Entreprise familiale et regénération stratégique

Définitions et caractéristiques de l’entreprise familiale

Depuis sa reconnaissance comme champ de recherche, l’entreprise familiale n’a toujours pas de définition communément reconnue qui permet la construction d’un cadre intégrateur des différentes approches disciplinaires (Chrisman et al, 2005). Du fait de son hétérogénéité en matière de taille, d’histoire et de forme, l’entreprise familiale reste une entité difficilement délimitée. Pourtant, des caractéristiques communes peuvent nous guider sur un archétype de l’entreprise familiale. Dans les sections suivantes, à partir d’une revue de littérature, nous proposons une définition de l’entreprise familiale (1.1.) et les aspects caractéristiques de cette entité (1.2.).

Définition de l’entreprise familiale 

La question de définition reste toujours un premier défi pour les chercheurs (Handler, 1989). La définition de l’entreprise familiale présente un dilemme et l’absence de consensus sur sa définition pourrait avoir des effets sur sa performance (Mazzi, 2011). L’importance de la définition de l’entreprise familiale réside dans son caractère spécifique, à savoir le rôle de la famille et son implication, sa transmission à travers les générations et certaines différences qu’elle a avec son homologue non familiale. Comme le souligne Penrose (2009), « We can not define a caterpillar and then use the same definition for a butterfly » (p.17).

De prime abord, l’entreprise familiale pourrait être considérée comme une entreprise non familiale lors de sa création et ses premières années d’activité. Par la suite, l’évolution de l’entreprise impose de considérer l’entreprise familiale comme différente de son homologue non familiale, d’où la nécessité d’avoir une définition propre à cette entité.

Selon Lindow (2013), entre 1989 et 1999, au moins 44 définitions de l’entreprise familiale ont été présentées mais nulle n’a fait l’objet de consensus large dans la recherche. Dans son article, Mazzi (2011) recense les définitions proposées dans la littérature en analysant 23 articles parus entre 2001 et 2010. Cet auteur a relevé trois approches distinctes dans la définition de l’entreprise familiale.

La première approche repose sur l’implication qui prend en compte les facteurs structurels et organisationnels des entreprises. Cette approche est basée sur l’identification de quatre dimensions fondamentales de la gouvernance : la propriété, le contrôle, le rôle managérial que jouent les membres de la famille dans l’entreprise et les générations impliquées dans l’entreprise. Néanmoins, une variation sensible de ces dimensions pourrait avoir des incidences sur les définitions proposées de l’entreprise familiale.

La deuxième approche est basée sur l’intention qui met l’accent sur la vision de la famille de l’entreprise et décrit son essence en termes d’objectifs de la famille. Ces derniers visent à garder le contrôle, le comportement de l’entreprise, la vision de création de valeur trans-générationnelle et les ressources idiosyncrasiques tirées de sa participation dans l’entreprise.

La troisième approche de définition repose sur la combinaison des deux approches précédentes, intention et implication, et applique l’échelle de mesure F PEC proposée par Astrachan et al, (2002).

Les définitions de l’entreprise familiale présentes dans la littérature sont caractérisées par la variété, la multitude (Arrègle et al, 2004 ; Croutsche et Ganidis, 2008) et l’hétérogénéité (Allouche et Amann 2000). Cette dernière porte sur les limites plus au moins élargies de la famille et la durée requise pour caractériser une firme donnée de « familiale » (Croutsche et Ganidis, 2008). Ni la forme juridique ni la taille de l’entreprise ne peuvent appréhender la nature familiale de l’entreprise (Catry et Buff, 1996 ; Allouche et Amann, 2000).

Dans la littérature, les définitions de l’entreprise familiale proposées sont aussi caractérisées soit par l’unicité soit par la pluralité des critères (Allouche et Amann, 2000). Il en ressort que les définitions multi- critères sont les plus pertinentes (Allouche et Amann, 2002), et ce pour mieux cerner la population des entreprises familiales étudiée qui présente souvent certaine hétérogénéité (taille, contrôle, direction, âge…). Allouche et Amann (2000) analysent la littérature sur les entreprises familiales, faisant une revue de littérature de 341 références publiées depuis 1936. Il en ressort que l’entreprise familiale est caractérisée par la pluralité, une évolution temporelle des domaines d’analyse et une multitude de définitions. Ainsi, ces auteurs distinguent les définitions monocritères, qui se basent soit sur le critère de la propriété ou bien sur le critère du contrôle.

Dans la même optique, Barnes et Hershon (1976), Alcorn (1982) et Lansberg et al, (1988) considèrent l’entreprise comme la propriété d’un individu, ou des membres d’une même famille. En revanche, pour Barry (1975), Beckhard et Dyer (1983) ; Kepner (1983) et Handler (1989), l’entreprise familiale est celle contrôlée par une famille, plus ou moins élargie et le conseil d’administration est le lieu privilégié de ce contrôle. Allouche et al, (2008) proposent trois types d’entreprise familiale. Chaque type repose sur un seul critère. Le premier type est celui dont les membres de la famille occupent des postes de gestion ou sont dans le conseil d’administration et parmi les principaux actionnaires. Le second type est celui dont les membres de la famille n’occupent pas des postes de gestion de haut rang mais sont parmi les principaux actionnaires. Le dernier type d’entreprise familiale est celui dont les membres de la famille détiennent des positions de direction ou sont présents dans le conseil d’administration, mais ne sont pas parmi les principaux actionnaires.

Dans la même approche, Arosa et al, (2010) se basent également sur un seul critère dans la définition de l’entreprise familiale. Ainsi, le principal actionnaire doit être une personne ou une famille avec un minimum de 20% de la société de capital et il y a un lien de parenté entre cet actionnaire et les administrateurs en fonction de la coïncidence de leurs noms. Pour King et Santor (2008) et Cronqvist et Nelsson (2003), il suffit qu’au moins 20 à 25% des droits de vote soient détenus par le fondateur ou la famille. Maury (2006) quant à lui, limite le droit de vote à 10% pour un individu, une famille ou une société non cotée, pour que l’entreprise soit considérée comme familiale.

Pour ce qui est de la définition multicritères, elle repose sur la propriété et le contrôle conjointement, la triade transmission-propriété-contrôle, propriété-domination de la famille-nom de l’entreprise, génération d’entrepreneurs et l’influence mutuelle et finalement l’existence de sous-systèmes. L’entreprise peut alors être considérée comme familiale si elle est à la fois la propriété d’un individu ou d’une famille (ou plus) et est contrôlée par une famille, plus ou moins élargie (avec plus ou moins d’intensité dans le contrôle) (Davis et Tagiuri (1982) ; Pratt et Davis (1985) ; Rosenblatt et al., (1985) ; Dyer (1986) ; Stern (1986) ; Hollander et Elman (1988), Handler (1989) ; Aronoff et Ward (1990); Gallo et Estapé (1994); Astrachan et Kolenko (1994); Cromie et al, (1995); Schulze et al, (2003), Sciascia et Mazzola (2008)). Andres (2008) suggère aussi que les membres fondateurs et/ou de la famille doivent détenir plus de 25% des actions avec droit de vote et que le fondateur ou la famille possédant moins de 25% des droits de vote doivent être représentés soit au conseil exécutif ou au conseil de surveillance.

Toujours selon la classification d’Allouche et Amman (2000), la définition multicritère reposant sur la triade transmission-propriété-contrôle postule que la transmission d’entreprise à une autre génération doit ou devra être effectuée et que la nouvelle génération doit conserver le contrôle (Churchill et Hatten (1987) ; Ward (1987)). De même, Chrisman et al, (2004) et Cucculelli et Micucci (2008) insistent sur le critère de la transmission à la génération suivante et que le contrôle et la propriété doivent être dans la famille, ou du moins une partie. Cette définition de l’entreprise familiale, faisant référence à l’approche de l’implication (Chrisman et al, 2005), prend en compte les facteurs structurels et organisationnels des entreprises.

Quant à Donnelley (1988), une entreprise est considérée comme familiale quand elle est étroitement associée à au moins deux générations d’une famille et quand le lien a une influence mutuelle sur la politique de l’entreprise et sur les intérêts et les objectifs de la famille. Cette relation, toujours selon Donnelley (1988), est indiquée quand une plusieurs de ces conditions existent :

➤ La relation de la famille est un facteur, parmi d’autres, dans la détermination du successeur,
➤ Les épouses ou enfants de l’actuel ou l’ancien dirigeant font partie du conseil d’administration,
➤ Les valeurs institutionnelles importantes dans l’entreprise sont identifiées à une famille soit dans les publications officielles de l’entreprise ou dans les traditions informelles de l’organisation,
➤ Les actions d’un membre de la famille reflètent ou sont censées faire réfléchir à la réputation de l’entreprise, indépendamment de son lien officiel avec le management de l’entreprise,
➤ Les parents impliqués se sentent obligés de tenir les actions de l’entreprise et ne pas les vendre plus que pour des raisons financières surtout quand il y a des pertes,
➤ La position d’un membre de la famille dans l’entreprise influence sa position dans la famille,
➤ Un membre de la famille doit s’impliquer dans l’entreprise au détriment de sa carrière.

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Table des matières

Introduction générale
PREMIERE PARTIE : ENTREPRISE FAMILIALE ET REGENERATION STRATEGIQUE : UN ETAT DE L’ART
Chapitre 1 : L’entreprise familiale : de l’état de l’art à l’aspect stratégique
Chapitre 2 : les fondements théoriques de la régénération stratégique : une spécificité des entreprises familiales ?
DEUXIEME PARTIE: METHODOLOGIE ET HISTOIRES
Chapitre 3 : Approche méthodologique et épistémologique
Chapitre 4 : Raoul Duval et Cie S.A. : L’histoire d’une entreprise familiale multigénérationnelle
Chapitre 5 : Du négoce à l’industrie : des histoires de dynasties familiales
TROISIEME PARTIE : RESULTATS ET DISCUSSION
Chapitre 6 : La régénération stratégique de l’entreprise Raoul Duval
Chapitre 7 : Analyse du processus de la régénération stratégique des cas confirmatoires
Chapitre 8 : Résultats et discussion
Conclusion générale
Régénération stratégique de l’entreprise familiale
Leçons et recommandations
Bibliographie
Annexes

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