ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET

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JUSTIFICATION EXTERNE

Tout projet est soumis à des contraintes externes. La justification externe va démontrer que le lieu d’implantation et les clients sont ce qu’il nous faut. L’environnement externe sera considéré sur le plan démographique, économique et social.

Sur le plan démographique

Toamasina se trouve à l’est de Madagascar, sur la côte orientale de l’île. C’est le plus grand port du pays. De-là est exportée la production agricole de la région (vanille, poivre, clous de girofle, sucre, café et riz). La région s’est peuplée au XVIIIe siècle autour d’un comptoir commercial européen. Investie par les Français au XIXe siècle, elle leur servit de base pour la conquête des terres en 1894. Anciennement Tamatave, la ville porte son nom actuel depuis la fin des années 1970.En année 2000, le nombre de la population est de 201 500 habitants. En raison du développement du sport a Madagascar une partie de la population est intéressée par la pratiquées donc intéressée par la construction d’une salle de sport

La nécessité de sa création dans la région

Dans cette section nous allons montrer que le lieu ou nous allons implanter le projet est favorable. La ville de Tamatave compte déjà plusieurs personnes intéressée par les sports. Lors de notre enquête on a pu constater que 83% des personnes demandées sont intéressées par la pratique des sports quels qu’ils soient. Malheureusement les salles de sports dans la région sont très limitées pour ne pas dire inexistant. Il n’existe que 3 salle disponible qui a une capacité d’accueil de 30 personnes alors qu’il y a 6 sports différents qui veulent utiliser la salle. Ces différents sport sont le karaté, le judo, le taekwondo, le ju jutsu, le kendo et le aïkido. De ses 3 salles disponibles, le DOJO SOAVITA est encore utiliser par les différents sports collectifs. Il existe donc plusieurs personnes non satisfait. Les quelques personnes déjà dans un club concurrents sont la plupart non satisfait a cause du manque de matériel et de la difficulté qu’ils ont à trouver une salle pour leur entrainements. Ce qui oblige la plupart a utilisent les établissements scolaires, l’entrainement s’enchaine sans aucun but précis et la fédération ne tient pas compte de l’existence de ces karateka dans la région. Tout ceci entraine une manque d’enthousiasme des pratiquants qui arrivant a un certain stade, abandonne le sport. Tout ces données seront chiffrées et illustres dans le tableau ci-dessous Ceci nous montre qu’il est nécessaire de créer un dojo dans la région afin d’augmenter le niveau sportive des karateka, de les motiver et ainsi de développer la région dans le secteur sportive.

JUSTIFICATION INTERNE

Dans cette section nous allons voir successivement la raison d’être du projet, son utilité et l’importance de sa création.

CARACTERISTIQUE DU PROJET

Cette partie va nous aider à déterminer en premier lieu le statut juridique que nous allons utiliser pour le projet, ensuite nous allons identifier l’entreprise et enfin nous allons exprimer le but et objectif du projet avec son activité principales.

BUT ET OBJECTIF

Comme nous savons tous, le but de chaque entreprise est de faire du profit. Tirer du profit sur le sujet tout en rendant service est nécessaire pour la survie d’une entreprise. C’est donc un service à but lucratif. Notre but est de satisfaire les adhérents en matière de KARATE, leur enseigner tout ce qui est nécessaire, important, leur apprendre la base du sport et les perfectionner que ca soit physiquement ou moralement.
Avoir des objectifs globaux clairement définie est très important ; il s’agit donc d’améliorer la santé des pratiquants et en même temps de leurs fournir un divertissement .notre objectif spécifique est d’améliorer le niveau de connaissance des pratiquants dans la région.

STATUT JURIDIQUE

La transformation du projet en entreprise de prestataire de service conduit a un statut juridique. Nous avons fait le choix de notre statut juridique après l’étude de la société anonyme (SA) et la société à responsabilité limitée (SARL).
Il y a deux types de sociétés anonymes, la société anonyme simple et la société anonyme unipersonnelle. Ces sociétés anonymes comprennent un nombre à définir son D’actionnaires égal ou inférieur à trois.
Elles sont obligatoirement administrées par un administrateur général qui assume sous sa responsabilité les fonctions d’administration et de direction de la société. Donc nous ne choisirons pas entre ces deux types de société parce que nous pensons que la gérance de notre future entreprise est un peu plus simple que celle-ci.
La société à responsabilité limitée comprend également la société à responsabilité limité unipersonnelle. La société à responsabilité limitée est une société dans laquelle les associés ne sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont les droits sont représentés par des parts sociales. Nous ne pouvons pas choisir ce type de société car nous n’aurons pas un effectif permanent supérieur à 50 personnes, puis elle doit désigner au moins un commissaire aux comptes, en plus elle sera constituée de deux ou plusieurs associés.
Concernant la société à responsabilité limitée unipersonnelle, son effectif permanent est moins de 50 personnes. Nous avons constaté qu’elle nous convient car nous avons pensé recruter quelques personnes. Le rôle et le pouvoir de l’entrepreneur sont déterminants. Il est propriétaire des moyens de productions, exerce le pouvoir, décision et de direction. De ce fait, seule la personnalité et le patrimoine du chef de l’entreprise seront les garants du tiers.

ACTIVITE PRINCIPALE

En tant que société de service, l’activité principale est donc de satisfaire les besoins des adhérents en matière de self-défense dans le domaine du KARATE. Sa première activité est d’enseigner la base du sport .Le KARATE ne sera pas seulement un sport qui apprend aux autres à se battre, c’est aussi un sport qui forge les caractères des participants. En effet il y a 5 règles qui régit les KARATEKA dont :
-La recherche de la perfection des caractères
-être fidele au karaté quelque soit l’endroit ou la situation
-être constant dans l’effort
-avoir du respect pour les autres et de
-retenir toutes conduites violentes
Il faut donc les former physiquement et moralement jusqu’a ce qu’ils atteignent le niveau voulue et qu’un jour ils puissent espérer être reconnue mondiallement.il faut aussi prévoir les éventuelles compétions et sorties sportives que se soit dans le territoire malgache ou a l’étranger. Ceci va nécessite la prévision des divers opérations et activité pour alimenter le club.
Après avoir présenté les justifications et caractéristiques du projet, nous allons passer à l’étude du marché pour savoir s’il y a encore un marché disponible dans le lieu d’implantation choisie.

LE CONSOMMATEUR POTENTIEL

On appelle consommateur potentiel les individus qui peuvent consommer les services vendues parce qu’ils en ont besoin ou parce qu’ils utilisent le service des concurrents et n’en sont pas satisfait .Notre consommateur potentiel sera donc la différence entre les adhérents inscrit et les adhérents actifs, ca qui nous donne un nombre de 188 qui donne un pourcentage de 30%.

LES NON CONSOMMATEUR RELATIF

Les non consommateur relatif sont les individués qui n’ont pas pour le moment besoin du service mais cela peut arriver plus tard. Pour nous ; ces non consommateur relatif peuvent être les personnes menacée de : l’obésité, problème cardio-vasculaire, problème cardiaque et autre maladie qui a besoin de la pratique des sports pour guérir. Ce qui fait qu’on n’a pas pu mettre un chiffre exact sur le nombre de ses personnes.
En résumé, nous venons de déterminer la clientèle cible de ce projet.
Après avoir vu la clientèle cible qui existe dans le lieu d’implantation, nous allons analyser ci-après la demande

PART DE MARCHE ENVISAGEABLE

Avant de pénétrer sur le marché, il est nécessaire de savoir s’il est encore disponible afin d’en tirer notre part de marché. Notons que la part de marché ne peut se déterminer sans connaître la demande et l’offre de la concurrence sur le lieu d’implantation du projet. Nous allons d’abord effectuer l’analyse de la demande, pour analyser ensuite l’offre. Et enfin, nous déterminerons notre part de marché.

ANALYSE DE LA DEMANDE

L’objectif de cette analyse est de découvrir la possibilité de la demande dans la ville de Tamatave. Elle est orientée vers les personnes questionnée lors de l’interrogatoire, à savoir les 100 personnes demandées. D’après le cours, la demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée, dans un secteur géographique donné au cours d’une période donnée, dans des conditions d’environnement données et en réponse à un programme marketing donné. Alors nous allons voir la satisfaction et le non satisfaction de la demande compte tenu de la situation sur le marché. Lors de notre enquête on a pu constater que rare sont les personnes satisfait des services existants sur le marché. Ceci est dû aux problèmes qu’on a déjà mentionner précédemment.
Compte tenue de l’enquête qu’on a effectué, il nous est donc facile de conclure que sur les 100 personnes demandées, 24 d’entre eux seulement sont satisfaits des services rendues par les concurrents. Ce qui nous fait un pourcentage de 24%.

ANALYSE DE L’OFFRE

L’analyse de l’offre nous permettra de voir si le marché déjà concerné est saturé ou non. En outre, elle nous mène à l’étude des entreprises qui offrent des services similaires sur le marché. Nous expliquerons ci-après les différentes sortes de structures de marché pour définir les positions des concurrents vis-à-vis du marché.
L’oligopole existe lorsque le marché présente quelques entreprises offrant le produit ou le service à une multitude de demandeurs. Le monopole est la situation où il n’existe qu’une seule entreprise offrant le bien ou le service.
L’oligopsone est une situation où il existe seulement quelques acheteurs pour un grand nombre de vendeurs. Enfin le monopsone existe lorsque le marché est en présence d’un seul acheteur.

Analyse quantitative

Dans cette sous section, nous allons voir chaque catégorie des concurrents qui existent sur le lieu d’implantation à savoir le concurrent direct et les concurrents indirects. Le concurrent direct est l’entreprise qui offre la partie des services autre que le nôtre, tandis que les concurrents indirects offrent des services différents des nôtres.

Concurrent indirect

On considérera comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit, tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. Notre concurrents indirect seront les personnes qui pratique un sport différents des notre. Dans la région on peut trouver plusieurs sports qui sont : le judo, le taekwondo, l’aïkido, le ju jutsu, l’aérobic, la capoeira, la lutte et les différents sports collectifs comme le football, le basketball, le handball et autres sports de ce genre. Tous ces sports font donc partie de nos concurrents indirects.

Concurrent direct

Dans la région de Tamatave le nombre de club pratiquant le karaté étaient au nombre de 13, mais en ce moment ce chiffre ne se limite plus qu’a 6 clubs fonctionnelles qui sont :
-Le club Shin Do Kan Dojo qui est dirigé par Sensei Victor .Le lieu d’entrainements est au Lycée Price Ambolomadinika. Il est composé de 32 nombre d’adhérents
-Le club ASKA Tamatave qui est dirigé pas Sensei Fidy .Le lieu d’entrainements est à l’église Sacré Cœur à Tanambao v
-Le club Dragon Vert qui est dirigé par Sensei Guillaume est qui effectue leur entrainement au CEG Ratsimilaho. Le nombre d’adhérents est de 16.

POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING A ADOPTER

La politique et la stratégie marketing id domaine marketing pour atteindre les objectifs visés. Le démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre/ demande qui s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise 20%.Le DOJO que nous allons construire va existants, pour notre première e leur nombre suffit liser la salle d’entrainements et Samedi pour une durée de autres sports entifient les choix fondamentaux faits dans le marketing stratégique . Il s’agit d’un travail qui vise à augmenter le chiffre d’affaires la part de marché et la fidélité des clients par différenciation, motivation ou adaptation de l’offre solvable. Pour bien maîtriser le marché, nous devrons adopter le politique marketing et analyser la stratégie à suivre afin de connaître le positionnement de notre société par rapport à celui de nos concurrents

CHOIX DE LA STRATEGIE MARKETING A ADOPTER

La stratégie marketing identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés. Elle a pour objet d’assurer à long terme le développement des ventes rentables et de couvrir au mieux les frais fixes de l’entreprise.
En marketing, il y a beaucoup de stratégies à suivre. Dans notre cas, nous sommes sur la phase de lancement de service. Deux stratégies concernant les produits sont à choisir : soit la stratégie PUSH et la stratégie PULL. Nous verrons ci-après les deux différentes stratégies selon leur classement.

La stratégie « PUSH »

En théorie, la stratégie PUSH s’applique sur des produits en phase de déclin c’est-à-dire lorsque les ventes chutent progressivement. L’objectif de l’entreprise est de réduire les dépenses. En effet, la stratégie « PUSH » est une stratégie appliquée à la vente promotionnelle, soit on relance le produit en appliquant l’innovation, soit on le laisse disparaître. La stratégie PUSH, étant une stratégie de pression, consiste principalement à pousser les produits vers les consommateurs.
En tant que nouvelle entreprise, tous nos services seront en phase de lancement. Dans ce cas, nous n’aurons pas besoin d’appliquer cette stratégie car nous vendrons directement le service à nos clients, alors on devra chercher une autre stratégie.

La stratégie « PULL »

La stratégie PULL s’applique lors du lancement d’un nouveau service sur un marché. Elle vise à attirer les clients vers le service, c’est-à-dire à importer la préférence du client pour le service. Cette stratégie s’applique lors du lancement d’un nouveau service sur un marché. Ce qui nous convient parfaitement.
Compte tenu de cette stratégie et de notre position, la société décidera d’adopter la stratégie PULL car notre service est encore en phase de lancement. Donc nous serons prêtes à attirer les clients par des publicités, des affichages et des prospectus pour lancer notre service.

MARKETING MIX A APPLIQUER

Il existe de nombreux moyens pour influencer la réponse du marché. C’est ici qu’intervient la notion fondamentale de marketing mix. Le Marketing Mix se définit comme l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible. Mc Carthy a proposé de regrouper ces variables en quatre catégories, qu’il a appelées les « 4 P» : le Produit ou le service, son Prix, sa mise en Place ou distribuer et sa Promotion. L’homme marketing doit assurer la cohérence entre le Produit, le Prix, la Distribution et la Communication pour la meilleure satisfaction de la clientèle et en même temps la rentabilité de l’entreprise. Le marketing adopté c’est le Marketing Mix qui est l’élément central de la stratégie

Politique de service

Le service est une activité ou une prestation soumise à un échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. En tant que prestataire de service, notre entreprise gère la qualité des services fournis en regard des attentes de la clientèle, l’amélioration de la productivité des personnels tout en sensibilisant à l’écoute du client et la façon de différencier l’offre et le système de communication pour défier le concurrent. En tout cas, nous préparerons quelques éléments de service que nous aimerons adopter, comme l’enseignement bien effectué dès la première fois, réponse rapide aux réclamations, respect des pratiquants, disponibilité de service, en cas de besoin, service courtois et aimable, matériels prêt.

Politique de prix

La politique de prix est la politique tarifaire de chaque service. Il convient de présenter tous les types de politique de prix et de stratégie avant de choisir ce qui conviendrait à celle de notre entreprise entre la stratégie d’écrémage et la stratégie de pénétration.
Il y a deux différents types de stratégie d’écrémage : la première est la stratégie d’écrémage rapide, qui consiste à lancer le produit à un prix élevé avec une promotion importante. Elle se justifie si la majeure partie du marché ne connaît pas encore l’existence du produit et ceux qui le connaissent sont très désireux de l’acquérir, même en payant le prix élevé. La deuxième est la stratégie d’écrémage progressif qui consiste à lancer le nouveau produit à un prix élevé avec peu de promotion. Elle se justifie si la taille du marché est relativement limitée et l’existence du produit est connue.
La stratégie de pénétration aussi se divise en deux types ; la stratégie de pénétration rapide et l stratégie de pénétration progressive. La stratégie de pénétration rapide consiste à lancer le produit à bas prix avec une forte promotion. Cette stratégie permet d’obtenir la part du marché la plus forte pour l’entreprise. Elle se justifie si le marché est vaste et le produit n’est pas connu. Tandis que la stratégie de pénétration progressive consiste à lancer le produit à bas prix avec un peu de promotion. Cette stratégie est appropriée lorsque le marché est vaste et le produit est connu.
Le prix est un facteur très influent sur le comportement d’achat des consommateurs vis-à-vis d’un service. Pour influencer positivement ce comportement d’achat, nous avons choisi la politique de pénétration progressive.

Politique de communication

La communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire connaître le prestataire de service et d’attirer les consommateurs. En général, il faut s’investir un peu. L’objectif de la communication est de créer les conditions favorables à l’achat des services proposés par l’entité. Pour se faire, nous mettrons des affichages, distribuerons des prospectus et ferons des publicités à la radio et à la télévision. Ces quatre leviers (produit, prix, distribution, communication) devront être donc globalement cohérents. Ils doivent s’adapter au marché et à l’entreprise. Ils doivent toujours chercher à permettre à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel et une cohérence avec le positionnement. La formulation de cette stratégie doit aussi chercher à avoir comme qualité d’être sure en termes de prévision.

Politique de distribution

La notion de circuit de distribution ne s’applique pas seulement aux biens tangibles, mais également aux services. Elle est l’ensemble des opérations et services qui a pour but d’une part, de mettre les produits ou les services à la disposition des consommateurs et d’autre part, de leur fournir des renseignements et information, et enfin, de recueillir leur souhait.
Pour résumer cette troisième section, compte tenu de notre situation, nous déciderons de choisir la stratégie PULL. En agissant à la réponse des clients sur nos activités, nous appliquerons la politique de service, de prix, de distribution et la politique de communication en vu d’atteindre le but de ce projet.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
SECTION 1 : JUSTIFICATIONS DU PROJET
1.1 Justification externe
1.1.1 – Sur le plan démographique
1.1.2 – La nécessité de sa création dans la région
1.2 Justification interne
1.2.1-Raison d’être
1.2.2-Son utilité
1.2.3-Son importance
SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET
2.1 But et objectifs
2.2 Statuts juridiques
2.3 Activités principales
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE
SECTION 1 : CLIENTELE CIBLE
1.1 Consommateurs potentiels
1.2 Non consommateurs relatifs
SECTION 2: PART DE MARCHE ENVISAGEABLE
2.1 Analyse de la demande
2.2 Analyse de l’offre
2.2.1-Analyse quantitative
2.2.1.1-Concurrent indirect
2.2.1.2-Concurrent direct
2.2.2-Analyse qualitative
2.3 Part de marché envisagée
2.3.1- Part de marché des concurrents
2.3.2- Part de marché de l’entreprise
SECTION 3 : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER
3.1 Choix de la Stratégie marketing à adopter
3.2.1-La stratégie « PUSH »
3.2.2-La stratégie « PULL »
3.2 Marketing mix à appliquer
3.2.1-Politique de service
3.2.2-Politique de prix
3.2.3-Politique de communication
3.2.4-Politique de distribution
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE LA FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE
CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE
SECTION 1 : NORMES APPLIQUE ET LES DIFFERENTS EQUIPEMENTS D’UN DOJO
1.1. Arrêté du 10 Mai 1984
1.1.1. Article premier
1.1.2. Deuxième article
1.1.3. Troisième article
1.2. Les matériels techniques
1.2.1. Information utile
1.2.2. Les différents matériels techniques
1.3. Les normes a suivre
1.3.1. L’aire de combat
1.3.2. Zone de sécurité
1.3.3. Le tatami
1.4. Programme d’entrainement
SECTION 2 : PRESENTATION DES RESSOURCES
2.1. Ressources matérielles
2.2. Ressources humaines
2.3. Ressources financières
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE
SECTION 1 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1.1. Attribution du personnel
1.1.1. Le gérant
1.1.2. Le responsable technique
1.1.3. Responsable administratif et financier
1.1.4. L’entraineur
1.1.5. Femme de ménage
1.1.6. Agent de sécurité
1.2. Profil de personnel à recruter
1.3. L’organigramme
SECTION 2 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1. Notion sur la gestion des ressources humaines
2.2. Gestion du personnel
2.2.1. Le recrutement
2.2.2. Gestion de salaire des employés
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE
SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS ET AMORTISSEMENT
1.1. Les immobilisations
1.2. Les charges
1.2.1. Récapitulation des charges mensuelles
1.2.1.1. Les achats non stockes
1.2.1.2. Les services extérieurs
1.2.1.3. Les autres services
1.2.1.4. Les impôts et taxes
1.2.1.5. Les charges du personnel
1.2.2. Récapitulation de l’estimation des charges sur 5 ans
1.3. L’amortissement
SECTION 2 : TRESORERIE
2.1. Budget de trésorerie pour l’année 1
2.2. Financement
2.3. Bilan d’ouverture
SECTION 3 : ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS
3.1. Tableau de flux de trésorerie
3.2. Compte de résultat sur 5 ans
3.3. Bilan prévisionnel
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
SECTION 1 : EVALUATION FINANCIERE SUIVANT LES OUTILS D’EVALUATION
1.1. Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN)
1.2. Calcul du taux de rentabilité interne (TRI)
1.3. Estimation de l’indice de profitabilité
1.4. Recherche du délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE, ECONOMIQUE ET SOCIALE DU PROJET SUIVANT LES CRITERES D’EVALUATION
2.1 Evaluation de la pertinence du projet
2.2 Evaluation de l’efficacité du projet
2.3 Evaluation de l’efficience du projet
2.4 Evaluation de la durabilité ou viabilité du projet
2.5 Evaluation d’impact du projet sur l’économie et sociale
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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