DU RISQUE
INTRODUCTION
1.1. Historique de la chaine logistique
1.2. Définitions de la chaine logistique
2. GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
3. STRUCTURE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
4. FONCTIONS DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
4.1. Les flux de la chaine logistique
4.2. LA PHASE D’APPROVISIONNEMENT DANS LA CHAÎNE LOGISTIQUE
5. GESTION DU RISQUE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
5.1 . Présentation et mise en perspective des concepts utilisés
5.2. Types des risques de la chaîne logistique
7.1. La Méthode Delphi
7.2. Le Brainstorming
7.3. Le FMEA (Failure Mode and Fffect Analysis)
7.4. La cartographie de Flux
7.5. La cartographie de la Supply Chain
7.6. L’analyse des chemins critiques
7.7. L’identification des Contraintes
7.8. Le scénario planning
7.9. Le Diagramme de cause à effet (Diagramme Ishikawa)
7.10. Check List
7.11. Business Process Reengineering
7.12. Arbre de défaillance (Arbre de Faute)
7.13. HAZOP
7.14. Stress testing
7.15. Technique de QQOCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)
CHAPITRE 2. SÉLECTION DES FOURNISSEURS DANS UN CONTEXTE DE GESTION DU RISQUE : REVUE DE LITTÉRATURE
INTRODUCTION
1. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
2. RISQUE DES FOURNISSEURS
3. CLASSIFICATION SELON LES CARACTÉRISTIQUES DU PROBLÈME DE SÉLECTION DES FOURNISSEURS DANS UN CONTEXTE DE GESTION DU RISQUE
3.1. Objectifs de processus d’approvisionnement dans un univers incertain
3.2. Typologie de sélection
3.3. Typologie par localisation géographique
3.4. Typologie du comportement de décideur
3.5. Typologie des techniques de mesure du risque
4. CATÉGORIE DE SÉLECTION
5. UN APERÇU DES TECHNIQUES UTILISÉES
5.1. Approches qualitatives
5.1.1. Processus d’analyse hiérarchique : AHP
5.1.2. L’arbre de décision
5.1.3. La théorie de jeux
6. APPROCHES QUANTITATIVE
6.1. Programmation mathématique
6.2. Programme stochastique
6.3. Programme linéaire
6.4. Programme non linéaire
6.5. Programme non linéaire en nombre entier mixte
6.6. Programme linéaire en nombre entier mixte
6.7. Programme multi objectifs
6.8. Heuristique
6.9. Modèles analytiques
6.10. Autres approches quantitatives
7. AUTRES APPROCHES
7.1. Les approches de simulation
7.2. Les approches combinés
7.3. Approche d’intelligence artificielle
8. CLASSIFICATION PAR ANNÉE
9. ANALYSES ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 3. TECHNIQUES DE MESURE DU RISQUE
INTRODUCTION
1. HISTORIQUE DES TECHNIQUES STATISTIQUES DE MESURE DE RISQUE
2. LA VALEUR EN RISQUE
2.1. Présentation
2.2. Les champs d’application de la VaR
2.3. Définition mathématique
2.4. Les paramètres de la VaR
2.5. Les méthodes de calcul de la VaR
2.6. Avantages de la VaR
2.7. Inconvénients de VaR
Faiblesse de la VaR selon Artzener et al. (1999)
3. AUTRE TECHNIQUE DE MESURE DU RISQUE
3.1. La valeur en risque conditionnelle (CVaR)
3.2. Avantages de CVaR
3.3. Inconvénients de CVaR
4. COMPARAISON ENTRE LA VAR ET LA CVAR
CHAPITRE 4. SÉLECTION DES FOURNISSEURS ET ALLOCATION DES ORDRES EN PRÉSENCE DE RISQUE DE NON LIVRAISON
INTRODUCTION
1. CENTRALE D’ACHAT
3. HYPOTHÈSES DU MODÈLE
3.1 Fournisseurs
3.2 La centrale d’achat
3.3 Client
4. EXEMPLE ILLUSTRATIF
5.2 Solution de l’exemple illustratif
6. MODÈLE STOCHASTIQUE
6.1. Modélisation des contraintes
6.2. Formulation
6.3. Maximisation de profit
6.4. Modèle de minimisation de perte
6.5. Détermination de la courbe « profit versus perte »
6.6. Résolution de l’exemple
6.7. Obtention de la solution
7. PROFIT NET ET PROFIT BRUT
8. INFLUENCE DU RISQUE DE RUPTURE SUR LA COURBE
9. SUR-ACHAT ET SOLDES VERSUS ATTÉNUATION DES RISQUES
CONCLUSION GÉNÉRALE
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