Soutenance mémoire
Etude de faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks
METHODES FONDAMENTALES ET DEFINITION DS OUTILS
Depuis toujours, les entreprises cherchent à améliorer la qualité de leurs produits et de leurs services, tout en améliorant leur productivité. De cette quête est né le concept du Lean manufacturing. En effet pour suivre une démarche Lean il faut s’armer des bonnes méthodes et outils qui facilitent la gestion du projet.
Dans ce sens, nous allons définir les concepts fondamentaux dont nous allons nous servir tout au long de notre projet notamment : Kaizen, QQQOCP, Genba, Brainstorming, VSM, Muda, Ishikawa, Pareto, les 5 S et KANBAN.
Pour mieux les comprendre, on explicitera chacune des méthodes à part.
Le principe du Kaizen
Kaizen est un mot japonais qui signifie le processus ininterrompu d’amélioration continue. La traduction française courante est amélioration continue. Le Kaizen représente en fait une attitude, une philosophie ou une approche différente de la gestion des opérations.Un Kaizen est une action s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue, visant un objet en particulier.Il peut s’appliquer à un processus de fabrication, à une machine, à un matériau, etc., et ce, à travers la formation d’équipes d’amélioration. Plutôt que de viser de grands changements, les améliorations obtenues à travers les Kaizens sont petites : c’est l’accumulation de plusieurs activités Kaizens qui apporte des changements importants dans l’entreprise. L’objectif du Kaizen est de changer la culture de l’entreprise pour que l’amélioration continue devienne un mode de vie. Les résultats attendus sont la simplification des flux, l’amélioration de la qualité, la diminution des délais et l’augmentation de la productivité.L’application d’une approche Kaizen dans une entreprise vise la réalisation de petites améliorations de façon continue, dans le but d’avoir des effets à long terme sur la productivité. Les petites actions d’amélioration continue représentent moins d’investissements, donc moins de risques pour l’entreprise. Dans une approche Kaizen, ce sont les employés qui sont directement responsables de prendre des actions d’amélioration continue régulièrement. Étant les utilisateurs directs des processus, ils sont en mesure de donner des suggestions et d’appliquer les changements de façon durable.
La méthode QQQOCP
La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d’analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les questions: Qui? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?
Chaque réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire : pourquoi ?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles, pour préparer un plan d’action.
La marche Genba
Genba, parfois improprement écrit Gemba est un mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ». C’est donc l’endroit où la valeur ajoutée est créée, où les problèmes apparaissent et où les solutions et les meilleures idées d’amélioration sont trouvées.
La marche Genba est une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunités d’amélioration. La marche Genba est une façon de construire un modèle d’apprentissage. Les employés sont considérés comme des étudiants ou des apprentis. Un leader doit aussi inculquer à ses équipes la discipline nécessaire pour soutenir efficacement la conversion Lean, et l’améliorer constamment.
La cartographie VSM
La cartographie Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d’un état initial à un état final. Cet outil s’attache à travailler sur un ensemble et non une partie. Sur une ligne de production, la VSM ne s’attaque pas à une machine de la ligne en particulier mais à l’ensemble de celle-ci. Le but de cette cartographie est d’arriver à obtenir une vision simple et claire d’un processus. La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean.
Les mudas (gaspillages)
Les gaspillages sont toutes les activités qui s’ajoutent au coût sans apporter de valeur ajoutée. Il existe 7 types de gaspillage :
Surproduction
La surproduction est “ la bête noire “ de tout système de production, c’est toute action ou tâche réalisée avant qu’elle ne soit demandée ou ne correspond à aucune exigence de la part du client. Elle auto-génère avec d’autres types de gaspillages.
Temps d’attente Ce type de gaspillage est dû principalement au pourcentage de temps important que passe l’opérateur à attendre devant la machine pour qu’elle soit disponible.
Transports inutiles Flux ou mouvement de personnes, papiers, emails ou gestes qui n’ont pas de valeur pour le client. Cette perte peut être engendrée par une mauvaise organisation physique des bureaux ou le positionnement des équipements.
Traitement excessif Il se traduit par l’exécution de processus non exigés par le client (ce qui est souvent rencontré dans la production en flux poussé).
Sur-stockage Il signifie toutes pièces ou matières superflues par rapport au niveau minimum requis pour livrer aux clients ce qu’ils ont demandé dans les délais exigés. Nous pouvons les détecter suite à un stock obsolète ou manque d’espace à cause d’une surproduction, prévisions peu efficaces, niveaux élevés de stock de sécurité ou bien lots de grande taille.
Mouvements inutiles Une mauvaise implantation des postes de travail, des outils et des matières ainsi qu’un manque de contrôle visuel induisent des déplacements inutiles.
Rebuts Tâches additionnelles qui n’ajoutent aucune valeur au produit ou service et induisent un surplus d’énergie pour corriger le dysfonctionnement.
La méthode du brainstorming
Le brainstorming est une technique de créativité qui facilite la production d’idées d’un individu ou d’un groupe. L’utilisation du brainstorming permet de trouver le maximum d’idées originales dans le minimum de temps grâce au jugement différé
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie calcul du besoin pour entamer un KANBAN |
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
I. Présentation de la société Trèves
1. Informations générales
2. Implantation dans le monde
3. Les valeurs de TREVES
II. Présentation de TREVES MOROCCO
1. Informations générales
2. Historique de TREVES MOROCCO
3. Organisation de TREVES MOROCCO
4. Fiche technique de TREVES MOROCCO
5. Les activités de TREVES MOROCCO
6. Les produits de TREVES MOROCCO
7. les clients de TREVES MOROCCO
III. Description des processus de fabrication
1. Le laminage
2. La découpe
3.La confection
4. Le moussage et le garnissage
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
I. Présentation du projet
II. Méthodes fondamentales et définition des outils
1. Le principe du Kaizen
2. La méthode QQQOCP
3. La marche Genba
4. La cartographie VSM
5. Les mudas (gaspillages)
6. La méthode du brainstorming
7. La méthode d’Ishikawa
8. Le Pareto
9. La méthode des 5S
10. La démarche KANBAN
10.1 Définition du KANBAN
10.2 Parcours d’un KANBAN
10.3 Dimensionnement d’une boucle de KANBAN
10.4 Le seuil d’alerte
III. Cahier des charges
1.les acteurs du projet
1-1- Maitre d’ouvrage
1-2- Maître d’œuvre
Tuteur pédagogique
Tuteur technique
2. Contexte du Projet
3. Méthodologie de l’étude du projet
4. Planning du travail
Chapitre III : Le chantier VSM
1. Analyse des flux
1.1 Étape 1 : Définition des composants de la référence prototype et leur fournisseur
1.2 Étape 2 : Détermination de l’incoterm
1.3 Étape 3 : Analyse des stocks
1.4 Étape 4 : Analyse de l’atelier de découpe
1.5 Étape 5 : Analyse de l’atelier de confection
3. La lecture de la VSM
5. Le bilan de la cartographie des flux
6. Le diagramme Pareto
II. Plan d’action
1. Le chantier 5S
1.1 L’enregistrement de la situation actuelle
1.2 Définition de l’objectif et des actions correctives
1.3 Mise en place des 5S
1.4 L’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S
2. Actions sur les stocks
2.1 Mur qualité
2.2 Le triple stockage au niveau de la découpe
2.3 Le double stockage des composants de la confection
2.4 Le déplacement de la découpe vers la confection
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks
2. Détermination du besoin
2.1 Le moyen de conditionnement
2.2 L’espace
2.3 Le personnel
II. Instauration d’un système KANBAN entre la découpe et la confection
1. Description du système KANBAN visé entre la découpe et la confection
2. La méthodologie de mise en route d’un enchaînement KANBAN
3. Les cartes KANBAN
4. Les règles de la gestion des cartes
5. Calcul du besoin pour entamer un KANBAN
5.1 Besoin en espace
5.2 Besoin en ressource
6. Bilan des ressources
Conclusion générale et perspectives
Bibliographie
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