IBTSS-05-OMM
Entreprise sociale et organisation caritativ
Introduction
Depuis plusieurs décennies, l’industrie du tourisme s’est révélée être l’un des secteurs économiques mondiaux dont la croissance exponentielle est la plus conséquente (World Tourism Organization (UNWTO), 2016b, p. 2). De plus en plus de régions considèrent désormais le tourisme comme un acteur majeur dans leur croissance économique et leur progrès sociaux (ibid., p.2). Ceci ayant pour effet un investissement accru dans ce secteur en développant, notamment, de nouvelles infrastructures et en contribuant à l’implantation de nouvelles entreprises touristiques qui créent, par la suite, des emplois supplémentaires pour la destination (ibid., p.3). Actuellement, le tourisme international représente environ 7% des exportations mondiales en biens et services et se positionne en troisième place dans le classement des secteurs d’exportations mondiaux (après les carburants et les produits chimiques) (ibid., p.2). Par ailleurs, dans certains pays en voie de développement, le tourisme représente le secteur d’exportation principal (ibid., p.2).
La problématique
Depuis la crise financière de 2008, l’entreprenariat social est de plus en plus considéré comme un modèle de gestion alternatif, prenant en compte à la fois l’aspect économique mais aussi les impacts sociaux et environnementaux qu’une entreprise génère.
L’entreprenariat social serait « une nouvelle approche innovatrice permettant de se confronter à des besoins sociaux complexes » (Peredo & McLean, 2006, p. 56) pas encore suffisamment appréhendé par les entreprises privées, les institutions publiques et les organisations à but non lucratif (Ormiston & Seymour, 2011, p. 125-126). Ce qui discerne fondamentalement une entreprise traditionnelle à but lucratif d’une entreprise sociale réside dans la primauté de leur stratégie (Depedri, 2010, p. 37). Une entreprise sociale, à travers ses activités économiques, tente d’atteindre des objectifs sociétaux et a pour motivation première de créer de la valeur sociale dans l’environnement dans lequel elle opère (Zur, 2014, p. 59). Au contraire, une entreprise traditionnelle a pour objectif central la maximisation du profit et la création de valeur économique et financière sur le marché (ibid., p.59).
Cadre d’analyse
Dans le but de répondre à l’objectif de recherche, plusieurs sous-objectifs ont été formulés afin de structurer la suite de ce travail. Chacun de ces sous-objectifs s’oriente autour des trois concepts abordés par l’objectif de recherche principal, à savoir les entreprises sociales, l’avantage compétitif et l’expérience touristique :
1. Identifier les caractéristiques internes propres aux entreprises sociales (quels sont les aspects qui les différencient des entreprises traditionnelles ?).
2. Explorer le concept de l’avantage compétitif afin de sélectionner la méthode d’analyse appropriée pour la suite de cette étude.
3. Clarifier le lien entre une expérience touristique et l’avantage compétitif.
4. Élaborer un outil d’analyse ainsi qu’un cadre de recommandations permettant aux entreprises sociales, actives dans le secteur touristique, d’identifier leurs ressources internes potentiellement propice à développer un avantage compétitif, plus particulièrement dans l’expérience offerte.
Résultats escomptés
Le but de ce travail est de mettre en lumière le phénomène des entreprises sociales actives dans le secteur touristique, de démontrer si celles-ci arrivent ou non à développer un avantage compétitif grâce à leurs ressources internes sur le marché et si cela est le cas, d’identifier quelles en sont les sources. L’intérêt est de comprendre comment une entreprise sociale arrive à se positionner de manière compétitive sur le marché touristique, dans lequel elle opère, grâce aux traits qui la distinguent d’une entreprise traditionnelle bien que sa motivation initiale soit de créer de la valeur sociale.
Les entreprises sociales
Le manque d’accord au sein de la littérature sur une définition universellement acceptée des entreprises sociales a amené de nombreuses recherches à tenter de clarifier ce concept entrepreneurial (Peredo & McLean, 2006, p.56 ; Kerlin, 2010, p.5). Selon Kerlin, les entreprises sociales sont rarement assimilées et appréhendées comme un phénomène global (2010, p. 4). Leur conception peut varier d’une région géographique à une autre suivant leur contexte socio-économique et la manière dont celles-ci s’y sont développées (ibid., p.4). Cette approche de Kerlin démontre la difficulté de délimiter les caractéristiques propres des entreprises sociales. En Europe, par exemple, les entreprises sociales sont considérées comme appartenant à l’économie sociale et solidaire1 (ESS) dont leur but principal est la création de bénéfice social au sein de la communauté dans laquelle elles opèrent.
Gouvernance
L’indépendance et l’autonomie du processus de prise de décisions sont l’une des caractéristiques propres aux entreprises sociales selon Borzaga et Defourney (2004) (cité
dans Marcionnetti, 2016, p. 12). Pour ces auteurs, ce processus accorde de l’importance à une dynamique participative offrant un poids décisionnel identique à chaque membre impliqué dans l’entreprise sociale (Defourney & Nyssens, 2012, p. 15). Les décisions prises par l’entreprise sociale ne sont donc pas uniquement faites en fonction de la part de capital détenue par ses actionnaires (ibid, p. 15).
L’European Research Network (EMES6) a développé plusieurs caractéristiques propres aux entreprises sociales, dont une est leur gouvernance participative. L’EMES insiste notamment sur le haut degré d’indépendance des entreprises sociales créées, généralement, par un groupe de personnes qui ne sont pas des actionnaires (Defourney & Nyssens, 2012, p. 14).
Même s’il arrive que ces entreprises dépendent de subventions, elles ne sont ni gérées par les autorités publiques, ni dirigées par d’autres organisations (ibid., p. 14). La représentation ainsi que la participation des consommateurs, des collaborateurs et des autres parties prenantes dans la gestion et les prises de décisions constituent une caractéristique essentielle aux entreprises sociales sur leur principe démocratique (ibid., p. 15).
Entreprises sociales : leurs sources potentielles d’avantage
Les entreprises sociales ont su développer des caractéristiques uniques en adaptant ainsi
leur structure d’entreprise pour poursuivre leur mission sociale (Zur, 2014, p. 56). De plus, leurs attributs propres pourraient potentiellement leur permettre de développer un avantage face aux entreprises traditionnelles (Zur, 2014, p. 64-68 ; Depedri, 2010, p. 37-42). Selon la littérature à ce sujet, les trois aspects suivants ont pu être relevés: la mission
sociale, les ressources de l’entreprise et les réseaux de contacts.
La mission sociale
La différence fondamentale entre une entreprise sociale et une entreprise traditionnelle repose sur les priorités que cette première se fixe (Depedri, 2010, p. 37). Selon Zur, la mission sociale des entreprises sociales est à la base de leur avantage compétitif (Zur, 2014, p. 69). En effet, celle-ci influence plusieurs dimensions telles que leur acquisition de ressources humaines et financières ainsi que « leur positionnement sur le marché tant économique que social » (ibid., p. 69).
Les réseaux de contacts
L’élaboration de réseaux de contacts vastes peut être un facteur de réussite et de développement des entreprises sociales. Il arrive que la majorité des ressources des entreprises sociales provienne d’acteurs extérieurs et n’est ainsi pas sous leur contrôle direct (partenaires, donateurs, bénévoles, communauté locale, etc.) (Austin et al., 2006, p. 13). Les entreprises sociales doivent ainsi développer un réseau riche en contacts afin d’obtenir les ressources nécessaires pour leurs activités. Elles doivent aussi continuellement l’entretenir afin de déboucher vers des partenariats durables (ibid., p. 13). Ainsi, les relations que les entreprises sociales entretiennent avec les autres acteurs présents dans leur chaine de production déterminent leur accès aux ressources financières et humaines qui peuvent ainsi être des sources potentielles d’avantage compétitif (Zur, 2014, p. 69).
Une mission responsable et durable
Lorsqu’il s’agit des actions menées par AA et AAN, les notions de responsabilité et durabilité sont fréquemment évoquées. Il en ressort également que la mission d’AA et AAN n’est à priori pas décrite comme sociale, même si M. Bate mesure surtout le succès de ses activités en termes de retombées sociales (par exemple l’évolution des projets entrepris par MM, la « joie » apportée au sein de la communauté locale) (CP, 18 oct. 2016). Leur mission serait davantage considérée comme économique mais réalisée à travers des actions responsables et durables.
Conclusion
L’objectif de recherche initial de ce travail est d’étudier diverses ressources internes aux entreprises sociales qui leur permettent de potentiellement développer un avantage compétitif sur le marché touristique, avec un intérêt particulier sur l’expérience générée.
Afin de rendre cette étude utile aux entreprises sociales actives ou souhaitant s’établir dans le secteur touristique, un outil d’analyse de même qu’un cadre de recommandations ont été adaptés et développés. Ces deux outils ont été présentés dans ce travail pour permettre à des entreprises sociales d’évaluer leurs ressources dans le but de développer un avantage compétitif sur le marché.
Suite à la lecture d’ouvrages et de revues scientifiques, d’une analyse d’entrevues effectuées auprès d’experts et de professionnels à l’aide d’une étude de cas, et finalement d’une analyse menée à l’aide d’une approche VRIO révisée pour ce travail, il en ressort que les entreprises sociales ont le potentiel de développer un avantage compétitif principalement à partir des deux activités de soutien de leur chaîne de valeur, soit: l’infrastructure de la firme et la gestion des ressources humaines. Il a été de même relevé que la mission sociale et équitable de ces entreprises ne peut être considérée comme un avantage en soit, mais celle-ci influence considérablement certaines dimensions et éléments internes à l’entreprise qui lui permettent de développer un avantage compétitif.
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Table des matières
Introduction
1. Contexte de recherche
1.1. La problématique
1.2. Cadre d’analyse
1.3. Résultats escomptés
2. Les entreprises sociales
2.1. Caractéristiques des entreprises sociales
2.1.1. Les dimensions sociales et économiques
2.1.2. Gouvernance
2.1.3. Sources de financement
2.1.4. Distribution de profit
2.1.5. Forme légale
2.2. Les entreprises sociales dans le tourisme
2.3. Entreprise sociale et organisation caritative : avantages et inconvénients
3. L’avantage compétitif
3.1. L’avantage compétitif fondé sur la performance
3.2. L’avantage fondé sur les ressources internes
3.3. Le concept de valeur partagée
3.4. Choix de l’approche de ce travail
4. Entreprises sociales : leurs sources potentielles d’avantage
4.1. La mission sociale
4.2. Les ressources de l’entreprise
4.3. Les réseaux de contacts
5. L’expérience
5.1. Les caractéristiques d’une expérience touristique
5.2. Les composantes et les dimensions d’une expérience
6. Méthodologie
6.1. Collecte de données auprès d’experts
6.2. Collecte de données par une étude de cas
7. Etude de cas
7.1. Présentation d’Adventure Alternative Ltd
7.1.1. Mission
7.1.2. Structure
7.1.3. Adventure Alternative Nepal
7.2. Présentation des résultats des entrevues
7.2.1. Une mission responsable et durable
7.2.2. Un modèle de gestion équitable
7.2.3. Des ressources humaines locales
7.2.4. Un système de partenariat local
7.2.5. Une redistribution financière transparente
7.2.6. L’expérience recherchée
7.3. Analyse et interprétation des résultats des entrevues
7.3.1. L’infrastructure de la firme
7.3.2. La gestion des ressources humaines
7.3.3. Divergences avec d’autres recherches
7.3.4. L’expérience touristique générée
8. Outil d’analyse d’avantage compétitif
8.1. L’approche VRIO
8.2. Application de l’approche VRIO sur l’étude de cas
8.2.1. Le système de partenariat local
8.2.2. Les ressources humaines locales
8.2.3. La redistribution financière transparente
9. Cadre de recommandations
Conclusion
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