Soutenance mémoire
AGIR AVEC ET POUR LES GENS
L’investigation systémique (Durand al. 2003) se qualifie par la réalisation d’expérimentations avec et pour les gens plutôt que de s’en servir comme simple sujet d’observation. Elle est axée sur des travaux avec les individus pour modéliser l’indicible, identifier des problèmes dans la pratique, mettre en oeuvre des solutions, surveiller le processus du changement et anticiper les résultats. Exemple : le gain de productivité, l’acquisition d’avantages concurrentiels ou de compétences clés. Initialement dans le but de remuer les idées afin de mieux discerner ses désirs de ses besoins, ce type de recherche systémique axée sur l’individu et les problématiques en rapport avec l’introduction de la nouveauté comporte plusieurs avantages qui contribuent à la praxie, qui inclut la réflexion et l’action (Cave & Ramsden, 2002). Sa force se situe dans sa faculté d’influencer positivement la pratique tout en recueillant systématiquement des données ancrées dans la réalité. Elle renforce des initiatives conformes aux idéaux. Une rétroaction systématique permet d’évaluer l’exactitude des données recueillies in-situ et de changer progressivement des procédés jugés inadéquats en cours d’exécution4.
L’ENTREPRENEUR-INNOVATEUR
Joseph Schumpeter, dans sa Théorie de l’évolution économique parue en 1911, estime que le fondement et le ressort de la dynamique de l’économie sont l’innovation et le progrès technique. Schumpeter met en avant le rôle majeur des innovations dans l’impulsion et la mise en mouvement de l’économie sous l’action de « l’entrepreneur-innovateur ». Peut importe les projets qu’il porte, celui ou celle-là même qui entreprend une idée et qui influe sur la nature de l’initiative, l’effort d’entreprendre la nouveauté pour avant tout s’améliorer, crée de la valeur dans ses efforts pour subsister (Tremblay, 2002).
Il entraîne les autres à envisager autrement ce que la raison, la crainte ou l’habitude leur dictent de faire. L’entrepreneur-innovateur, qu’il ne faut pas confondre avec le chef d’entreprise, le simple administrateur, ou avec le rentier-capitaliste propriétaire des moyens de production, est pour lui un véritable aventurier qui n’hésitera pas à sortir des sentiers battus pour réinventer son ordinaire. Mû par une succession de progrès techniques et une meilleure pratique, c’est par des mises à niveau épisodiques que leurs projets d’entreprise ou de création se réorganisent et sont repensés pour s’adapter aux perturbations associées à une économie en constante mutation industrielle. Il veille vaillamment sur ses intérêts et détermine de quoi demain sera fait.
Paradoxalement, l’individu a la responsabilité de conserver ses acquis mais doit aussi sans cesse « construire, déconstruire, reconstruire » (Schumpeter, 1942). Aux aguets, c’est par la fabrication de produits nouveaux, par l’adoption progressive de techniques, méthodes ou de procédés inédits, par l’utilisation de nouvelles technologies, par la découverte de nouveaux canaux de diffusion ou par l’ouverture de nouveaux débouchés que les structures organisationnelles, sur lesquelles les ambitions de ces gens d’action reposent, changent et s’améliorent.
LE PRODUIT INÉDIT
L’innovation résulte en général de l’interrogation, de l’expérimentation et de la com-préhension des résultats encourus. D’une combinaison savante de nouveaux procédés de production et d’avancées technologiques approfondis à la suite d’efforts plus ou moins consentis. C’est l’aboutissement d’un long processus rigoureux et hasardeux consacré à discerner ses désirs de ses besoins et à se prévaloir d’un potentiel en devenir. Les inves-tissements et les coûts de sa non-conformité demeurent difficilement quantifiables dus aux fortes probabilités d’échecs disséminés dans les méandres du temps ou autres facteurs de risques directement issus des affres de l’inconnu. Son résultat est plutôt soumis à l’incessant et implacable passage de la mise à l’épreuve. Le produit amélioré sera sans doute laborieux à penser et à mettre en oeuvre dans une certaine « limite spatio-temporelle ». Pour changer durablement, il faut s’armer de patience, de toute façon rien ne change instantanément.
Vécue dans l’instant, l’innovation se définit en grande partie par d’heureux incidents de parcours et le souci constant de se renouveler dans l’actualité. Innove pas qui veut, l’acte d’apporter la nouveauté pour innover est tributaire d’un désir préalable de s’actualiser. À l’intérieur d’une organisation, l’acte ultime ou sa finalité, le produit hors norme, nouveau. À ne pas confondre avec la multiplication de simples progrès techniques ponctuels ou l’améliora-tion des procédés de production, des actes assujettis au pouvoir d’exécution. Ne peut être prédit avec certitude ou espéré sur une base chronologique rigide, mais plutôt à la suite d’événements fortuits. Il ne dépend pas que d’un engouement soudain. Il exige un surcroît de discernement et de la vigilance de tout instant sur une tranche de temps indéterminée.
À l’origine de plusieurs remises en question à l’intérieur des organisations et tributaire d’une somme d’améliorations. Le produit réellement novateur est lent à se constituer, se fait désirer, il s’améliore petit à petit et se fait donc très rare. Généralement, il invoque une rupture brutale avec ce qui s’est fait auparavant.
CONSTRUIRE, DÉCONSTRUIRE, RECONSTRUIRE
L’idée maîtresse de Schumpeter repose sur le concept que l’économie se renouvelle constamment de l’intérieur : « Le processus de mutation industrielle détruit ce qui est ancien pour faire place au (re)nouveau et l’agent de ce changement, la personne par qui le changement arrive, c’est l’entrepreneur-innovateur » (Schumpeter, 1911). Il se soumet lui-même et ses idées à un processus incessant de destruction et de restructuration des activités économiques puisque selon Schumpeter : « Le déséquilibre est crée par le fait que l’entrepreneur-innovateur invente de nouveaux procédés de production ou des méthodes de commercialisation qui déstabilisent l’ancien système5 ». À l’usure, ce coté destructeur chasse les produits ou les procédés précédents jugés obsolètes. Le neuf pousse le vieux. Son action est gouvernée par ce phénomène particulier, la « destruction-créatrice ». Tout marché, projet, idée, méthode ou résultat sont reconduits et soumis à un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques (Schumpeter, 1942).
Un pouvoir d’exécution en constante évolution, la souplesse d’une opinion, une observation juste, une action concertée, une forme de pensée améliorée venant à point nommé, sont le fait d’individus conscients de leur potentiel en devenir, ceux et celles qui auront su calculer le taux d’effervescence de l’action à conduire (Morin, 1999, p.25-40). Comme l’a si bien explicité Edgar Morin, en cours de chemin : « La complexité de la relation ordre/désordre/organisation surgit donc quand on constate empiriquement que des phénomènes désordonnés sont nécessaire dans certaines conditions, dans certains cas, à la production de phénomènes organisés, lesquels contribuent à l’accroissement de l’ordre » (Morin, 1990, p.85).
Signe que les temps changent et sujet de controverses à venir (Gingras, 2012). L’ancien fait de la place au (re)nouveau. L’initiative est brouillée. L’individu crée de la valeur dans ses efforts pour subsister. Sous l’effet de la rétroaction défilent ce qui réussit et ce qui échoue, s’apaise et renaît un affrontement interne, des choix sont faits. Successivement, ces processus d’actualisation détruisent par eux-mêmes le capital passé, le produit de la multiplication, la somme des efforts consentis précédemment et le cycle continu, se recoupent dans l’actualité toutes actions passées, présentes ou futures, et donnent libre cours à une forme de pensée améliorée. Un fil de circonstances idéalisées se déploie de nouveau pour que des idées apparaissent et disparaissent ou progressent encore et toujours un peu loin dans les mentalités.
HAUSSE DE LA COMPLEXITÉ DANS LES ENTREPRISES CRÉATIVES
Pour paraphraser Denis Ettighoffer (2012), les créatifs, peu importe leurs domaines d’activité, ressemblent rarement à l’idée que nous nous en faisons, pour Richard Florida (2002), l’auteur de The Rise of the Creative Class : « Ce sont plutôt des penseurs qui acquièrent un mystérieux corpus de connaissances en propre et les appliquent de façon unique pour exécuter leur travail ». Dans le but de poursuivre en commun une démarche de valorisation ou d’amélioration de leurs conditions de vie, avec l’accélération du cycle schumpétérien de création/destruction d’activités, leurs projets d’entreprise deviennent des fabriques d’idées et ainsi naît le projet de création tant désiré.
Pour enrichir leur corpus de connaissances et consolider le produit de leurs pensées périssables, des changements fondamentaux s’opèrent dans les organisations petites ou grandes pour contrer l’obsolescence, l’absence de progression et l’isolement. Le (re)nouveau se concrétise via un imbroglio de structures organisationnelles inédites, par l’amélioration de systèmes fondés sur des projets collaboratifs. Il est nécessaire de considérer que les organisations du XXIe siècle se métamorphosent pour créer de la valeur par la mise en commun des ressources, par le partage d’une expertise éprouvée, l’échange de compétences stratégiques ou d’atouts technologiques (Ettighoffer, 2012).
Une « méta-organisation » (Ettighoffer & Van Beneden, 2002) est une organisation dont les membres ne sont pas des individus, mais des organisations. Cela se traduit progressivement par une « dématérialisation » visant à s’externaliser pour créer des liens de solidarité durables. La méta-organisation qualifie des entreprises en réseaux qui coopèrent fortement entre elles dans un sens commun momentané. Au besoin, le groupe ainsi constitué fait fi pour un temps de la compétition, l’approche collaborative concilie deux forces en contradiction, concurrence et coopération. L’idée est de faire en sorte de promouvoir des actions concertées pour mettre en oeuvre des projets d’avant-garde et le développement de nouvelles aptitudes en adéquation avec son cheminement présent, passé et futur.
FAIRE ADVENIR LE PRODUIT DE SES PENSÉES
Selon Boutinet (1990), la technique avec son fonctionnement rationnel a morcelé, découpé et éclaté notre temps. Tout tend à être organisé, planifié et quantifié, même et surtout le temps car c’est par le dénombrement que l’on apprend à dégager le variable du constant. Par la division, l’addition, la soustraction, la multiplication, le partage, par la distribution du temps ou de l’espace, de la qualité ou de la quantité, ou la division de l’unité, point de départ et point d’arrivée, c’est par le calcul qu’un projet s’articule pour former un tout cohérent. Le projet d’entreprise naît d’un long processus sinueux soumis à des changements de mentalité. L’acteur en proie à l’incertitude à le devoir de s’orienter dans les abîmes de l’imprévisibilité et se faisant à se doter d’un plan pour se projeter dans l’espace et dans le temps. Il lui incombe de construire, déconstruire et reconstruire le projet de l’intérieur (Morin, 1990) et de s’en détourner pour ensuite déterminer comment les idées qu’il retient évolueront et révolutionneront les mentalités (Gingras, 2012).
Premier acte caractéristique de tout projet d’entreprise et préalable à toute démarche réflective : « Anticiper c’est montrer cette capacité à suspendre momentanément le cours des choses pour savoir comment ce cours va évoluer, donc pour tenter le cas échéant d’infléchir sur la suite des événements ». L’exercice d’entrevoir le cours des choses et de s’y fier : « Se constitue comme étant une projection dans le futur des aspirations individuelles et collecti-ves, laissée à la libre initiative de l‘acteur quant à sa façon d’affronter le destin ». Il s’agit en quelques sortes d’un acte de foi en un avenir hypothétique : « L’avenir est l’anticipation de ce que demain sera, anticipation toujours aléatoire dans la mesure où ce que l’on cherche à faire advenir se trouvera, inexorablement, contrarié par l’irruption de l’imprévu » (Boutinet, 1990, p.50-58). À ce titre : Comment prévoir de quelles façons la vision d’avenir, le plan d’en- semble issu d’impondérables liés intrinsèquement à nos désirs, s’articulera t’elle pour attein-dre des buts lointains nécessairement en proie à l’inconnu ? « Comment penser des métho-dologies susceptibles de faire cohabiter projets et décisions dans la gestion de l’action, soit la capacité d’orienter l’action que nous cherchons à déployer ? » (Boutinet, 2012). Qu’en sera-t-il de la conception du temps, de la valeur de notre engagement, quant à la verbalisation de nos intentions et la portée réelle de notre action née d’un effort assidu de concertation ?
CADRE MÉTHODOLOGIQUE
La démarche méthodologique implique de comprendre et de traduire en mots et en images les tenants et les aboutissants en matière de conduite de projets en proie à l’épreuve du temps : Ce en quoi se résument l’intention, le plan, l’action, les choix ou les décisions à envisager pour mener au mieux ses idées dans une collectivité au vu et au su des soubre-sauts de l’actualité ? Une méthodologie est une forme de capitalisation et de valorisation de l’expérience. Lorsque l’on travaille dans un domaine et que l’on cherche à enrichir ses com-pétences dans le but de les appliquer plus tard, on peut établir une suite de questions à se poser, de modèles à penser, d’équipement à se procurer, de personnes à aller voir et à inter-roger, d’informations à collecter, d’opérations à effectuer, en vue de faire des choix sensés. Dans le feu de l’action, une méthodologie suggérera des décisions à prendre en temps voulu.
Une première étape consiste à évaluer la justesse de mon propos lors de descrip-tions d’auto-explicitation (Vermersch, 2012). Ce type d’approche à caractère phénoméno-logique centrée sur le vécu (Paillé, 2006), totalise des savoirs d’expérience. Cela nécessite de produire un questionnement pour faire émerger mes perceptions quant à l’action d’entreprendre la nouveauté et de partir à la rencontre de mes pairs afin de recueillir des témoignages ou soulever mes préjugés quant aux pratiques entrepreneuriales en usage chez le développeur de produit culturel issu du jeu numérique 2D/3D : Qui est donc cette personne qui s’agite autant que j’incarne personnellement et comment progresse t’elle petit à petit ?
TERRAIN
QUEL EST LE RÔLE DE L’ENTREPRENEUR(E) ?
En premier lieu, dans le but de corroborer des recherches sur le terrain qui renfor-ceront mon raisonnement, l’étude compte s’enquérir d’un bassin d’entrepreneurs via le réseau de la Guilde des développeurs de jeux vidéo du Québec. Les membres de la coopé-rative qui produisent des jeux numériques impliquant des technologies immersives 2D/3D, se regroupent pour échanger leur savoir-faire dans le cadre de projets collaboratifs ou partagent momentanément des ressources humaines et matérielles. Les membres occupent de nombreuses branches d’activité telles que la formation, la conception, la programmation, l’animation 2D/3D, le game-design, la scénarisation, la vidéo, la sonorisation, l’intégration, le contrôle de la qualité, la comptabilité, le marketing, la communication, la promotion ou l’admi-nistration. En cours de démarrage en ce moment, la coopérative cherche à cultiver une vision d’ensemble. Le réseau compte plus d’une centaine de studios indépendants à diverses pha-ses de développement et chacun est nantis d’un mystérieux corpus de connaissances défini par la nature de leur produit et les activités économiques auxquelles ils se sont assujettis.
QUEL EST LE RÔLE DE L’INTRAPRENEUR(E) ?
Pour confirmer des hypothèses soumises à des vérifications répétées pour supposer que tel phénomène à des répercutions pour telle ou telle raison. Du fait de côtoyer des gens proactifs lors de mes études au Centre NAD et à l’UQAC. Autant en profiter pour échanger avec mes pairs quant au thème de l’entrepreneuriat et les problématiques associées à l’Action d’entreprendre la nouveauté. Exposer mes constatations à des penseurs chevronnés qui corroboreront à la suite de discussions et de lectures dirigées si oui ou non les percep-tions que j’expose concordent, assurera la véracité de mes observations passées jusqu’alors marquées par des déductions liées à ma participation à plusieurs projets d’expérimentation.
L’ACTION IMPLIQUE ET ENGAGE QUELS RÉSULATS ?
En vue d’acquérir un portrait d’ensemble quant à mes implications en tant que gestionnaire d’entreprise ou de porteur de projets, en relation avec ma façon de me projeter dans l’avenir et du fait de réassembler mes idées sans répit, la réflexion s’intéresse à mon projet d’entreprise, les motivations profondes derrière mon désir d’accomplissement, ainsi qu’à mon projet de création, la résultante d’un acte de foi en un avenir hypothétique.
DONNÉES ET TEMPORALITÉ
La recherche repose sur des données puisées dans mon expérience, acquises lors d’une recherche systémique (Le Moigne, 1977). Les résultats de l’expérimentation sont déterminés par ce qui a été vécu in-situ et ce qui sera idéalement appris de ce vécu. Mon expertise en recherche et développement expérimentale se situe dans un contexte industriel et s’appuie sur des phénomènes récurrents rencontrés au cours de mes participations à divers projets collaboratifs ou lors des mes débuts dans l’industrie du jeu vidéo 3D à la fin des années 90, lorsque j’exerçais mon métier à titre de technicien en R&D. Mon raisonnement actuel trouve ses assises sur des constats fondés sur des « connaissances empiriques », tire profit de mon vécu dans les milieux de la publicité, le vidéoclip, le web3D, le jeu sérieux, les médias imprimés, le dessin animé et le jeu numérique 2D/3D.
APPROCHE SYSTÉMIQUE ET COMPLEXITÉ
L’approche systémique renforce des initiatives conformes aux idéaux et passe par un effort d’apprentissage conceptuelle et pratique (Durand al. 2003). Elle se concrétise par l’appropriation de concepts. L’action prend forme dans le processus de modélisation tels que le langage graphique, l’élaboration de modèles linguistiques et de cartes conceptuelles. À cet effet, une rétroaction systématique permet d’évaluer l’exactitude des données recueillies in- situ et de changer ce qui est inadéquat en cours d’exécution. Ainsi entreprendre la nouveauté instaure un « temps vécu verbalisé » (Boutinet, 1990), ce que E. Benveniste (1966) appelle le « temps linguistique », dénommé temporalité, ce qui appartient au temps et qui le régit.
(Initiative – idée – apprentissage – action – exécution – rétroaction – changement – temps)
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Table des matières
RÉSUMÉ
ABSTRACT
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES MODÈLES
DÉDICACE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
LA COMPLEXITÉ DE LA RELATION ORDRE/DÉSORDRE/ORGANISATION
THEME : LES ENGRENAGES DE L’INNOVATION, MOTEUR DE LA DIFFÉRENTIATION
CHAPITRE 1
PROBLÉMATIQUE
1.1 L’ACTION D’ENTREPRENDRE LA NOUVEAUTÉ
1.2 LES IMPACTS DES PROCESSUS D’ACTUALISATION
1.3 QUELLE ACTION DOIT-ON MENER POUR ENTREPRENDRE LA NOUVEAUTÉ ?
1.4 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
1.4.1 PHASE 1 : CONSIGNER L’EXPÉRIENCE PAR ÉCRIT
1.4.2 PHASE 2 : RECUEIL DE MÉTHODOLOGIES
1.4.3 PHASE 3 : IMMERSION DANS L’ESPACE INFORMATIONNEL
1.5 HYPOTHÈSE
1.6 PHASES DE DÉVELOPPEMENT
1.6.1 VALIDATION DES PRÉJUGÉS
1.6.2 DISPOSITIF D’AIDE À LA DÉCISION
1.6.3 RALLIER TECHNOLOGIE, LUDISME, ÉDUCATION
CHAPITRE 2
CADRE CONCEPTUEL ET MÉTHODOLOGIQUE
2.1 CADRE CONCEPTUEL
2.1.1 AGIR AVEC ET POUR LES GENS
2.1.2 L’ENTREPRENEUR-INNOVATEUR
2.1.3 LE PRODUIT INÉDIT
2.1.4 CONSTRUIRE, DÉCONSTRUIRE, RECONSTRUIRE
2.1.5 HAUSSE DE LA COMPLEXITÉ DANS LES ENTREPRISES CRÉATIVES
2.1.6 FAIRE ADVENIR LE PRODUIT DE SES PENSÉES
2.3 TERRAIN
2.3.1 QUEL EST LE RÔLE DE L’ENTREPRENEUR(E) ?
2.3.2 QUEL EST LE RÔLE DE L’INTRAPRENEUR(E) ?
2.3.3 L’ACTION IMPLIQUE ET ENGAGE QUELS RÉSULATS ?
2.4 DONNÉES ET TEMPORALITÉ
2.4.1 APPROCHE SYSTÉMIQUE ET COMPLEXITÉ
2.4.2 VEILLE STRATÉGIQUE ET TECHNOLOGIQUE
2.4.3 ACTUALISER LES RÉSULTATS
2.4.4 ÉCRIRE, LIRE ET RELIRE
2.5 FAIRE ÉMERGER MES PERCEPTIONS QUANT À L’ACTION CONCERTÉE
CHAPITRE 3
CONSTITUTION DE L’EXPÉRIENCE
3.1 LE PROJET PHARE NO.2 : L’HORLOGE ASTRONOMIQUE
3.2 FONDATION DU PROJET
3.3 LE CYBER-ATHLÈTE
3.4 DÉTERMINATION DE L’EXPÉRIENCE IMMERSIVE
3.4.1 PLATEFORMES DE DIFFUSION
3.4.2 PROCÉDÉ GRAPHIQUE
3.4.3 CONTRAINTES TECHNIQUES
3.4.4 INTÉGRATION
3.4.5 NAVIGATION
3.5 CONCEPTION ET PRÉPARATION DES ACCESSOIRES 3D
3.6 S’INSTRUIRE, SE DIVERTIR ET SE DONNER À RÉFLÉCHIR
COMPRÉHENSION
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
INDEX
ANNEXES
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