Firmes multinationales et management de l’internationalisation

Firmes multinationales et management de l’internationalisation

Définition

Les FMN sont caractérisées par des activités globales complexes qui impliquent à la fois du commerce international – exportations depuis le pays d’origine – et beaucoup d’investissements directs à l’étranger pour produire, assembler et vendre localement. Dunning et Lundan définissent les firmes multinationales comme des entreprises qui effectuent des investissements directs à l’étranger et qui possèdent ou, dans une certaine mesure, contrôlent des activités à valeur ajoutée dans plusieurs pays : « A multinational or transnational enterprise is an enterprise that engages in foreign direct investment (FDI) and owns or, in some way, controls value-added activities in more than one country». (Dunning and Lundan 2008) p3. Ces activités s’exercent généralement dans le cadre de filiales qui sont soit possédées à plus de 95% par l’entreprise (wholly owned subsidiaries), soit partagées avec une autre société (joint ventures ou filiales communes). Ces filiales peuvent être créées ex-nihilo ou résulter d’une prise de participation financière dans le capital d’une société locale.

Stratégies d’internationalisation des FMN 

Les firmes multinationales, d’après Bruce Kogut, font des investissements directs à l’étranger pour des raisons initiales d’accès à des matières premières, à des rapports coût-compétences intéressants, et/ou pour des raisons de pénétration de nouveaux marchés sur la base d’un avantage compétitif produit, processus ou marque (Kogut 2014). En fonction de la raison pour laquelle la FMN s’internationalise (rapport coûtscompétences intéressant, pénétration de nouveaux marchés,…), le modèle organisationnel de la FMN et le rapport entre le siège et les filiales ne sera pas le même.

Du dilemme entre standardisation globale ou adaptation locale…

Dans les années 1980, la littérature présente la FMN comme étant confrontée à un choix stratégique entre standardisation internationale ou adaptation locale. Pour Theodore Levitt (Levitt 1983) in (Garrette, Dussauge et al. 2009), la stratégie qui s’impose aux FMN est celle de la standardisation de leur offre à l’international pour tirer parti des économies d’échelle et proposer des biens plus sophistiqués à des prix plus faibles, permettant ainsi de complètement marginaliser les concurrents locaux ou multinationaux qui dépensent leur argent à essayer d’adapter leur offre aux différents marchés locaux. L’auteur affirme que les prix très bas des produits standardisés vont faire voler en éclat les préférences locales et les habitudes spécifiques de telle ou telle région ou communauté, renforçant ainsi encore davantage la domination des FMN. Pour Susan Douglas et Yoram Wind (Douglas and Wind 1987) in (Garrette, Dussauge et al. 2009), la stratégie à privilégier est au contraire celle de l’adaptation de l’offre aux préférences locales car l’immense majorité de la population mondiale préfère en fait acheter des produits correspondant à leurs habitudes et traditions, qui varient très fortement d’une région à l’autre du monde, et que donc une stratégie de standardisation de l’offre à l’international est vouée à l’échec. Ils affirment par ailleurs que produire des offres adaptées aux préférences variées de clients divers ne se traduit pas nécessairement par des niveaux de coûts prohibitifs.

Bartlett et Ghoshal distinguent la stratégie « multinationale » et la stratégie «globale» (Bartlett and Ghoshal 1989). La première se traduit par une forte autonomie des filiales de l’entreprise et une faible coordination entre les activités des différents pays, tandis que la seconde se caractérise par une forte centralisation au niveau corporate. Cette typologie peut être rapprochée de celle de Perlmutter : l’« entreprise multinationale » correspondrait à l’approche « polycentrique », tandis que l’«entreprise globale » se rapprocherait de l’approche « ethnocentrique ». Toutefois certains auteurs reprennent la terminologie de « stratégie globale » ou «d’entreprise globale » en critiquant le positionnement de Bartlett et Ghoshal. C’est le cas d’Eric Milliot par exemple (Milliot 2005), pour qui l’entreprise globale correspondrait davantage à une approche qu’il qualifie d’holicentrique (ibid. p55) plutôt qu’à une approche de type ethnocentrique (centralisée depuis le pays d’origine).

à la conciliation de la différenciation locale et de l’intégration globale 

Plus récemment, la littérature en management international a mis en évidence la nécessité d’appréhender la FMN comme un réseau multinational, dans lequel le siège et les filiales sont des entités interdépendantes qui font partie d’un tout intégré. Dès 1990, Sumantra Ghoshal et Christopher Bartlett définissent la firme multinationale comme un réseau inter-organisationnel : « A multinational corporation consists of a group of geographically dispersed and goal-disparate organizations that include its headquarters and the different national subsidiaries. Such an entity can be conceptualized as an interorganizational network that is embedded in an external network consisting of all other organizations such as customers, suppliers, regulators, and so on, with which the different units of the multinational must interact ». (Ghoshal and Bartlett 1990) .

Par la suite, Sumantra Ghoshal et Christopher Bartlett développent le modèle de la transnationale (Bartlett and Ghoshal 1999) ; Yves Doz et al celui de la métanationale (Doz, Santos et al. 2001). Pour Bruce Kogut (Kogut 2014), c’est finalement le management de ce systèmeréseau global coordonné – qui implique un rôle très fort et actif des « headquarters » ainsi que la création d’« integrative operating systems » – qui constitue la source de l’avantage compétitif de l’entreprise. Roderick White et Thomas Poynter (White and Poynter 2014) mettent en évidence l’importance pour les FMN de ne pas avoir un seul avantage compétitif mais de combiner une mosaïque d’avantages compétitifs – forces de l’entreprise au niveau global, opportunités et compétences locales, autres perspectives et synergies. Dans cette optique les auteurs affirment que le plus important est l’aspect organisationnel : évoluer vers une organisation-réseau horizontale (ou hétérarchie), dont les processus de décision sont latéraux, avec des responsabilités partagées et largement distribuées. Gunnar Hedlund et Dag Rolander (Hedlund 1986; Hedlund and Rolander 2014) suggèrent de penser la FMN comme une hétérarchie qui dépasse la vision historique selon laquelle les décideurs, au centre, coordonnent un ensemble de filiales périphériques indépendantes les unes des autres. L’hétérarchie implique notamment que les activités clés de l’entreprise, interdépendantes, soient dispersées géographiquement et globalement coordonnées en un réseau global par des mécanismes d’intégration normatifs.

Modèles organisationnels de la FMN : vers une approche en réseau

Les FMN – traditionnellement ancrées dans leur pays d’origine et ayant un mode de management centralisé – ont, avec la mondialisation économique, évolué vers un modèle en réseau avec des activités dispersées un peu partout sur la planète. Le modèle d’intégration globale et de réactivité locale de Doz et Prahalad (Doz and Prahalad 1984; Prahalad and Doz 1987) a beaucoup marqué ce champ de recherche, mais la littérature a, depuis, dépassé cette dichotomie afin de prendre en compte la diversité des relations entre le corporate et les filiales. Ces relations ont en effet considérablement évolué : de nature essentiellement hiérarchique dans le passé, elles sont aujourd’hui caractérisées par une pluralité de relations pouvant prendre des formes variées (Birkinshaw and Hood 1998; Mayrhofer 2011; Beddi 2012). La littérature sur les relations entre le corporate et les filiales, abondante, a ainsi abouti au développement de nombreuses typologies de FMN.

Eric Milliot (Milliot 2005; Milliot 2013), combine les travaux de Perlmutter (Perlmutter 1965; Perlmutter 1969) avec les terminologies utilisées par Christopher Bartlett (Bartlett 1986), dans le but d’associer les modes organisationnels établis entre le siège et les filiales à l’étranger, avec les stratégies d’internationalisation des FMN :
♦ Stratégie internationale et organisation d’orientation ethnocentrique
♦ Stratégie multinationale et organisation d’orientation polycentrique
♦ Stratégie transnationale et organisation d’orientation géocentrique
♦ Stratégie trans-régionale/globale et organisation d’orientation régiocentrique/holicentrique .

Innovation et Management de l’Innovation – éléments de définition 

D’une approche traditionnelle de l’innovation suivant un modèle linéaire…

Traditionnellement l’innovation a été décrite dans la littérature comme une invention qui rencontre un besoin, exprimé ou latent. La notion d’innovation apparaît en économie avec Schumpeter , suivi de Maclaurin qui distingue notamment l’innovation de l’invention. Dans cette approche (Salomon and Schmeder 1986; Scherer 1986; Forest, Micaelli et al. 1997):
– les innovations qui transforment l’économie et la société sont avant tout issues des sciences et de la technologie
– l’innovation se distingue de l’invention en ceci qu’elle a une finalité marchande.
– La fonction d’innover revient à une seule entité sur le plan organisationnel – la R&D– et à un seul type d’acteur sur le plan individuel – l’entrepreneur, acteur économique central : il « sélectionne, dans le flux d’inventions spontanément issues du développement automatique de la science et de la technologie, celles dont il va faire des innovations ».
– dans cette vision, l’innovation suit ainsi un modèle linéaire, séquentiel, qui part de la recherche pour aller vers le marché (en passant par l’invention, le développement et la production) .

En miroir à cette approche qualifiée de « techno push » ou « technology push », principalement pilotée par la fonction R&D, l’approche de l’innovation qualifiée de « market pull » ou « demand pull » part quant à elle des attentes et besoins du marché et place le marketing stratégique au cœur du processus d’innovation. Ce débat « TPDP » s’est ainsi retrouvé au centre de nombreux travaux de recherche, certains auteurs affirmant que l’origine de l’innovation reposait principalement sur l’évolution technologique, tandis que d’autres prônaient au contraire que les organisations innovent à partir des besoins du marché (Chidamber and Kon 1994).

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Table des matières

SOMMAIRE GENERAL DETAILLE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE GENERAL DETAILLE
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : HISTOIRE DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE
I Genèse de l’étude et démarche méthodologique
1 Question de recherche empirique initiale et hypothèse de départ
2 Trois principaux axes de travail
3 Une recherche-interactive
II Matériau étudié et étapes d’investigation
1 Matériau étudié
2 Etapes d’investigation
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE
I Firmes multinationales et management de l’internationalisation
1 Définition
2 Stratégies d’internationalisation des FMN
2.1 Du dilemme entre standardisation globale ou adaptation locale…
2.2 … à la conciliation de la différenciation locale et de l’intégration globale
3 Modèles organisationnels de la FMN : vers une approche en réseau
4 Synthèse partielle
II Management de l’Innovation dans la FMN
1 Innovation et Management de l’Innovation – éléments de définition
1.1 D’une approche traditionnelle de l’innovation suivant un modèle linéaire…
1.2 … à une approche de l’innovation en termes de processus, d’action collective
1.3 De R&D à R-I-D: articulation des fonctions Recherche, Innovation, Développement
1.4 Du raisonnement de conception au management de l’innovation dans l’organisation
2 Management de l’innovation dans la « firme-réseau globale »
2.1 Modèles de management et diffusion des innovations dans les FMN
2.2 Constitution d’une capacité organisationnelle d’innovation globale
3 Synthèse partielle
III Le management des compétences d’innovation dans la FMN
1 Compétence – de quoi parlons-nous ?
1.1 Sciences de l’éducation et psychologie de l’apprentissage
1.2 La vision des sciences de gestion : entre GRH et stratégie
1.3 Notre approche de la compétence : un raisonnement basé sur les processus
2 Constitution des compétences individuelles et collectives via la formation
2.1 Contexte de la formation initiale en innovation
2.1.1 Visée éducative et objectifs pédagogiques
2.1.2 Dispositifs didactiques et pédagogiques, et processus d’apprentissage
2.1.3 Former à innover : du dispositif pédagogique à l’institution éducative
2.2 Contexte professionnel
2.2.1. Agir avec compétence
2.2.2 Agir de façon professionnelle : avec compétence, pertinence et responsabilité
2.2.3 Développement des compétences, engagement et fidélisation
2.3 Spécificités des contextes pays
3 Constitution des compétences organisationnelles et stratégiques
3.1 La notion d’apprentissage organisationnel dans la littérature
3.1.1 En sciences de gestion, distinction et lien entre les approches cognitiviste et comportementaliste de l’apprentissage organisationnel
3.1.2 La perspective « socio-constructiviste située » issue des sciences de l’éducation, et la notion de communauté de pratique
3.2 L’objet Université d’Entreprise
4 Synthèse partielle
IV Synthèse des apports et limites de l’état de l’art – Research Gap
CHAPITRE 3 : LA RECHERCHE INTERACTIVE – CAS VALEO
I Présentation du terrain d’étude
II Processus d’internationalisation du groupe Valeo
1 1962-1978: la conquête de l’Europe
2 1980-1990: la fédération des équipes sous la marque Valeo, et l’expansion internationale
3 Depuis 1990: Valeo, une entreprise globale
4 Conclusion : une internationalisation ancienne et progressive
III Dynamique de l’organisation des processus de R-I-D de Valeo à l’international
1 Intégration et standardisation des processus de R-I-D
2 Montée en puissance des activités d’innovation
2.1 Développement de l’activité d’innovation sur des périmètres techno/valeur élargis
2.2 Vers une organisation ambidextre
2.3 Des compétences constituées en Europe sur des dizaines d’années
3 Internationalisation de la R-I-D, entre P3 centralisés et P1 décentralisés
4 Conclusion : un réseau R-I-D global complexe dont l’efficacité tient beaucoup au management des compétences et des talents en R-I-D
IV Internationalisation de la R-I-D en Chine: une rupture
1 Une triple rupture de vitesse, d’ampleur et de contexte
1.1 L’explosion du marché automobile en Chine, depuis 2007
1.2. Le rythme de croissance effréné de Valeo en Chine
1.3 Les spécificités du contexte chinois
2 Diagnostic de la stratégie de constitution des compétences R-I-D en Chine
2.1 Recruter massivement, qualitativement et à la bonne vitesse
2.1.1 Description des difficultés rencontrées
A. Identifier les bons profils
B. Attirer
2.1.2 Raisons de ces difficultés
A. Une industrialisation relativement récente, des universités nombreuses et dispersées, un système éducatif spécifique
B. Un contexte de guerre des talents, le groupe Valeo peu connu en Chine, des localisations peu attractives, une carrière d’expert peu reconnue
2.1.3 Initiatives mises en œuvre
A. Cartographie des universités chinoises pertinentes pour Valeo
B. Initiatives conjointes RH, R-I-D et Communication pour mieux attirer
2.2 Faire rapidement monter en compétence les collaborateurs locaux
2.2.1 Description des difficultés rencontrées
A. Une offre de formation peu coordonnée
B. Des objectifs quantitatifs difficiles à atteindre
C. Des participants, formateurs et managers de moins en moins motivés pour ces formations; très peu de potentiels formateurs locaux d’identifiés
2.2.2 Raisons de ces difficultés
A. Des VTI conçus pour dispenser des formations techniques et spécifiques
B. Des formateurs occidentaux insuffisamment nombreux, disponibles et motivés ; des ressources locales de formation insuffisantes
C. Des formations peu efficaces pour contribuer à la montée en compétence
2.2.3 Initiatives mises en œuvre
A. Création d’un comité de coordination, d’un événement annuel de formation en Chine, et d’outils de ciblage des compétences à développer
B. Réorganisation de la formation R-I-D sur le site de Shanghai PES
C. Reconception de la formation fiabilité pour favoriser la montée en compétence
2.3 Fidéliser et constituer un réseau de compétences en Chine
2.3.1 Description des difficultés rencontrées
A. Un taux de turn over important
B. Une pénurie d’experts locaux
C. Un réseau de compétences difficile à constituer localement
2.3.2 Raisons de ces difficultés
A. Des expatriés-managers sur le départ, des perspectives de carrière floues
B. Une logique court terme centrée sur la constitution des compétences de D
C. Des compétences développées au niveau individuel plutôt que collectif
2.3.3 Initiatives mises en œuvre
A. Les leviers de la formation et de l’appartenance à une communauté
B. Définition d’un plan pour développer l’expertise : le cas PES Shanghai
C. Constitution et management d’un réseau local de compétences
3 Conclusion sur le cas de la Chine : une rupture pour Valeo en matière de constitution des compétences R-I-D, et une trajectoire de rattrapage prometteuse
3.1 Une triple rupture qui soulève de nouveaux défis
3.2 Une stratégie qui trouve ses limites en matière de constitution des compétences R-I-D
3.3 Une trajectoire de rattrapage prometteuse : vers une firme-réseau globale innovante apprenante
CHAPITRE 4 : CONTRIBUTIONS, LIMITES ET PERSPECTIVES
I Contributions théoriques et managériales
1 Contributions par rapport à la littérature en management international et à la littérature plus récente qui articule management de l’innovation et globalisation
1.1 Une trajectoire d’internationalisation inédite, différente des trajectoires d’internationalisation historiques traditionnellement étudiées
1.2 Des processus de gestion des ressources humaines en R-I-D qui ne fonctionnent plus dans cette nouvelle situation qui crée rupture
1.3 La délicate construction d’une stratégie d’innovation globale en articulation avec la stratégie historique d’internationalisation de la FMN
2 Contributions par rapport à la littérature en management des compétences en sciences de gestion, sciences de l’éducation et psychologie de l’apprentissage
2.1 Sur le plan micro: la conception de dispositifs de formation propices au développement des compétences R-I-D nécessaires en Chine
2.2 Sur le plan meso: la formation de formateurs locaux et leur mise en réseau via la constitution de communautés de pratique pour développer et déployer les compétences R-I-D en interne
2.3 Sur le plan macro: le pilotage de la montée en compétence des collaborateurs, équipes et entités R-I-D à l’international, en lien avec les questions d’attrait, d’engagement et de fidélisation des talents
3 Contributions managériales : Incidences en R-I, notamment pour le management des compétences
3.1 Distinction des activités de R-I, et évolution de la terminologie utilisée
3.2 Mise en œuvre d’une stratégie de management des compétences R-I en Europe
3.3 Constitution d’une capacité R-I centrée utilisateur, via le déploiement d’un réseau de « Car Labs » à l’international
II Limites
1 Limites méthodologiques
1.1 Un cas pertinent mais unique
1.2 Le biais induit par la posture de « praticien-chercheur »
2 Limites théoriques
2.1 Analyse sociétale de la construction des disciplines scientifiques et professionnalités en Europe de l’Ouest et en Chine
2.2 Didactique professionnelle, schèmes d’apprentissage et constitution des compétences
2.3 Collectifs de travail et apprentissage organisationnel
3 Limites empiriques: contribution aux premières étapes de la trajectoire
III Perspectives de recherche : vers une firme-réseau globale innovante apprenante
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ABREVIATIONS ET ACRONYMES
TABLE DES FIGURES
ANNEXES

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