Soutenance mémoire
De nos jours, avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs produits, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l’inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser ou à disparaître. Incontestablement, la gestion publique est de plus en plus complexe mais il convient de rappeler que l’établissement public même à caractère industriel et commercial n’est pas des entreprises soumises à des objectifs commerciaux. Mais il est important que ce dernier veille en permanence à optimiser l’emploi des ressources disponibles et être vraiment autonome. Selon MINTZBERG , les organisations sont omniprésentes dans les sociétés modernes. Une modernisation qui a fait place à un monde devenu concurrentiel où les entreprises se doivent d’être donc bien gérées. Cette gestion consiste à faire les bonnes choses, de la bonne manière, rapidement, au bon moment, à moindre coût. Le but est de produire des résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés. En effet, il fallait un système de gestion budgétaire. Ce dernier regroupe généralement les méthodes permettant de définir les objectifs chiffrés de l’entreprise, de fixer aux différentes fonctions des objectifs cohérents, les budgets, et tout au long de l’année de détecter au plus tôt les risques de déviation afin de déclencher les mesures appropriées de redressement. Théoriquement, un budget est un système prévisionnel à court terme comprenant les plans, des budgets et un processus de contrôle. Il est conçu comme un plan destiné à l’affectation des ressources et l’assignation des responsabilités. C’est ainsi que la gestion budgétaire est reconnue comme un des constituants essentiels d’une gestion efficace dans les organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé. Elle permet à la fois d’atteindre ses objectifs et de ne pas se laisser surprendre par des dérivés éventuels ; car aujourd’hui, l’accélération des événements et des techniques oblige à développer et à maîtriser de mieux en mieux les outils de prévision.
Le présent mémoire intitulé « Diagnostic du système de gestion budgétaire dans l’établissement public, cas du FOFIFA Mahajanga » constitue un premier essai à l’appréhension du contrôle budgétaire dans un établissement public.
Fonction des budgets, diverses facettes et une tentative de classification
Les fonctions du contrôle budgétaire peuvent être examinées sous un angle très large ou dans une perspective plus technique.
Diverses facettes de fonction des budgets
Le cadre théorique qui sert de support à l’étude de terrain s’appuie sur une synthèse des fonctions que le budget est susceptible de remplir dans une organisation.
Budgets dans l’approche théorique
De façon générale, les fonctions du contrôle budgétaire peuvent être saisies comme un moyen pour l’entreprise d’aboutir à ses buts ultimes. Pour Otley (1977), un système budgétaire a pour finalité d’aider au contrôle organisationnel afin de garantir l’atteinte des buts de l’organisation.
Il montre que les individus dans une organisation peuvent avoir des objectifs contradictoires qu’il s’agit de faire converger. Les buts de l’organisation ne sont donc pas forcément ceux des individus. Le rôle du contrôle budgétaire est d’essayer d’avoir un accord des participants à l’entreprise sur quelques objectifs. Ces derniers deviennent alors ceux de l’organisation. Hofstede (1967) a par contre confirmé que le contrôle budgétaire assigne des buts tout généraux. Ces buts finals consistent en deux ordres : le contrôle budgétaire doit accroître la profitabilité des actionnaires et assurer le bien-être des salariés à tous les niveaux hiérarchiques. La motivation dépend de la pertinence des budgets et de l’attitude du budget. La satisfaction est tributaire non seulement du poste mais aussi de la capacité à assumer la pression.
March et Simon (1958) considèrent les problèmes de coordination dans les entreprises. Selon eux, deux formes de coordination sont possibles : par méthodes et par objectifs. Plus la taille de l’entreprise augmente, le second mode de coordination devient plus approprié car il permet de donner une plus grande autonomie aux agents. Le contrôle budgétaire constitue ainsi l’instrument permettant de gérer la coordination par objectifs.
Une tentative de classification des fonctions du budget
Les différentes fonctions entrevues ci-dessus nécessitent d’être explicitées. De nombreux chercheurs ont contribué à développer notre compréhension de chacune d’entre elles. Un regroupement en catégories homogènes a été tenté afin d’en faciliter la lecture. Il a été effectué sur la base des similitudes observées entre fonctions. Mais de par la connexité de certaines fonctions, d’autres classements seraient sans doute envisageables.
Le budget comme une anticipation
Cette perception se voit souvent dans le cadre d’un contrôle budgétaire ayant pour fonction l’autorisation de dépenses et la prévision :
La perception du budget comme une autorisation de dépenses : Dans ce rôle, le budget cherche à limiter les dépenses à un plafond et à un emploi déterminé par avance, limites auxquelles une filiale, par exemple, ne peut déroger. Ce rôle du contrôle budgétaire emprunte beaucoup à l’administration publique, où les agents travaillent dans le cadre d’enveloppes budgétaires déterminées. Les entreprises ne fonctionnent généralement pas de cette façon. Pour le contrôle des investissements des filiales, cette pratique est beaucoup plus fréquente. Il à noter que la référence à cette fonction est disparue depuis déjà quelques années dans la littérature scientifique.
La perception du budget comme un outil de prévision de résultats futurs : Il consiste à déterminer le résultat en termes financiers des actions futures. Les chiffres du budget représentent la performance moyenne attendue des activités de l’entreprise. Un certain nombre d’études sur ce thème insiste sur la difficulté inhérente à l’exercice de prévision. Comme le souligne Otley (1977), même si la prévision est possible, elle peut ne pas correspondre à une espérance de résultats futurs. Les managers lors de l’établissement de leur budget peuvent avoir la tentation de manipuler les prévisions. Ainsi un certain nombre d’études montre l’existence d’erreurs importantes dans l’établissement de prévisions.
Lyne (1988) cité dans BERLAND (1997) signale des études sur ce thème, selon lesquelles les entreprises anglaises utilisent d’abord les budgets comme un exercice de prévision. Ses propres résultats confirment que 60% des personnes interrogées considèrent les budgets comme une prévision s’il s’agit de simples objectifs pour d’autres.
Budget comme un moyen d’ajustement organisationnel
Le budget est un moyen de fixer des objectifs communs à l’ensemble de l’organisation. Une harmonisation entre les objectifs individuels peut ainsi être procédée. Cela peut se faire à différentes manières : par des fonctions de communication, de coordination et de planification.
Un moyen de communication : Le budget et le contrôle budgétaire peuvent apparaître comme des outils de communication entre les différentes parties de l’organisation (Otley, 1977). Ils peuvent servir à informer les subordonnés des objectifs de la direction. Ils peuvent donner des informations aux responsables hiérarchiques sur les performances « réelles » de leurs subordonnés.
Un moyen de coordination : Le budget apparaît aussi comme un moyen permettant à chacune des parties de l’organisation de se situer les unes par rapport aux autres et d’évaluer les contraintes auxquelles les autres ont à faire face. Le budget a ainsi une fonction d’intégration organisationnelle car il permet d’avoir une meilleure compréhension des différentes activités de l’entreprise.
Un moyen de planification : La planification est différente de la prévision car elle est pro-active (Otley, 1977). Si la prévision se contente d’évaluer ce qui sera, la planification essaye déjà de modeler et de contrôler le futur. Elle fixe aux salariés les objectifs pour atteindre ceux de l’organisation. Elle détermine l’action à entreprendre pour améliorer la performance et elle fournit un modèle permettant d’évaluer les changements survenant dans les différentes activités.
Budgets comme standards d’évaluation de la performance
Le budget peut être un standard de l’évaluation de la performance. Comme il définit la consommation de ressources nécessaires pour réaliser une activité, la comparaison entre les montants prévus et réalisés peut-être comprise comme un écart avec la performance souhaitée. A travers une série d’études, Hopwood (1972, 1974) montre une utilisation contrastée des budgets aux fins de contrôle. Il distingue trois attitudes différentes en matière de management : l’utilisation des budgets comme principal outil d’évaluation, l’utilisation du profit à long terme comme critère de jugement et l’évaluation non comptable. Ses études l’amènent à conclure que le deuxième style de management fait preuve d’une plus grande efficacité. Si Hopwood ne trouve pas de liens entre le style de management adopté et l’atteinte des budgets, Otley (1978) montre que les managers qui s’appuient sur le budget comme mode de contrôle ont plus de chance de les voir parfaitement réalisés. Enfin, cette utilisation des budgets, et par conséquent du contrôle budgétaire, peut se révéler défaillante en fonction de la complexité et de l’instabilité du système, des changements de l’environnement, de la culture managériale ou de la personnalité des supérieurs hiérarchiques.
Objectifs comme source de motivation et de satisfaction
C’est l’aspect le plus fréquemment traité dans la littérature sur les budgets. Aussi notre développement n’est-il pas exhaustif mais porte seulement sur la définition des objectifs propres à motiver les cadres et sur leur satisfaction au travail. Des objectifs motivants : Hofstede (1967) montrent que les budgets sont motivants à la condition que les managers les intériorisent et les identifient à leurs propres objectifs. Cette intériorisation se réalise d’autant mieux qu’existe une bonne communication autour des budgets. Parvenir à la satisfaction grâce à une participation accrue au processus budgétaire : La participation au processus budgétaire et à la détermination des objectifs peut être une source de satisfaction pour les « budgétés ». Hofstede (1967) fait de la participation un élément déterminant de la bonne perception des budgets et de l’attitude des « budgétés » à leur égard. Ces deux éléments agissent alors sur la motivation, facteur d’une meilleure performance. L’un des éléments limitant la participation est le risque d’avoir des objectifs faciles à atteindre.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : ENJEUX ET FONCTIONNEMENT DU SYSTEME BUDGETAIRE
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET PRATIQUE DE L’ETUDE
Section 1 : Fonction des budgets, diverses facettes et une tentative de classification
Section 2 : Modélisation et justification du cadre conceptuel
Section 3 : Présentation du milieu d’études
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1 : Démarche globale
Section 2 : Démarches spécifiques
PARTIE II : RESULTATS ANALYTIQUES
CHAPITRE III : ANALYSE DU PROCESSUS ET DES BUDGETS
Section 1 : Processus budgétaire de FOFIFA-NO
Section 2 : Analyse des budgets par centre de recherche
Section 3 : Interprétations de la procédure budgétaire de CRR-NO
CHAPITRE IV : SUIVI DES ECARTS BUDGETAIRE
Section 1 : Évaluation des écarts
Section 2 : Evaluation globale de CRR-NO
Section 3 : Interprétations du système du contrôle budget
PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET LIMITES
CHAPITRE V : SOLUTIONS PROPOSEES
Section 1 : Amélioration du processus budgétaire
Section 2 : Améliorations au niveau du contrôle budgétaire interne
CHAPITRE VI : PLAN D’ACTION ET LIMITES
Section 1 : Plan de mise en œuvre
Section 2 : Résultats attendus et limites des recommandations
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
