EMERGENCE DU GROUPE INDUSTRIEL DANS LE SECTEUR PUBLIC EN ALGERIE

Le Rôle Des Représentations Dans Le Changement Organisationnel

Un regard sur le processus de changement en terme de représentation semble pertinent dans la mesure où les représentations des individus et des groupes présents dans l’organisation conditionnent les manières de voir et d’agir des acteurs sociaux qui déterminent, façonnent et transforment l’organisation. Les représentations influencent les choix, les objectifs, les actions des organisations, en cela elles peuvent contraindre la dynamique et le changement organisationnel, jouant un rôle de moteur ou de frein selon les données qu’elles véhiculent au sein de l’organisation et selon leur force d’ancrage chez les individus.
En tant qu‘élément du contexte, d‘un contexte intangible, les représentations structurent les comportements des acteurs mais elles sont également révélatrices des structurations de l‘organisation1 sur les acteurs. Sans croire à une causalité linéaire entre représentation et action, nous soutenons l’idée qu’il existe une relation forte entre ces deux pôles et que l’analyse des représentations est un élément essentiel, bien que peu développé dans la littérature sur le changement, dans la compréhension du processus et des difficultés de gestion du changement organisationnel.
Au regard de l’enrichissement que peut apporter l’étude des représentations à la compréhension de l’organisation, le travail présenté ici s’attache à mettre en évidence les représentations du changement développées par les acteurs En amont de l’intérêt porté aux représentations des acteurs résident certains présupposés sur l’action sur et dans les systèmes organisés qu’il convient ici de rappeler.
Il parait indispensable d’aborder le problème de l’action intentionnelle de changement comme une action stratégique prenant en compte l’aspect de mise en oeuvre du changement. La littérature nous invite à ne pas négliger les difficultés particulières de cette phase, les changements les mieux pensés pouvant se transformer en échecs patents ou se disloquer pour perdre toute consistance au contact «du terrain».
L’activité stratégique de changement doit donc faire l’objet d’une attention particulière dans sa phase de mise en oeuvre et dans son acceptation, son adoption, son appropriation par le contexte qu’elle cherche à transformer.
Pour le chercheur, appréhender cette dimension de l’activité stratégique nécessite bien sûr de prendre connaissance des éléments de pensée et d’action relevant de l’intention des décideurs pilotes, mais il convient également de prendre connaissance des éléments de diffusion et de réalisation effective de ces pensées et actions et leur «absorption» par le contexte organisationnel. Cette connaissance nécessite de s’intéresser de près à la dimension humaine de l’organisation.
En effet l’ensemble des acteurs peuplant l’organisation, principaux «animateurs» des structures et des systèmes organisationnels sont ceux-là mêmes qui vont donner ou non vie, sens et efficacité aux changements envisagés. Il convient donc de comprendre le changement non pas uniquement au niveau des décideurs-pilotes mais également au niveau des acteurs animant les systèmes d’actions concrets qui, par leur capacité à accepter, adopter ou au contraire résister, transformer les intentions, construisent le changement organisationnel.
Cet éclairage1 permet de faire émerger les problèmes de mise en oeuvre et d’ajustement de l’action sur le terrain qui ne seraient pas forcément appréhendés par des investigations auprès des seuls décideurs-pilotes du changement. Cet éclairage permet de prendre connaissance des réactions de blocage qui vont venir contrarier l’action ou, au contraire, révéler des zones d’appropriation du changement et illustrer leur mise en pratique ce qui aura en retour des répercussions sur l’action des décideurs. Cette dimension humaine de l’activité organisationnelle, soulignée par de nombreux auteurs, est la raison pour laquelle nous nous intéressons au changement non seulement au niveau des principaux décideurs mais également au niveau de tous les acteurs de l’organisation quels que soient leur niveau hiérarchique et leur maîtrise du projet de changement.
Affirmer comme essentielle la prise en compte de la dimension humaine de l’organisation, particulièrement dans la compréhension des difficultés de l’action intentionnelle de changement peut s’appuyer sur de nombreux travaux2 qui ont largement mis en garde contre toute approche de l’organisation qui ne tiendrait pas compte de cette dimension essentielle.
Notre démarche s’inscrit donc dans un courant de pensée largement reconnu et balisé. Cependant elle s’en démarque, ou du moins cherche à l’enrichir en mettant l’accent non uniquement sur les systèmes d’actions concrets développés par les acteurs, mais également sur les représentations que ceux-ci développent.
Prendre en compte les représentations des acteurs permet d’appréhender et d’intégrer dans notre analyse ce que nous avons identifié comme la dimension intangible du contexte organisationnel. Cette dimension non palpable, non observable «de l’extérieur» mais qui cependant dispose d’un pouvoir de structuration et d’orientation de l’action en fournissant du sens, de la signification aux éléments tangibles du contexte. La prise en compte des représentations des acteurs, c’est à dire la mise en évidence du sens, de la signification qu’ils donnent aux actes et aux événements est particulièrement justifiée au regard des interrogations sur la nature et les difficultés de l’action intentionnelle de changement organisationnel.
En effet au-delà des systèmes d’actions concrets observables en dehors des acteurs, c’est l’interprétation de l’action, c’est à dire son positionnement par rapport aux schémas de références activés dans les procédures et les pratiques issues du passé, qui peut être appréhendé au travers des représentations.
Derrière les actes observables se joue un niveau symbolique qui peut être apprécié grâce aux représentations et qui va structurer et guider les comportements. L’interprétation en fonction des schémas de référence, la plus ou moins grande «plasticité» de ces schémas de référence au changement va avoir un impact sur le positionnement de l’acteur, sa plus ou moins grande implication, sa capacité à participer, s’approprier le changement. En ce sens les représentations des acteurs révèlent une dimension essentielle de l’action intentionnelle de changement dans la mesure où elles peuvent enrichir la compréhension de la nature de l’action (dimension intangible, symbolique de l’action) et de ses difficultés (lecture des détournements et des blocages au travers des interprétations des acteurs).
Montrer comment les acteurs se représentent le changement, quelle signification ils en donnent c’est mieux comprendre les pôles de tension, de résistance et les pôles d’acceptation, d’appropriation qui vont freiner, guider ou faciliter l’action intentionnelle.
Nous avons déjà souligné que cette approche du changement au travers des représentations, part du présupposé (largement soutenu par la littérature)2 qu’il existe un lien entre représentation et action. Ainsi les représentations du changement sont reliées dans l’analyse au positionnement des individus dans le processus de changement.
Il est important de souligner que nous conférons à cette inférence entre positionnement et représentation une certaine cohérence mais que nous nous gardons de présupposer une relation de causalité linéaire et unilatérale entre action et représentation.
La littérature sur les représentations nous invite d’ailleurs à tenir compte du fait que si les représentations guident les actions, c’est dans l’action et dans l’interaction qu’elles se construisent et se transforment [Jodelet, 1989]. Si la relation établie ne peut reposer sur une relation de causalité linéaire il est cependant possible d’attribuer une certaine cohérence entre représentation et comportement.
L‘étude a donc pour objectif de dresser un panorama des représentations du changement développées par les acteurs afin de prendre en compte la dimension intangible du contexte organisationnel et d’enrichir, à travers elle, l’analyse de la nature et des difficultés de l’action intentionnelle de changement.
Notre étude nous a conduite à articuler les représentations1 des acteurs autour de trois facettes du changement.
– Le changement en tant qu’objet : Que représente le changement pour les acteurs et de quoi se nourrit le positionnement que l’on a par rapport à cet objet ? Qu’est ce que le changement ?
– L’action de changement : Mis en évidence sur deux éléments de l’action : l’auteur de cette action: identifié dans le processus comme le leader, le pilote ; la nature de cette action comment est-elle perçue, quelle représentation s’en font les acteurs; quelles significations y voient-ils, quels éléments du contexte y sont associés…?
– Le processus de changement : Quelles représentations se font-ils du processus de changement dans ses dimensions synchronique et diachronique ?
L‘étude qui suit s‘attachera à présenter les résultats obtenus concernant la première facette, à savoir le panorama du changement en tant qu‘objet de représentation.
Paragraphe 3 : Le Changement Comme Objet De Représentations
Il est mis en évidence la manière dont les acteurs définissaient le changement et quels étaient les principaux éléments évoqués dans leur positionnement par rapport au changement vécu. Comme nous le verrons les représentations activées par les acteurs mêlent des référents de nature diverse qu’il nous est nécessaire d’organiser afin d’en présenter un panorama synthétique. Trois niveaux de référence peuvent ainsi être évoqués et nous parlerons tour à tour de référent «universel» ; «individuel» et «organisationnel».

Un niveau de référence «universel »

Comme concept appartenant au langage commun et comme phénomène «universel», c’est à dire que les individus côtoient de manière intellectuelle et réelle dans de nombreux autres contextes que celui de notre cas, le changement constitue un objet de représentation en soi. En tant qu’objet de représentation sociale, le changement se voit attribuer une valeur sociale qui semble fréquemment connotée de manière positive.
L’idée de changement étant souvent évoquée comme une qualité en soit. A de nombreuses reprises nous avons pu relever une valorisation du changement, celui-ci étant associé à des notions reflétant le dynamisme, la vitalité et le caractère vivant de l’organisation. Plus personne ne semble se déclarer adepte d’une société fixiste, et il n’est pas bon d’être classé parmi les adeptes du non-changement. Cette position est associée à une vision passéiste, rétrograde dont beaucoup ne souhaitent pas se voir taxer.
Par rapport à ce référent «universel»1 il est intéressant de noter que beaucoup de travaux sur le changement organisationnel ont souligné le fait que le changement est avant tout générateur d’anxiété dans la mesure où il est synonyme d’inconnu, d’incertitude pour les individus. Si la littérature sur le changement utilise largement le concept de résistance psychologique pour évoquer cette dimension anxiogène, elle ne se fait, en parallèle, guère l’écho de la valorisation dont celui-ci fait l’objet. Il est cependant courant d’évoquer le changement comme le moyen permettant de réaliser les désirs individuels et sociaux qui s’inscrivent dans l’idéologie d’une société reposant sur l’évolution et le développement vers le progrès.
De nombreux changements comportementaux, de nombreux mouvements sociaux ne sont-ils pas engendrés par la croyance, l’espérance en des jours meilleurs dans l’avenir que promet le changement ? Enriquez [1972] défend l’idée que l’idéologie régnante accepte l’idée de changement et que les individus se sentent prêts, en pensée, à affronter les transformations sociales et à les vivre quotidiennement. Le changement devient une valeur en soi, il faut changer, rester le même est réactionnaire ou, à tout le moins, conservateur.
Le monde organisationnel n’échappe pas à cette valorisation du changement. Lipovetsky [1987] développe l’idée que le changement constitue cette valeur fondatrice, qui sert de terrain légitime et stable au fonctionnement de la société, dans le management depuis quelques décennies. Thévenet [1988] défend l’idée que les entreprises s’insèrent aujourd’hui dans une tendance fondamentale unificatrice de valorisation du changement 1«Le changement est une démarche impérative, voire une fin en soi».
Au-delà de la valorisation que recouvre l’idée de changement, celui-ci s’inscrit dans des systèmes d’actions concrets, percute les procédures et pratiques quotidiennes et nécessite une plus ou moins une grande remise en cause des valeurs et croyances développées dans l’organisation. Les répercussions diverses que le changement engendre doivent être analysées au travers, dans un deuxième temps, des références individuelles activées dans les représentations des acteurs.
b- Un niveau de référence «individuel»
Par rapport au changement organisationnel un certain nombre de représentations vont évoquer des éléments propres à l’individu, celui-ci se positionnant par rapport au changement vécu. Dans cette catégorie de représentations deux dimensions sont apparues comme particulièrement récurrentes.
Une dimension que l’on pourrait qualifier de «rationnelle» et qui évoque l’arbitrage et le calcul auquel se livre l’individu pour évaluer l’intérêt que le changement est susceptible de lui procurer. Ainsi beaucoup de représentations du changement tournent autour de l’intérêt personnel ou de l’absence d‘intérêt personnel procuré par les actions mises en oeuvre et les modifications organisationnelles que le changement implique.
Un certain nombre d’acteurs se positionnent alors de manière favorable en fonction des opportunités ou des avantages qu’il peuvent tirer en terme d’amélioration des conditions de travail, d’évolution de carrière ou d’enrichissement de leurs tâches… De manière symétrique les représentations négatives du changement vont souvent évoquées l’absence d’intérêt que représente celui-ci pour l’individu.
On voit alors évoquer des revendications en termes de rémunération, des récriminations par rapport aux menaces que le changement fait peser sur l’emploi et la place que l’acteur occupe dans la structure… Le changement est alors pour l’individu synonyme de remise en cause personnelle de ce qu’il est dans l’organisation et de ce qu’il est capable de lui apporter. Le changement est également une menace quant au devenir de l’individu au sein de l’organisation et une remise en cause de ce qu’elle peut lui procurer. L’intérêt qu’il tire de l’organisation n’est pas simplement un intérêt financier. Les avantages, la sécurité de l’emploi, la sécurité d’une organisation bureaucratique où les règles sont écrites sont autant d’intérêts menacés par le changement.
La notion d’intérêt individuel est donc un thème récurrent des représentations du changement. Celui-ci a largement été mis en avant par certains auteurs comme Crozier et Friedberg [1977] défendant l’idée que les individus ne résistent au changement que s’ils ne peuvent pas y préserver ou y trouver leur intérêt. Cette idée souligne la dimension individuelle de l’investissement, et la possibilité de voir se développer sous couvert de participation des stratégies opportunistes visant avant tout à la satisfaction d’intérêts personnels.

Un niveau de référence «organisationnel»

Les représentations du changement utilisant un référenciel organisationnel peuvent être articulées autour de trois thèmes : la nécessité de changement ; la capacité de changement ; l’identité de l’organisation.
L’évaluation du changement en fonction de sa nécessité est fréquente dans les représentations que les acteurs développent concernant le changement mis en oeuvre. On retrouve ainsi de manière récurrente les thèmes de la compétitivité et de pérennité de l’organisation associés aux représentations du changement. Assurer les performances de l’entreprise dans un environnement en mutation marqué par l’ouverture des frontières européennes et l’évolution technologique justifie pour de nombreux agents les changements en cours.
L’environnement économique et politique joue ici un rôle primordial dans les représentations du changement nécessitant pour l’entreprise de suivre l’évolution et maintenir ses performances. Dans ce cadre le changement apparait aux agents comme une solution nécessaire à mettre en oeuvre et justifiée au regard de l’extérieur qui contraint l’entreprise à s’ouvrir et s’adapter. Derrière cette nécessaire adaptation à un environnement extérieur qui conditionne le devenir de l’organisation, c’est sa pérennité qui est en jeu.
Pour certains agents le changement est évoqué comme le seul moyen capable d’assurer l’avenir, la survie de l’entreprise. Le thème de la nécessité est un thème très important de la littérature sur le changement organisationnel. Les travaux de Pettigrew [1985] insistent sur l’importance de l’existence d’une crise pour permettre d’instaurer un changement. Pascale [1990] parle quant à lui de prise de conscience d’une «crise patente» comme facteur essentiel du déclenchement des changements chez Ford. L’extérieur, l’environnement économique, politique et social permettent d’asseoir la légitimité des changements internes qui pourraient sinon être vécus comme arbitraires.
Les représentations positives du changement mises en lumière dans notre cas semblent corroborer cette thèse d’une légitimité jamais mieux assurée que quand elle semble assise sur des raisons qui s’imposent de l’extérieur. Le thème de la nécessité illustré au travers de la notion de compétitivité ou de manière plus vitale pour des raisons de pérennité fait prendre conscience que le positionnement de l’agent par rapport au changement n’est pas uniquement guidé par des raisons d’intérêt personnel. L’acteur développe également des représentations qui se rattachent à l’organisation et qui peuvent parfois aller à l’encontre des intérêts individuels.
Le thème de la capacité de changement utilisant un référenciel organisationnel renvoit à la capacité de la structure, du système de se modifier. De nombreux éléments dans les représentations des acteurs évoquent les tendances à l’inertie et les difficultés du système à se transformer. Un élément de blocage très présent dans les représentations des acteurs se focalise sur la carte des pouvoirs internes de l’organisation. Le fait que tout changement remette en cause les pouvoirs établis dans l’organisation et que ceci soit un blocage important à l’instauration des actions transformatrices n’est pas une idée nouvelle, elle a été largement mise en évidence dans la littérature.

LE CHANGEMENT : DISCOURS, NECESSITE OU MODE ?

L‘examen de la littérature et des discours stratégiques des dirigeants montrent que le changement constitue aujourd‘hui une préoccupation majeure à l‘instar du changement social qui occupe depuis fort longtemps une place de choix en sociologie. En outre par un processus complexe d‘aller-retour le changement est tantôt abordé de l‘extérieur tantôt de l‘intérieur des organisations sans que les séquences out → in ou in →out n‘obéissent à un logique simple et aisément identifiable. En effet les séquences sont les suivantes : changements de / dans l‘environnement→ changements de / dans l‘organisation et changement organisationnel→ changement dans le positionnement externe. Cela suppose que l‘on puisse clairement borner les organisations ce qui pose un certain nombre de problèmes lorsque l‘on envisage les relations inter-organisationnelles ( F.Frery, 1994)
Lorsque l‘on se penche sur l‘évolution de la pensée stratégique (P.Joffre et G.Koening, 1985), on observe que l‘objet de la recherche qu‘est le changement organisationnel apparaît implicitement assez vite sur la scène, mais dirions-nous de manière dérobée. Durant les années 60 en effet le courant dit de « contingence structurelle » focalise son attention sur les formes organisationnelles dont il s‘agit d‘expliquer les caractéristiques et l‘évolution. Si les processus internes ne sont pas la préoccupation essentielle de ces travaux, une des idées centrales (notamment avec les travaux de E.Emery et E.Trist, 1965 et P.R.Lawrence et J.W.Lorsh, 1967) est la très forte dépendance des organisations aux contextes dans lesquelles elles opèrent.
Ces théories de l‘adaptation aux évolutions de l‘environnement conduiront tout naturellement dans les années 70 à présenter le changement comme une stratégie de survie. Curieusement ou peut être par un effet de balancier classique les années 80 présenteront comme argument de compétitivité. D‘exigence le changement devient défi ou opportunité selon que l‘on se rattache à une vision réactive ou proactive des « comportements organisationnels ».

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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET APPARITION DES GROUPES
INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR PUBLIC EN ALGERIE
CHAPITRE 1
MANAGEMENT STRATEGIQUE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
SECTION 1 : LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Paragraphe1 : Les Conceptions Classiques Du Changement
Paragraphe 2 : Le Rôle Des Représentations Dans Le Changement Organisationnel
Paragraphe 3 : Le Changement Comme Objet De Représentations
a- Un niveau de référence «universel »
b- Un niveau de référence «individuel»
c- Un niveau de référence «organisationnel»
Conclusion
SECTION 2 : LE CHANGEMENT : DISCOURS, NECESSITE OU MODE ?
Paragraphe 1 : Le Changement Hasard Ou Nécessite ?
a- l‘écologie des populations
b- les approches rationalistes de la stratégie
c- le changement comme technologie
Paragraphe 2 : L‘accent Sur Les Processus
a- le délibère et l‘émergent
b- les approches incrémentalistes
c- le changement comme processus
Paragraphe 3 : Les Approches Cognitivistes
a-de l‘individuel au collectif
b-cadres cognitifs et préservation de l‘existant
c-changer les représentations pour changer les organisations
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2
LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS
SECTION 1 : DE L’ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NOUVELLE FORME ORGANISATIONNELLE ( NFO)
Paragraphe 1 : les Caractéristiques Des Formes D’organisation Traditionnelles
Paragraphe2 : La Construction Du Design Organisationnel Selon Mintzberg
Paragraphe 3 : L’apparition Des Nouvelles Formes D’organisation
Conclusion
SECTION 2 : LES DIFFÉRENTES EXPLICATIONS DES TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNELLES
Paragraphe 1 : L‘explication par la stratégie
a-Configurations stratégie-structure de Chandler
b-Contribution de Miller à l’école de la configuration
c-L’analyse configurationnelle de Miles et Snow
Paragraphe 2 : L‘explication Par Le Contexte
a-L’influence de la technologie
b-L’explication de la structure par la taille de l’entreprise
c-La prise en compte des caractéristiques d’environnement
d-L’influence de la culture
Paragraphe 3 : Les Mécanismes D’adaptation Des Configurations Structurelles
a- l’approche sélective
c- l’approche systémique
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3
LA CREATION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR
PUBLIC EN ALGERIE
SECTION1 : LES PREMISSES DE LA NOTION DE GROUPE (LES HOLDINGS)
Paragraphe1 : le processus de constitution des holdings publics
Paragraphe2 :Le fonctionnement des holdings publics
Paragraphe 3 : Le Mode De Gestion Des Holdings
SECTION 2 : LE PROCESSUS DE CREATION DES GROUPES INDUSTRIELS DANS LE SECTEUR PUBLIC
Paragraphe1 : le principe de filialisation des entreprises publiques
Paragraphe 2 : La réorganisation des Holdings publics .
SECTION 3:APPARITION DES SOCIETES DE GESTION DES PARTICIPATIONS
Paragraphe1-Objet, rôle et missions des SGP
Paragraphe2 : Direction et Administration de la SGP
Paragraphe3 : Les propositions pour le réajustement du secteur public marchand
Conclusion
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE
L‘ANALYSE DU PROCESSUS D‘EMERGENCE DES
GROUPES INDUSTRIELS PUBLICS EN ALGERIE
CHAPITRE 4
EMERGENCE DU GROUPE INDUSTRIEL DANS LE SECTEUR
PUBLIC EN ALGERIE
SECTION1 : ECLATEMENT INSTITUTIONNEL DE L‘ENTREPRISE
Paragraphe 1- La Croissance Patrimoniale
Paragraphe2-La Croissance Financière
Paragraphe3- La Croissance Contractuelle
SECTION 2 : ECLATEMENT ORGANISATIONNEL DE L‘ENTREPRISE
Paragraphe1-le pouvoir de propriété
Paragraphe2- Le Pouvoir De Capacité
Paragraphe3- Le Pouvoir De Consensus
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CHAPITRE 5
ETAT DES LIEUX DES GROUPES PUBLICS EN ALGERIE
(Etude Illustrative au niveau de la SGP-GICA- et les Groupes SIDER et SAIDAL)
SECTION 1 : LA STRUCTURE DU GROUPE INDUSTRIEL
Paragraphe 1 : La Relation Structurante Du Groupe
Paragraphe 2 : La Finalité Du Groupe
a-L‘analyse systémique du groupe
b-La finalité du groupe
c-L‘émergence de la finalité
Paragraphe 3 : Le Pouvoir Central
Conclusion
SECTION 2 : SYNTHESE ET ILLUSTRATION DE NOTRE ETUDE
« A LA LUMIERE DE LA SGP- GICA- ET DES GROUPES SAIDAL ET SIDER »
Paragraphe 1 : L‘exemple de la SGP « industrie des ciments » (SGP-GICA)
Paragraphe 2 : La Création du Groupe SIDER (Société holding)
Paragraphe 3 : La Création du Groupe SAIDAL (non affilée à une SGP)
Paragraphe 4 : Des Expériences de Groupes Industriels
Conclusion
CONCLUSION DU CHAPITRE 5
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
LISTE DES ABREVIATIONS
ANNEXES
ANNEXE 1
ANNEXE 2
ANNEXE 3
ANNEXE 4
TABLE DES MATIERES

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