Soutenance mémoire
L’OUTIL DE GESTION
L’outil de gestion revêt des formes multiples et connaît un essor considérable dans les organisations (Moisdon, 1997; de Vaujany, 2005; Grimand, 2006). Les auteurs intéressés par les outils de gestion recourent à différents termes pour les désigner. Ainsi, Hatchuel et Weil (1992) utilisent le terme de «techniques managériales ». Moisdon (1997), David (1998) et Grimand (2006) emploient le terme «outils de gestion». De Vaujany (2005) retient également le terme d’outil de gestion. Il prend soin toutefois de nuancer trois termes connexes : objet de gestion, règle de gestion et dispositif de gestion. Quant à Gilbert (2006), il opte pour le terme «instrument de gestion». Nonobstant ces distinctions quant à la terminologie se rapportant aux outils de gestion, des similitudes et des différences sont observées dans la littérature quant aux définitions de l’ outil de gestion.
À sa plus simple expression, l’outil de gestion constitue un moyen d’agir (David,1998). Il permet aux gestionnaires d’accomplir différentes activités telles prévoir, décider, contrôler (Moisdon, 1997). Gilbert (2006, p.674) mentionne : «Derrière tout instrument de gestion, il y a un ensemble de modes opératoires conçu en vue d’atteindre un certain résultat, une performance ».
La construction d ‘un outil de gestion participe à la formalisation des connaissances et de l’activité organisée. À cet égard, Hatchuel et Weil indiquent: les techniques managériales sont des projets de modélisation, donc des projets de production .
CONCEPTION ET MISE EN ŒUVRE DE L’OUTIL DE GESTION
Conception :La conception d’un outil de gestion peut se réaliser selon différents modes. Cazabat indique : «Selon les modalités d’action qui lient les acteurs, la conception revêt des qualificatifs différents ». Cazabat (2008, p.1) identifie et décrit les trois modes de conception suivants :
Elle est dite « distribuée » quand les acteurs travaillent en même temps sur le projet mais que chacun a un but et une tâche propre. Ils travaillent ainsi simultanément mais non ensemble (Darses & al., 2001 ).
On parle de « co-conception » si les acteurs travaillent conjointement sur le projet et partagent un but commun. Ils doivent donc être synchronisés cognitivement c’est-à-dire partager un référentiel opératif commun (de Terssac & Chabaud, 1990) sur le but courant, les pratiques de conception, les connaissances du domaine et les solutions (Ibid., 1998).
Enfin, la conception est qualifiée de «participative» quand des utilisateurs finaux y sont intégrés et contribuent à la transformation de systèmes ou d’outils leur étant dédiés. Par conséquent, «les acteurs sont considérés comme experts et leur participation est basée sur leurs connaissances propres plutôt que sur les rôles qu’ils jouent ou les intérêts qu’ils représentent » (Caelen & Jambon, 2004, p.30).
Mise en œuvre :Le plan d’action élaboré au regard de la mise en œuvre de l’outil de gestion permet d’identifier les étapes nécessaires à son implantation. De la même manière qu’à la phase de conception de l’outil de gestion, les étapes de la mise en œuvre varient selon les auteurs et ne forment pas des ensembles équivalents. Aussi, le rassemblement des étapes suggérées par ces derniers conduit à la production d’une séquence d’étapes qui apparaît logique,
cohérente et complète.
La mise en œuvre de l’outil de gestion se traduit par l’utilisation de celui-ci par les acteurs organisationnels. Cette mise en œuvre de l’outil de gestion correspond également à ce que Brillet, Hulin, Martineau (2010) qualifient d’ appropriation.
L’APPROPRIATION DE L’OUTIL DE GESTION
L’aboutissement du processus d’appropriation d’un outil de gestion se conclut par sa mise en œuvre effective et concrète (Brillet, Hulin, Martineau, 201 0). La vie d’un outil de gestion est tributaire de son appropriation par les acteurs organisationnels. Un survol de la littérature montre que le processus d’appropriation des outils de gestion s’accompagne d’activités telles l’adaptation au changement, la contextualisation, la résolution de problèmes et la construction de sens (Grimand, 2006).
Brillet, Hulin et Martineau (2010) établissent une distinction entre l’adoption et l’appropriation. Ils s’interrogent, d’une part, à propos des facteurs qui poussent les organisations à adopter un outil et, d’ autre part, au regard des facteurs qui motivent les acteurs à utiliser cet outil. Pour ces auteurs, l’adoption représente une étape antérieure à l’ appropriation et concerne « une décision de mettre en œuvre un outil, mais pas sa mise en œuvre même» (Brillet, Hulin, Martineau, 2010, p.2) Ils indiquent que l’appropriation constitue «un processus de mise en œuvre d’une innovation» et la définissent plus précisément, de la façon suivante : « la mise en œuvre effective et concrète d’un outil, par des individus, au sein d’une organisation» (Brillet, Hulin, Martineau, 2010, p.2).
Composantes de l’outil de suivi budgétaire
La littérature fait mention de trois composantes de l’outil de gestion : le substrat technique,la philosophie gestionnaire et la vision simplifiée des relations organisationnelles (Hatchuel et Weil (1992), David (1998), Martineau (2008)). Les lignes qui suivent décrivent brièvement les trois composantes de l’outil de suivi budgétaire.
Le substrat technique de l’outil de suivi budgétaire. L’outil de suivi budgétaire consiste en un fichier électronique bâti à partir du logiciel EXCEL comprenant un maximum de quatorze onglets qui répondent à différents besoins de gestion budgétaire.
La philosophie gestionnaire de l’outil de suivi budgétaire. La finalité de l’outil de suivi budgétaire vise une reddition de compte concernant la situation financière de l’établissement au MSSS. Les suivis budgétaires produits par les cadres responsables d’un budget fournissent une information d’actualité à la direction des ressources financières et matérielles (DRFM) permettant d’effectuer des prévisions à jour, en guise de reddition de compte au MSSS. Cette information permet aussi à la DRFM et aux membres du comité de direction d’orienter les actions à prendre concernant la situation financière. Selon un des cadres supérieurs interviewés, cette information leur permet également de faire des suivis avec leurs cadres intermédiaires concernant la situation financière de leur service. En support à la production des suivis budgétaires, deux guides sont disponibles pour les personnes concernées, en format électronique. D’abord, le Guide du suivi budgétaire présente le mode d’emploi pour la saisie des données dans les suivis budgétaires et les explications pour la compréhension de son fonctionnement. Puis, le Guide pour le logiciel Espresso renseigne les gestionnaires sur l’utilisation de ce logiciel en vue d’expliquer leurs écarts budgétaires.
La vision simplifiée des relations organisationnelles liée à l’outil de suivi budgétaire. À chaque fin de période financière (à partir de la deuxième période financière), la direction des ressources financières et matérielles envoie un courriel aux cadres intermédiaires et supérieurs visés par la production de suivi(s) budgétaire(s). Ce courriel prescrit la date à laquelle les suivis budgétaires doivent être complétés dans l’optique d’une reddition de compte à l’Agence de santé et de services sociaux de l’Abitibi-Témiscamingue (ASSSAT).
Les cadres intermédiaires produisent alors leur(s) suivi(s) budgétaire(s) pour la date prescrite. Puis, ils informent leur supérieur immédiat et le directeur des ressources financières et matérielles à l’effet que leurs suivis budgétaires sont complétés.
Composantes de l’outil de gestion des mouvements des postes
Les lignes qui suivent décrivent brièvement les trois composantes de l’outil de gestion des mouvements des postes.
Le substrat technique de l’outil de gestion des mouvements des postes. L’outil de gestion des mouvements des postes consiste en un formulaire administratif de deux pages comportant six différentes sections, qui doivent être complétées par différents groupes d’acteurs de l’organisation .
La philosophie gestionnaire de l ‘outil de gestion des mouvements des postes. La finalité du formulaire de gestion des mouvements des postes est de pourvoir un poste. La philosophie d’action véhiculée par l’utilisation du formulaire de gestion des mouvements des postes se retrouve dans la politique de gestion des mouvements des postes : Toute demande pour renouveler, créer, abolir ou modifier un poste de travail doit être complétée à partir du formulaire « Gestion mouvement des postes». Avant de procéder à l’une ou l’autre des situations qui précèdent, il est suggéré de revoir l’organisation du travail afin d’identifier des alternatives possibles.
La vision simplifiée des relations organisationnelles de l’outil de gestion des mouvements des postes. Les rôles et responsabilités respectifs de chacun des groupes d’acteurs organisationnels concernés sont énoncés dans la politique de l’établissement «Gestion des mouvements de postes».
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
DEUXIÉME CHAPITRE REVUE DE LA LITTÉRATURE ET CADRE DETRAVAIL
2.1 L’OUTIL DE GESTION
2.1.1 Définitions et composantes
2.1.2 Caractéristiques
2.1.3 Fonctions
2.2 CONCEPTION ET MISE EN ŒUVRE DE L’OUTIL DE GESTION
2.2.1 Conception
2.2.2 Mise en œuvre
2.3 L’APPROPRIATION DE L’OUTIL DE GESTION
2.3.1 Définitions
2.3.2 Les formes d’appropriation et le cadre de travail
TROISIÈME CHAPITRE MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE
3.2 ÉCHANTILLONAGE DE LA RECHERCHE
3.3 TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNÉES
3.4 CRITÈRES DE QUALITÉ DE LA RECHERCHE
QUATRIÈME CHAPITRE PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
4.1 L’OUTIL DE SUIVI BUDGÉTAIRE
4.1.1 Composantes de l’outil de suivi budgétaire
4.1.2 Formes d’appropriation de l’outil de suivi budgétaire
4.1.3 Caractéristiques de l’outil de suivi budgétaire
4.1.4 Fonctions de l’outil de suivi budgétaire
4.1.5 Synthèse de l’outil de suivi budgétaire
4.2 L’OUTIL DE GESTION DES MOUVEMENTS DES POSTES
4.2.1 Composantes de l’outil de gestion des mouvements des postes
4.2.2 Formes d’appropriation de l’outil de gestion des mouvements des postes
4.2.3 Caractéristiques de l’outil de gestion des mouvements des postes
4.2.4 Fonctions de l’outil de gestion des mouvements des postes
4.2.5 Synthèse de l’outil de gestion des mouvements des postes
4.3 L’OUTIL D’ENTREVUE DE SÉLECTION
4.3.1 Composantes de l’outil d’entrevue de sélection
4.3.2 Formes d’appropriation de l’outil d’entrevue de sélection
4.3.3 Caractéristiques de l’outil d’entrevue de sélection
4.3.4 Fonctions de l’outil d’entrevue de sélection
4.3.5 Synthèse de l’outil d’entrevue de sélection
4.4 L’OUTIL D’APPRÉCIATION DE LA CONTRIBUTION DE L’EMPLOYÉ
4.4.1 Composantes de l’outil d’appréciation de la contribution de l’employé
4.4.2 Formes d’appropriation de l’outil d’appréciation de la contribution de l’employé
4.4.3 Caractéristiques de l’outil d’appréciation de la contribution des employés
4.4.4 Fonctions de l’outil d’appréciation de la contribution des employés
4.4.5 Synthèse de l’outil d’appréciation de la contribution des employés
4.5 SYNTHÈSE GLOBALE
4.5.1 Composantes de l’outil de gestion
4.5.2 Formes d’appropriation de l’outil de gestion
4.5.3 Influence des caractéristiques sur les formes d’appropriation de l’outil de gestion
4.5.4 Influence des fonctions sur les formes d’appropriation de l’outil de gestion
4.5.5 Facteurs d’influence des outils de gestion
CINQUIÈME CHAPITRE DISCUSSION
5.1 CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
5.2 LIMITES DE LA RECHERCHE
5.3 AVENUES DE RECHERCHE
CONCLUSION
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