Évaluation du système d’intelligence compétitive de Vallée

Industrie de santé animale

Dans le monde 

Selon la définition du décret fédéral nº 1662, du 6/10/1995 (21), les produits vétérinaires sont « toute substance chimique, biologique, biotechnologique ou toute préparation manufacturée, dont l’administration est appliquée individuellement ou collectivement, directement ou mélangée aux aliments, destinée à la prévention, au diagnostic, à la guérison ou au traitement des maladies des animaux, y compris les additifs, les adjuvants, les activateurs, les améliorants de la production animale, les antiseptiques, les désinfectants d’usage environnemental ou les équipements pesticides et tous les produits qui, utilisés sur les animaux ou leur habitat, en protègent, en restaurent ou en modifient les fonctions organiques et physiologiques. Sont également inclus dans cette définition les produits destinés à l’embellissement des animaux ».

Le chiffre d’affaires mondial du marché composé par cet ensemble de produits – le marché de santé animale – a atteint un total de 14,9 milliards de dollars en 2005 (hormis les additifs nutritionnels), présentant une évolution moyenne annuelle de 6,2% ces cinq dernières années.

Il convient de souligner que rares sont les informations sûres quant à la taille réelle de ce marché, ce qui exige une certaine prudence lors des éventuelles analyses réalisées. Les divergences entre les définitions conceptuelles de produits vétérinaires adoptées par chaque pays et les disparités quant aux méthodes utilisées par les associations des industries pour définir les tailles de leurs marchés respectifs sont au nombre des problèmes pouvant influer sur la consistance de ces chiffres. Compte tenu de ces considérations, le secteur peut être segmenté, afin d’analyser le marché, selon sa distribution géographique et sa distribution par espèce animale ou classe thérapeutique. Géographiquement, 92 % du chiffre d’affaires du marché mondial de santé animale se concentrent dans les pays de l’Amérique du Nord, d’Europe occidentale, d’Asie et d’Amérique latine (figure 2). Individuellement, ce sont les marchés américain, chinois et brésilien qui se détachent et représentent, à eux trois, plus de 45 % du total.

L’analyse des données indique la grande représentativité du segment des animaux de compagnie, ce qui, selon Wesley (204), est associé à divers facteurs, notamment à l’augmentation significative de la longévité, tant des êtres humains que de leurs animaux d’estimation ; au changement d’habitudes sociales des personnes qui recherchent dans ces animaux une façon de compenser leur solitude, de plus en plus fréquente dans les grands centres urbains ; à l’importance accrue que ces animaux prennent dans le monde actuel, devenant de plus en plus des membres de la famille ; aux avancées de la technologie chirurgicale et médicale destinée aux animaux de compagnie, qui compte aujourd’hui sur de nombreuses ressources médicales jusqu’alors réservées à leurs maîtres ; à la possibilité de conversion et d’adaptation de divers médicaments d’usage humain pour les thérapies sur des animaux de petite taille ; et à l’augmentation des exigences légales concernant les produits pour les animaux de production, qui a servi à stimuler la nouvelle orientation de recherche et développement des entreprises pour cette espèce animale (moindre exigence de tests).

Bien qu’ils soient la principale espèce d’importance économique sur le marché mondial de santé animale, les animaux de compagnie représentent un peu plus de 40 % du chiffre d’affaires total.Les près de 60 % restants se répartissent entre les animaux de production, notamment l’espèce bovine, porcine et les volailles, qui représentent ensemble 55 % du total.Quoique ces espèces soient distribuées dans le monde entier, certains pays se détachent dans l’élevage de ces animaux .

Au Brésil 

La branche d’industrialisation et de commercialisation de produits vétérinaires a brassé, en 2006, près d’un milliard de dollars au Brésil, ce qui le place en troisième position du ranking de pays utilisant le plus de produits pour la santé animale au monde, précédé seulement par les États-Unis et la Chine .

En ce qui concerne la distribution du chiffre d’affaires par classes thérapeutiques, on sait que le principal segment du marché est celui des antiparasitaires, suivi de celui des vaccins et des antimicrobiens (figure 10). De même que sur le marché mondial, une grande partie du succès du segment d’antiparasitaires est dû au rendement de la molécule d’ivermectine. Ainsi, pour la seule époque où elles étaient protégées par un brevet, les ventes de ce produit ont atteint les chiffres de 48 millions de dollars annuels, représentant environ 10 % du marché brésilien. Outre l’ivermectine, l’autre produit phare du marché, associé, lui, au segment de biologiques, est le vaccin contre la fièvre aphteuse. Maladie qui touche les bi-ongulés, elle est responsable d’énormes dommages économico-financiers, associés tant aux aspects productifs – les animaux touchés présentent une perte de poids accentuée – qu’aux commerciaux – en fonction de son profil épidémique, les pays dont les cheptels sont atteints de la maladie se heurtent aux barrières sanitaires pour l’exportation de leurs produits. En fonction de l’importance stratégique de l’élevage pour l’économie nationale, le Brésil développe, de façon organisée et officielle, depuis 1965, un programme spécifique destiné au combat et à l’éradication de cette maladie – le Programme national d’éradication de la fièvre aphteuse (22). Le résultat de cette initiative, dont l’échéance a été fixée à l’horizon 2009, peut être évalué d’après les indices d’immunisation atteints. Ainsi, pour la seule année 2006, 372 millions de doses de vaccins ont été vendues, chiffre qui correspond à l’immunisation d’un peu plus de 96 % du cheptel national. En valeurs, ce volume correspondait à un chiffre d’affaires de près de 16 % du total du marché.

Quant aux caractéristiques structurelles de l’industrie, le marché brésilien de la santé animale est en phase d’expansion, favorisée par la vocation du pays pour l’agroalimentaire. Il se caractérise également par le grand nombre de concurrents -90-, pour la plupart de petite taille, et de suiveurs. À ce propos, il convient de souligner que, malgré le nombre de concurrents établis sur ce marché, les ventes se concentrent dans les principales entreprises du marché. Ainsi, 65 % du chiffre d’affaires total du marché se concentrent parmi les 10 premiers laboratoires du secteur, qui sont, pour la plupart, des divisions vétérinaires des grandes multinationales pharmaceutiques, à l’instar du reste du monde.

L’évolution de l’intelligence compétitive 

Dans le monde

Nombreux sont les auteurs que l’on peut citer lorsqu’il s’agit de discourir sur les concepts et la marche à suivre pour l’installation d’un système d’intelligence compétitive dans les entreprises, avec ou sans buts lucratifs. C’est ainsi que se détachent les pionniers Tyson (187), Kahanner (101), D’Avenni (51) et Fuld (68), entre autres. Bien que les objectifs de ce travail n’incluent pas la révision de la littérature existante sur le sujet, il est toutefois intéressant d’observer l’évolution de l’application des concepts d’intelligence compétitive dans le monde entier. Preuve de cette évolution, le nombre d’associés de la SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals (166) dont le siège est situé à Alexandria, en Virginie, aux États-Unis d’Amérique. Fondée en 1986, avec pour mission d’« aider les professionnels à développer l’excellence dans la création et la diffusion d’intelligence compétitive et engager les preneurs de décision dans un dialogue productif, afin de créer des avantages compétitifs », elle comptait, dès sa première année d’existence, 150 associés dans le monde entier.

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Table des matières

1. Introduction générale
2. Analyse de l’environnement
2.1. Industrie de santé animale
2.1.1. Dans le monde
2.1.2. Au Brésil
2.2. L’évolution de l’intelligence compétitive
2.2.1. Dans le monde
2.2.2. Au Brésil
2.3. L’intelligence compétitive sur le marché vétérinaire brésilien
2.4. Vallée S.A
2.4.1. Historique de l’entreprise
2.4.2. La performance de Vallée sur le marché
2.4.3. L’administration stratégique
2.4.4. Formulation des stratégies
2.4.4.1. Construction de la vision
2.4.4.2. Compréhension
2.4.4.3. Intention
2.4.4.4. Direction
2.4.4.5. Organisation
2.4.4.6. Veille
2.4.5. Le procédé de gestion technologique
3. L’intelligence compétitive chez Vallée
3.1. Historique et ligne du temps
3.2. Le cycle d’intelligence compétitive chez Vallée
3.2.1. Planification de l’architecture du système
3.2.1.1. L’hypothèse de Vallée
3.2.1.2. La routine de travail d’intelligence compétitive
3.2.2. Collecte de données
3.2.2.1. Données et informations dans les sources informelles
3.2.2.2. Données et informations dans les sources formelles
3.2.2.3. Démarche de collecte d’informations dans les manifestations
3.2.2.4. Sondages
3.2.2.5. Code de conduite
3.2.3. Analyse
3.2.3.1. Analyse de portefeuilles
3.2.3.2. Analyse d’activité de marketing
3.2.3.3. Analyse de recherches spécifiques
3.2.3.4. Analyse de performance des ventes
3.2.4. Diffusion
3.2.4.1. Produits d’intelligence compétitive
3.2.4.2. Utilisation et feedback
3.2.5. Formation et reconnaissance
3.3. Un pas de plus – la création du DIA
3.3.1. Vision d’avenir du DIA
3.3.2. DIC – Département d’intelligence compétitive
3.3.3. DAS – Département d’administration stratégique
3.3.4. DAM – Département de développement de nouvelles affaires et de nouveaux marchés
3.3.5. L’interrelation entre les trois départements
3.3.6. Formalisation des processus et documentation
3.4. L’élargissement du DIA
3.4.1. DTI – Département de technologie de l’information
3.4.2. DEM – Département d’étude de marché
3.5. L’organigramme actuel du DIA
4. Évaluation du système d’intelligence compétitive de Vallée
4.1 Révision de la littérature
4.2 L’évaluation du système d’intelligence compétitive de Vallée
4.2.1 Indicateurs de processus
4.2.2 Indicateurs de résultats
4.2.2.1.1 Satisfaction des usagers
4.2.2.1.2 Produits adéquats
4.2.2.1.3 Veille
4.2.2.1.4 Entretiens avec les directeurs
4.2.2.2 Registre de cas de succès
4.2.2.2.1 Les patrons du lait
4.2.2.2.2 La crise de 2005/2006
4.2.2.2.3 Entrée dans de nouvelles espèces
4.2.2.2.4 Cas de succès de l’équipe de terrain
4.2.2.2.5 Valeur des décisions prises avant et après l’intelligence compétitive
4.2.2.2.6 Corrélation entre performance de ventes et activités d’intelligence compétitive
4.2.2.2.7 Programme Win-Loss
4.3 Comparaison entre le système d’intelligence compétitive de Vallée et d’autres systèmes d’intelligence compétitive au Brésil et dans le monde
4.3.1 Comparaison avec d’autres systèmes
4.3.1.1 Auto-évaluation – Mc Gonagle – 2004 et aujourd’hui
4.3.1.2 Vallée et GIA
4.3.1.3 Vallée et SCIP State of the Art
4.3.1.4 Vallée et Metlife
4.3.1.5 Vallée et Córtex
4.3.2 Comparaison avec les standards de bonnes pratiques d’intelligence compétitive
4.3.2.1 Vallée et APQC
4.3.2.2 Jan Herring
4.3.2.3 Vallée et Veille technologique – Guide des bonnes pratiques en PME/PMI
4.4 Propositions pour évaluer le système d’intelligence compétitive
4.4.1 Quantification de la contribution de l’intelligence compétitive à la performance de l’entreprise
4.4.2 Analyse des réseaux organisationnels
4.4.2.1 Résultats obtenus
4.4.2.2 Analyse des résultats obtenus
4.4.2.3 Conclusions
5. Conclusion prospective
5.1. Collecte d’informations
5.2. Analyse
5.3. Diffusion
5.4. Utilisation et feed-back
5.5. Autres activités du DIA
5.6. Conclusion
Bibliographie

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