Soutenance mémoire
Définition de la gestion stratégique des ressources humaines
La GSRH est un domaine de recherche relativement récent. Certes, Walker (1978) a été l’un des premiers à parler de ressources humaines et de planification stratégique, il faut toutefois attendre le début des années 80 pour que l’on puisse trouver une littérature scientifique plus abondante (Dyer, 1983; Miles et Snow, 1984; Schuler et Jackson, 1987). Plusieurs défInitions ont été élaborées par les chercheurs afIn de défInir la GSRH (Tableau 1). À la lecture des définitions présentées précédemment, on peut affirmer que la GSRH doit prendre une place importante dans l’élaboration de la stratégie de l’organisation. Très loin de se limiter à la gestion des quarts de travail ou à l’embauche d’employés, les chercheurs (Barney, 1995, 1991; Becker et Gerhart, 1996; Delaney et Husdid, 1996) ont pu démontrer le rôle essentiel que doit avoir la GRH dans les décisions de l’entreprise. Au moment d’évaluer les ressources humaines dans un cadre stratégique, il est essentiel de ne plus les considérer seulement sous l’angle des dépenses engendrées, mais également du point de vue des bénéfices que l’entreprise peut tirer d’une saine gestion de son personnel. Une analyse plus approfondie des définitions présentées nous permet également de mettre en évidence des courants qui, précisons-le, demeureront sommaires au terme de la présente recherche.
Nous avons identifié quatre courants, soit: le choix d’une orientation plus pro active en lieu et place d’une orientation axée sur l’adaptabilité de la GRH, la planification des ressources humaines, la flexibilité dont la GRH doit faire preuve et, enfm, la mise en place de politiques et d’un mode de gestion des ressources humaines qui prend en considération l’ensemble de l’entreprise. Le premier courant traite d’une orientation plus pro active de la GRH en opposition à une orientation axée sur l’adaptabilité. Pepermans (1985) définit la gestion pro active comme: Une gestion prévoyant tous les événements pouvant se produire avec les modes d’action correspondants. Cette gestion est plus souple et moins systématique que la gestion prévisionnelle classique, fondée sur les modèles prédéterminés. Elle fait intervenir des facteurs d’indétermination comme la validité des hypothèses, les facteurs décisifs de succès, l’ analyse du risque dans la planification. Alors que la pro activité est souhaitée, en GRH, l’adaptabilité fait tout de même partie des courants adoptés par certaines entreprises. Nous avons pu trouver une définition de l’adaptabilité dans des recherches traitant de la gestion adaptative de l’environnement (Holling, 2005). Selon cette étude, le décideur change son approche, ses décisions ou ses politiques selon l’information qui lui est transmise ou qu’il recueille. Le Gouvernement du Canada définit également la gestion adaptative d’un point de vue environnemental. En vertu de la loi canadienne sur l’évaluation de l’environnement:
La gestion adaptative est un processus planifié et systématique permettant d’améliorer continuellement les pratiques de gestion environnementale en acquérant des connaissances sur leurs résultats. La gestion adaptative offre de la souplesse lorsqu’il s’agit de déterminer et de mettre en oeuvre de nouvelles mesures d’atténuation ou de modifier les mesures existantes pendant le cycle de vie du projet (Gouvernement du Canada, 2011). Une autre perspective de la gestion adaptative est par la définition des systèmes adaptatifs complexes : « le système étudié est composé de nombreuses entités, ou agents, en interaction (Holland, 1995). Chaque entité se comporte selon des règles locales et non selon un plan coordonné d’ensemble» (Thiétart, 2000, p. 8). Les recherches effectuées n’ont pas permis de trouver de théorie équivalente et appliquée à la GRH. Toutefois, les définitions présentées précédemment nous permettent de comprendre ce qu’est l’adaptabilité. Elles pourraient d’ailleurs servir à établir une définition propre à la GRH. Le second courant que nous avons identifié suite à l’analyse des définitions de la GSRH est celui de la planification des ressources humaines. La GSRH introduit une nouvelle vision de la planification: le développement en collégialité avec les autres secteurs intervenant dans l’entreprise. On ne parle plus de verticalité de la décision, mais bien d’horizontalité ce qui, obligatoirement, force les différents décideurs à prendre en considération les éléments d’informations fournis par la GRH et ses contraintes. La planification des RH comporte une multitude d’éléments, soit: l’environnement interne des RH, l’environnement externe des RH, la stratégie de développement de l’entreprise, la philosophie de l’entreprise et ses valeurs (Wils, Labelle, Guérin, et Le Louarn, 1989).
La tactique en GRH Qu’en est-il de la place de la tactique dans les recherches en GRH? Sur ce sujet, la littérature francophone n’est pas très volumineuse. Nous retrouvons régulièrement le terme tactique en conjonction avec le concept de stratégie, mais malheureusement, peu de chercheurs ont tenté de définir les champs d’action de ce concept. L’un des trois textes que nous avons trouvés traite de la tactique sous l’angle de la socialisation organisationnelle. Perrot (2009) propose une synthèse des différentes tactiques qu’il a identifiées dans la littérature. La tactique est ici, pour l’auteur, une variable opérationnelle. Le deuxième texte traite également de la socialisation. Cette fois, Perrot et Roussel (Perrot et Roussel, 2009) cherchent, dans un premier temps, à clarifier la différence entre tactique et pratiques, et, dans un deuxième temps, à justifier la prise en considération des variables directes de la socialisation. Les auteurs proposent « une vision contingente des effets des tactiques, qui repose sur la proposition générale suivante: les pratiques constituent un support nécessaire par lequel est véhiculé l’effet des tactiques» (Perrot et Roussel, 2009, p. 15). Finalement, Bélanger (2011) fait un lien entre le concept de tactique et d’influence afin d’analyser les comportements d’un DRH.
Ainsi, onze définitions des tactiques d’influence sont subdivisées selon qu’elles sont considérées comme dure, douce ou ni dure, ni douce ce qui peut s’expliquer par l’application de tactiques universelles basées sur les faits et la logique. Les conclusions de cette étude démontrent que les DRH utilisent l’appel à la raison comme type de tactique d’influence ascendante principale. De plus, les tactiques douces sont privilégiées par rapport aux tactiques dures. La littérature anglophone nous permet de compléter ce tour d’horizon du concept de tactique. Schneider (2004) affirme que la tactique est plus difficilement imitable que les stratégies de prix et de produits. Par conséquent, en centralisant les efforts sur la tactique, l’entreprise se place en position appréciable pour développer un avantage compétitif marqué. Schneider (2004) affirme également que des retombées positives au chapitre du service à la clientèle peuvent être observées au sein des entreprises adoptant des tactiques GRH qui encouragent l’implantation des pratiques RH suivantes : formation, sélection, reconnaissance, appréciation de la performance (traduction libre, prise dans (Burke et Cooper, 2005).
La gestion du sport
La gestion du sport est un domaine d’étude relativement récent (Adcroft et Teckman, 2009; Barget et Vailleau, 2008; Chalip, 2006; Lardinot et Tribou, 2004). Depuis une vingtaine d’années, les recherches ont touché à différents champs de la gestion. L’économie, le marketing (Biscaia, Correia, Rosado, Ross, et Maroco, 2013; Bouchet et Sobry, 2005; Ferrand et Pages, 1999), les fmances (Bourg, 2008; Chengli Tien, Huai-Chun Lo, et Hsiou-Wei Lin, 2011; Minquet, 2004), le management (Bayle, 2007; Chazaud, 1983; Desbordes, 2004; Gasparini, 2003, 2003; Miège et Lapouble, 2004; Pigeassou et Garrabos, 1997) et la gestion des ressources humaines (Berman, Down et Hill, 2002; Cuskelly et Taylor, 2006; Doherty, 1998; Forsyth, 1999; Taylor et McGraw, 2006; Wright, Smart et McMahan, 1995) ont été tour à tour explorés par bon nombre de chercheurs qui ont pu, dans leur domaine respectif, apporter de nouvelles réponses à des questions provenant du milieu du sport. Le sport est un concept qui existe depuis la Mésopotamie, mais qui, pour plusieurs, prend ses racines avec la Grèce Antique (Guay, 1997) et qui a traversé les grandes époques.
De l’Antiquité jusqu’à aujourd’hui, le sport s’est adapté en intégrant les changements sociaux à la pratique de l’activité physique. Plus encore, pour Guttmann (2004) le sport de la Grèce Antique est clairement l’initiateur du sport moderne. Pour les besoins de notre recherche, nous limiterons notre étude au sport moderne, lequel est synonyme, pour Liotard (2010), du début de la notion de record, donc de performance. Cette démarcation entre le sport antique et le sport moderne nous permet de restreindre nos recherches afin qu’elles demeurent réalisables. Remonter à l’antiquité sortirait de l’objet de notre recherche relevant plus d’un champ d’études historique et sociologique demandant des moyens matériels et financiers importants. En ayant restreint notre recherche à la période du sport moderne, nous commencerons par défmir le concept de sport pour ensuite défInir le football et terminer par un regard sur la gestion appliquée au domaine sportif.
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Table des matières
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES
INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE – PROBLÉMATIQUE
1.1 Introduction
1.2 Définition de la stratégie
1.3 Définition de la gestion stratégique des ressources humaines
1.4 Définition de la tactique
1.4.1 Les origines
1.4.2 Les recherches en gestion
1.4.3 La tactique en GRH
1.5 La gestion du sport
1.5.1 La notion de sport
1.5.2 La contextualisation du sport
1.6 Le football et son contexte
1.6.1 Définition du football
1.6.2 La contextualisation du football
1.6.3 La réussite des clubs, une mesure complexe
1.7 Le problème managérial
1.8 Conclusion et proposition
DEUXIÈME CHAPITRE – CADRE THÉORIQUE
2.1 Introduction
2.2 La GRH, les approches, les modèles et les pratiques
2.2.1 La gestion des ressources humaines
2.2.2 Les approches de la GRH
2.2.3 Les modèles en ressources humaines
2.3 La GSRH : ses modèles
2.3.1 Le modèle de la comptabilité
2.3.2 Le modèle de la planification
2.3 .3 Le modèle de la compétitivité
2.3.4 Le modèle des ressources et des compétences
2.4 Les défis de la GRH
2.4.1 La GRH comme facteur de maximisation de la performance de l’entreprise
2.4.2 Évaluation de la GSRH : Théories et modèles
2.5 Spécificité de la gestion dans le domaine sportif
2.6 Structure organisationnelle et sectorielle du football
2.6.1 La création de la FrF A
2.6.2 Les confédérations : des organes de soutien
2.6.3 Les fédérations ou associations
2.6.4 Les associations provinciales, territoriales ou départementales
2.6.5 Les associations régionales ou de district
2.6.6 Les clubs
2.6.7 Les organismes à but non lucratif
2.7 La GRH et la GSRH en contexte sportif
2. 7.1 Spécificité de la gestion des ressources humaines en contexte sportif
2.7.2 GRH et GSRH en contexte sportif
2.8 Les modèles retenus
TROISIÈME CHAPITRE – CADRE OPÉRATOIRE
3.1 Introduction
3.2 Approche de recherche
3.3 Stratégie de recherche
3.3.1 La méthode comparative
3.3.2 La méthode comparative appliquée aux sciences de la gestion
3.3 .3 Les types de démarches comparées
3.4. Échantillonnage
3.4.1 Procédure de sélection des clubs
3.5 La collecte de données
3.5 .1 La collecte de données par le biais de documents officiels
3.5.2 Questionnaire et entrevue
3.5.3 Construction des instruments de mesure
3.5.4 Les variables de comparaison
3.5.5 Mesure des concepts
3.5.6 DéfInition des variables
3.5.7 Description de la phase de collecte de données
3.6 Le traitement et l’analyse de données
3.6.1 Processus de comparaison
3.6.2 Analyse des données d’enquête
3.6.3 Validité et fIdélité des données
3.7 Aspects éthiques de la recherche
QUATRIÈME CHAPITRE – RÉSULTATS
4.1 Présentation des clubs de football participant à l’étude
4.1.1 FC Challenger
4.l.2 Soccer Haut-Richelieu
4.l.3 Club de soccer de La Haute-Saint-Charles
4.l.4 Club de soccer Lakeshore
4.l.5 Club de soccer Longueuil
4.1.6 Club de soccer Mont-Royal Outremont
4.l.7 Club de soccer Repentigny
4.l.8 Club de soccer de Sainte-Julie
4.2 Portrait des clubs selon les variables du Warwick model
4.2.1 FC Challenger
4.2.2 Soccer Haut-Richelieu
4.2.3 Club de soccer de La Haute-Saint-Charles
4.2.4 Club de soccer Lakeshore
4.2.5 Club de soccer de LongueuiL
4.2.6 Club de soccer Mont-Royal Outremont
4.2.7 Club de soccer de Repentigny
4.2.8 Club de soccer de Sainte-Julie
4.3 Faits saillants des données collectées dans les différents clubs
4.3.1 Environnement externe
4.3.2 Environnement interne
4.3.3 Stratégie de l’entreprise
4.3.4 Contexte de la GRH
4.3.5 Contenu de la GRH
4.4 Intégration des résultats des clubs de football au Warwick model
4.5 Analyse des résultats obtenus
4.5.1 Analyse de l’environnement externe
4.5.2 Analyse de l’environnement interne
4.5.3 Stratégie de l’entreprise
4.5.4 Contexte de la GRH
4.5.5 Contenu de la GRH
4.6 Conclusion
CINQUIÈME CHAPITRE – DISCUSSION
5.1 Le football et la GSRH
5.2 Stratégie d’entreprise et GSRH
5.3 Tactique et GSRH
5.4 Les retombées de la recherche
5.5 Les limites de notre recherche
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPQUES
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