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Typologies des télécentres
La classification typologique des Télécentres est très controversée dans la littérature des chercheurs. Si tout le monde s’accorde pour définir le Télécentre comme un lieu privatif où le public peut accéder à des services de télécommunication, la dénomination des divers modèles qui se sont développés ces dix dernières années ne fait pas toujours l’unanimité.
Toutefois, tout le monde s’accorde sur le fait que l’essentiel reste la viabilité des Télécentres pour garantir la fourniture des services au plus grand nombre, et pendant une longue période. Nous allons donc citer les trois modèles les plus courants :
· Les Télécentres privés :Ils sont réalisés par des investisseurs privés, conçus et exploités selon les lois du marché. De ce fait, leur taille, l’éventaildes services et les tarifs pratiqués sont dictés par le marché, même si dans certains cas, un encadrement peut s’avérer nécessaire pour des questions dépendant de l’environnement réglementaire du secteur des télécommunications, et pour également des questions d’éthique.
· Les Télécentres corporatifs: Ils sont réalisés par une association, une coopérative ou une ONG visant à servir en premier ses membres. Dans ce cas, même si le profit n’est pas recherché comme une priorité de gestion, l’équilibre financier et l’autonomie financière de gestion assurant la pérennité de l’outil en dictent la conception et le mode opératoire. Ce sont généralement des Télécentres dédiés à la fourniture d’une série d’informations répondant aux besoins de la corporation. (Exemple : association de femmes entrepreneurs, coopérative agricole, etc.)
· Les Télécentres associés à une structure (Télécentr d’opportunité):
Ils sont généralement installés dans des structuresaccueillant du public. Ils peuvent faire partie intégrante de la structure ou être associés à la structure selon des modalités arrêtées avec les autorités compétentes de cette structure : franchise, contrat de gérance, location-bail, contrat de Buil-Operate-Transfer (BOT), etc.
C’est par exemple le cas des Télécentres ou les centres d’accès aux services des télécommunications installés dans lesbibliothèques, les hôpitaux, les universités, voire dans certains centres commerciaux, gares routières. Peuvent être classés dans ce cas les business centres des h ôtels, ou les centres d’accès dans les bureaux de poste.
Enfin, tous les modèles co-existent généralement dans un même environnement, les uns plus répandus que les autres, selon le marché ou encore la réglementation.
Pour notre cas, bien entendu, nous avons opté pour le Télécentre privé car il est compatible avec notre type d’activité.
Taille du télécentre
L’étude de faisabilité du projet de développement de Télécentre à Madagascar (UIT-oct 2001) distingue trois (3) catégories de Télécentre classées selon leur grandeur et leur type de prestation de service :
· Les Télécentres A ou types ESPATELS : Ils correspondent à ce que certains appellent des télékiosques (avec connexion Internet) ils sont répandus dans les grandes villes disposant souvent de 3 lignes et un appareil fax, 3 télétaxes pour le renvoi des taxes d’impulsion et emploi 2 agents de service ; quelquefois, selon leur taille, ils pratiquent comme service annexe la distribution des fournitures bureautiques.
En redynamisant ce segment, certains d’entre ces ESPATELS se transformeront ultérieurement en cybercafé c’est à dire en Télécentre de catégorie B.
· Les Télécentres B ou types CYBERCENTRES, CYBERCAFES: Ils disposent d’un éventail de services plus développés que le type précédent. En effet, la connexion sur Internet, la radio et/ou TV on line, les matériels pour la reprographie, la possibilité de visioconférence, de télé-enseignement, de télémédecine,…Tels sont les services qu’un Télécentre catégorie B peut offrir. Ils sont dimensionnés pour 5 à 10 ordinateurs.
· Les Télécentres C ou types CENTRES MULTIMEDIAS : Ils sont en quelque sorte des centres analogues à ceux de la catégorie B, mais seulement équipés de matériels multimédias plus performants de plus de 10 ordinateurs et nécessite un réseau à haut débit, nécessitant un investissement un peu plus élevé.
Le Télécentre de catégorie B type CYBERCENTRE, CYBERCAFE correspond au choix de notre étude, à la situation de la ville de Mahajanga, compte tenu de l’économie de la zone, du niveau de vie et de la taille de la
population, des infrastructures de télécommunication, du taux d’alphabétisation, de l’existence des services publics.
Périphériques de sortie (OUTPUT)
Ils enregistrent toutes les données traitées par ’ordinateurl -écran.
-imprimante.
-un autre microordinateur.
-une des disques souples ou durs.
-unité de CD.
-USB.
-bandes magnétiques, pour les gros ordinateurs.
Les équipements les plus utilisés avec l’unité centrale sont les claviers et les écrans monochromes ou polychromes.
Bien sûr, ces notions sommaires seront enseignées aux futurs internautes néophytes
Le service micro-édition
Ce service est un ensemble de techniques utilisant la micro-informatique pour la saisie des textes, leur enrichissement typographique, leur mise en page, leur reprographie ou duplication, et leur mise en support. Ce sont :
– La saisie informatique (texte, tableaux, etc.) et le traitement de texte .
– L’impression .
– La reliure (spirale) .
– La reproduction de document ou photocopie .
– La plastification .
– La scannérisation (image, photographie) .
– Le gravage (photos, données numériques et films).
Buts, Objectifs Et Intérêts
Cette sous-section détermine les intérêts attendus de ce projet, si on atteint les objectifs et les buts déterminés.
Buts
Le but est de fournir à la ville de Mahajanga des services offerts de la technologie de l’information et de la communication par l’implantation et l’exploitation des TIC et multiservice au chef lieu de la région, afin de résoudre le problème d’enclavement qui empêche le développement.
Il s’agit d’un but lucratif, nous sommes donc tenus de tirer profit de nos activités, tout en rendant service, pour que le projet puisse survivre.
Marché de Mahajanga et de ses alentours
Le principal marché visé est celui des lycées et des collèges de la capitale du Boeny. Ensuite, nous ciblons les étudiants, les enseignants, les gens des professions libérales : médecins, avocats, commerçants, et enfin les touristes qui trouveront chez CYBER-BAOBAB le moyen de communiquer rapidement avec leurs parents et amis restés chez eux, loin à l’étranger. Il faut noter afin qu’il existe un certain nombre de personnes qui vont naviguer pour trouver des correspondants dans le monde, et ceci à longueur de journée. En plus du courrier électronique, les internautes auront la latitude de faire des recherches d’informations sur la Toile (Web).
Capacité d’absorption du marché
Avec l’attrait grandissant de l’Internet sur les gens et les jeunes en général, la capacité d’absorption du marché va suivre la même tendance.
Par conséquent, CYBER-BAOBAB est à même de trouver le nombre optimal d’internautes pour rentabiliser son exploitation. Nous estimons la capacité d’absorption à 600 clients par jour, sur une cadence de 10 minutes d’accès par personne, sur les 10 ordinateurs que nous mettons à leur disposition.
Analyse de l’offre
L’objet de cette analyse est concentré sur l’étudede l’environnement de l’entreprise, afin de caractériser l’offre en vue de l’adéquation du couple produit-marché.
L’Etude de l’environnement
Le projet doit faire face à l’environnement qui le sert, mais qui exerce également des pressions sur lui pour pénétrer et rester sur le marché. Le tableau ci-dessous nous confère les opportunités et les menaces actuelles de l’environnement du marché de la zone choisie pour ’exploitation.
Politique de produit
Composante essentielle du marketing –mix, la politique de produit matérialise la réponse de l’entreprise aux attentes du marché. En marketing, un produit est une association complexe entre les caractéristiques fonctionnelles déterminant la façon dont le produit remplit sa mission, et les caractéristiques non fonctionnelles : l’aspect, la marque, et l’image qu’elle véhicule, le prix ou l’emballage.
– C’est tout d’abord l’approche par les coûts qui consiste à appliquer au prix de revient du produit un coefficient multiplicateur pour obtenir le prix de vente. Cette méthode est le meilleur garanti contre les ventes à perte mais elle est tributaire des difficultés liées à la déterminationdes prix de revient. Elle reflète une logique de production et non de marketing.
– La seconde approche est liée à l’analyse de la demande. On sait comme principe de base de la théorie économique que la demande pour produit dépend son prix. Cette relation peut être représentée par élasticité de la demande au prix séduisante en théorie, cette approche se révèle à difficile à mettre en pratique faute d’information statistique suffisante. Il est préférable d’adopter une démarche pragmatique à base de tests.
– La troisième approche se réfère au prix d’un concurrent de référence ou d’un groupe de concurrents ; l’Entreprise situe son propre tarif en fonction des atouts ou handicaps qu’elle pense détenir sur d’autre plans que de prix : qualité, ancienneté, notoriété, force de vente et négociatio. Cette approche est particulièrement importante dans le cas d’appel d’offre.
Les trois approches ne donnent pas nécessairement le même niveau de prix vente. L’arbitre est un choix stratégique en fonction de ses objectifs.
Pour le cas de notre produit, un service de bonne qualité sera offert d’où :
L’utilisation des machines plus performantes.
Connexion à haut début.
Qualité d’impression à laser.
Qualité de scanerisation.
Qualité de photocopie.
Politique de prix
La politique de prix est une composante très sensible de l’action marketing : elle détermine fortement le volume des ventes, la marge unitaire et l’image de l’entreprise sur ses marchés. Les entreprises doivent également tenir compte de leurs objectifs globaux et rendre cohérents les objectifs de chaque produit dans le cadre d’une politique de gamme.
Les déterminations d’un tarif doivent résulter des prix pratiqués sur le marché. Dans le cas de notre projet, les services proposés aux futurs internautes tiendront compte des prix pratiqués par la concurrence, afin d’être les plus compétitifs.
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Table des matières
INTRODUCTION
Première Partie : identification du projet
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Madagascar à l’heure des NTIC
1.2.1.2 Destination touristique
1.2.1.3 Villes économiques
1.2.1.4 Enseignement et Education à Mahajanga
1.2.1.5 Population majungaise
Section 2 : Description du projet
2.1 Structure du télécentre
2.2.Typologies de télécentres
2.3 Tailles du télécentre
Section 3 : Caractéristiques du projet
3.1 Identité de l’entreprise
3.2 Activités principales
3.2.1 Internet
3.2.1.1 Qu’est ce qu’Internet ?
3.2.2 Informatique
3.2.2.1 Fonctionnement de l’ordinateur
3.2.2.2 Périphérique d’entrée et de sortie (INPUT/OUTPUT)
3.2.2.2.1 Périphérique d’entrée (INPUT)
3.2.2.2.2 Périphérique de sortie (OUTPUT)
3.2.2.3 Le service micro édition
3.3 Buts, Objectifs Et Intérêts
3.3.1 Buts
3.3.2 Objectifs
3.3.3 Intérêts
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET
Section 1 : Etude de marché visé
1.1. Marché de Mahajanga et de ses alentours
1.2 Capacité d’absorption du marché
1.3 Analyse de l’offre
1.3.1.L’Etude de l’environnement
1.3.2 Caractéristiques de l’offre
1.4 : Analyse de la demande
1.4.1 Situation globale de la demande
1-4-2 Enquête auprès des clients
1.4.3 Comportement des clients
1.5 : Analyse concurrentielle
1.5.1. Enquêtes auprès des concurrents
1.5.2.Forces et faiblesses des concurrents
Section 2 – Stratégie marketing, de communication et politique commerciale
5-1 – Le marketing -mix et ses sept composants
5-1-1 – Définition du marketing
5-1-2 – Les composantes du marketing -mix
5-1-2-1- Politique de produit
5-1-2-2-Politique de prix
5-1-2-3-Politique de distribution ou placement des produits
5-1-2-4-Communication ; Publicité ; Promotion
5. 2-1-2.5- Les nouveaux « 3P »du MARKETING MIX
5-2- La stratégie de la communication
5-2-1- Stratégie Push « pousser »
5-2-2- Stratégie Pull « Tirer »
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATIONS D’UN PROJET
Section 1 : Selon les outils d’évaluations
1.1.La Valeur Actuelle Nette (VAN)
1.1.1 Définition
1.1.2 Formule
1.1.3 Interprétation
1.2.Indice de profitabilité (IP)
1.2.1Définition
1.2.2 Formule
1.2.3- Interprétation
1.3.Le Taux de rentabilité interne (TRI)
1.3.1 Définition
1.3.2 Formule
1.3.3 Interprétation
1.4. Le délai de récupération du capital investi (DRCI)
1.4.1.Définition
1.4.2.Formule
1.4.3.Interprétation
Section 2 : Selon les critères d’évaluation
2.1.La pertinence
2.2.L’efficacité
2.3.L’efficience
2.4 La durabilité
2.5 L’impact du projet
Deuxième Partie : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : CYBER-BAOBAB, UNE ENTREPRISE DE SERVICE
Section 1 : Les différents aspects d’un service
1.1.Qu’est ce qu’un service
1.2 .Nature et caractéristiques de service
1.2.1 Intangibilité
1.2.2 Inséparabilité
1.2.3 Variabilité
1.2.4 Périssabilité
Section 2 : Application d’Internet
2.1.Le courrier électronique
2.2.Site web
2.2.1 WORD WIDE WEB
2.2.2 Terminologie
Section 3 : Formation des futurs internautes
3.1.Ordinateur
3.2.Internet
SECTION 4 : PRESTATION DE SERVICES OFFERTS PAR « CYBER- BAOBAB »
4.1 Accès à Internet
4.2.Bureautique
4.2.1.Saisie
4.2.2.Impression
4.3.Scanning
4.4.Services accessoires
4.4.1.Photocopie
4.4.2.Gravage
4.4.3.Reliure
4.4.4.Plastification
Section 5 : Matériels et équipements nécessaires
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL
Section 1 : La production envisagée de la première année d’exploitation
1.1.Accès à l’Internet
1.2.Hébergement de sites
1.3.Impression sur Internet
1.4.Saisie et impression
1.5.Scanning
1.6.Photocopie
1.7.Plastification
1.8.Reliure
1.9 Gravage
Section 2 : Les années suivantes (2 à 5ans)
CHAPITRE III : ETUDES ORGANISATIONNELLES
Section 1 : Les différents postes à créer
1.1.Gérante
1.2.Personnel d’exécution
1.2.1.Responsable Internet
1.2.2.Responsable de microéditions
1.2.3.Responsable caisse
1.2.4.Le gardiennage
Section 2 : Organigramme fonctionnel
Section 3: Chronogramme
Section 4 : L’organisation du travail
Troisième Partie : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : LES COUTS DES INVESTISSEMENTS
Section 1 : Les immobilisations
1.1 Les immobilisations incorporelles
1.2 Les immobilisations corporelles
Section 2 : Plan de financement initial
2.1. Les emplois
2.2. Les ressources
Section 3 : Tableau d’amortissement
3.1.Définition
Section 4 : Remboursement des emprunts
4.1. Mode de calcul
Section 5 : Fonds de roulement initial
5.1 Fonds de roulement initial
5.2 Bilan initial
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE
Section 1 : Les comptes de gestion
1.1.Les comptes de charges
1.1.1. Achats consommés
1.1.1.1 Frais d’accès à l’Internet (le prix à payer aux fournisseurs)
1.1.1.2 Autres approvisionnements
1.1.1.3 Achats non stockés de matière et fournitures
1.1.2 Services extérieurs
1.1.2.1 Locations
1.1.2.2 Maintenance
1.1.2.3 primes d’assurances
1.1.3 Autres services extérieurs
1.1.3.1 Publicité, publication, relation publique
1.1.3.2 frais postaux et de télécommunication
1.1.4 Impôts, taxes et versement assimilés
1.1.5 Charges personnelles
1.1.6 Charges financières
1.1.7 Dotation aux amortissements
1.1.2 les comptes de charges des années suivantes (2à5)
1.2. Les comptes de produits
Section 2 : Les comptes de résultats prévisionnels
2.1. Le compte des résultats prévisionnels par fonctions
2.2. Le compte des résultats prévisionnels par nature
Section 3 : Bilans prévisionnels des cinq premiers exercices
Section 4 : Flux de trésorerie (méthode directe)
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation économique
1.1 Création valeur ajoutée
1.2 Impact
Section 2 : Evaluation financière
2.1 Suivant outils d’évaluation du projet
2.1.1 La Valeur Actuelle Nette (VAN)
2.1.2 L’indice de profitabilité (IP)
2.1.3 Le taux de rentabilité interne (TRI)
2.1.4 Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)
2.1.5. Seuil de rentabilité (SR) et point mort(PM)
2.2 Suivant les critères d’évaluation du projet
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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