Élaboration d’un plan d’action pour la mise en oeuvre de l’indicateur

La politique du SCT sur la gestion de projets

La nouvelle politique sur la gestion de projet du SCT est en vigueur depuis le 7 juin 2007. Elle définie la mesure dans laquelle il convient de gérer les projets dans une optique de saine gestion. Il existe plusieurs types de projets et il convient de distinguer les projets opérationnels des projets d’investissement. Les premiers contribuent souvent à la réalisation quotidienne de la mission ou du mandat de l’organisation. A l’École, il s’agit de l’organisation de conférences, de l’élaboration de calendrier, de catalogue, du contenu de cours ou de programme. Il est important de ne pas les confondre avec les activités telles que la livraison d’un cours de formation ou un sous-ensemble d’un projet. Le deuxième type de projet nécessite quant à lui, la mobilisation de ressources et est souvent de nature complexe.

On peut trouver les projets en technologie d’information: création d’une plateforme d’apprentissage en ligne comme Campus Direct, le gouvernement en direct, la sécurisation d’édifice. Les ministères et organismes fédéraux ne possèdent pas tous les mêmes capacités en matière de gestion de projet, le SCT prévoit des dispositions spéciales pour en assurer un encadrement.

LA GESTION DE PROJETS

Dans sa politique en vigueur depuis le 7 juin 2007, le SCT définit la gestion de projets comme un processus qui englobe d’une part la structure dans laquelle les projets sont lancés, planifiés, exécutés, surveillés et clos d’une part. La gestion de projets constitue les activités de planification, d’organisation et de surveillance systématiques des ressources attribuées pour atteindre certains objectifs et résultats des projets d’autre part. La GP est en somme liée à des activités spécifiques non répétitifs et limités dans le temps, assortis d’un degré de risques et débordant du caractère habituel et opérationnel des programmes.

Un projet est défini par Clifford F. Gray et Erik W. Larsen comme étant un effort complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des spécifications d’exécution conçues pour satisfaire les besoins d’un client. Cette définition se rapproche de celle du SCT, c’est-à-dire qu’un projet consiste en une activité ou une série d’activités qui a un début et une fin. «Un projet doit produire des extrants déterminés et des résultats précis à l’appui de l’objectif d’une politique gouvernementale, selon un calendrier et un plan de ressources clairement définis. Un projet est réalisé suivant des paramètres précis en termes de délais, de coût et de rendement».

Selon Project Management Instituexii (PMI), la gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques à des activités inhérentes à un projet en vue de répondre aux exigences de ses concepteurs. Le cycle de vie d’un projet comprend généralement cinq phases distinctes (l’initiation et la définition du projet, la planification, l’exécution, la maîtrise et suivi au fur et à mesure de la progression et enfin la clôture) et neuf domaines de connaissance (l’intégration, le contenu, les délais, les coûts, la qualité, les ressources humaines, la communication, les risques et les approvisionnements) (annexe 6). Dans la réalité, plusieurs phases sont escamotées en raison de la taille des projets ou d’un manque de planification, ou encore du fait qu’un projet soit lancé sur une simple ébauche d’idée, ou par un simple manque de connaissance en la matière.

Standardisation des qualifications

Dans le contexte de la standardisation des qualifications, on cherche à former la personne qui exécute le travail. Les qualifications la plus répandues pour cette fonction sont la certification en gestion de projet PMI/PMP ou la maîtrise en gestion de projets. La certification PMI/PMP est une formation complète qui permet d’acquérir les connaissances et compétences indispensables du management de projets d’aujourd’hui. Elle assure que son détenteur, souvent le chef de projet, possède l’expérience, le savoir et le savoir -faire en management de projet tout en respectant les normes établis par l’ordre professionnel.

En veillant à ce que ses employés expérimentés ou ayant un bon potentiel en gestion de projets soient formés, les membres certifiés serviront de relai et offriront du coaching aux membres novices en gestion de projets. Un des avantages de la certification est qu’elle contraint ses membres à respecter les protocoles de gestion et un code de déontologie. Elle contribue également à accroître la capacité de l’organisation à bien gérer les projets en termes d’efficacité et efficience (annexe 10). La certification PMIIPMP étant longue et extrêmement coûteuse, les agents de projets peuvent être formés sur les rudiments de la gestion de projet, ce qui augmente en partie la capacité de l’organisation, ici il s’agit de l’École.

Solution retenue

L’École est une institution qui gère de nombreux projets opérationnels de tailles diverses et pour veiller à ce qu’elle développe un cadre de gestion de projets adéquat, la standardisation des procédés est le choix retenu. C’est une étape importante pour toute organisation qui recherche la qualité dans sa gestion tout en cherchant parallèlement à s’améliorer. La standardisation permettra à tous les opérateurs concernés de se doter d’outils et de protocoles d’exercice commun, tout comme le Secrétariat du Conseil du Trésor lorsqu’elle établit ses politiques, directives, notamment pour le CRG. En instaurant un tel protocole, l’École permet à celles et ceux qui débutent dans le domaine, d’avoir des éléments d’encadrement qui leur garantissent un niveau de qualité minimal qu’elle se sera fixé sur le plan organisationnel.

La présence d’un cadre explicite de responsabilisation recadrera la fonction au sein de l’École et lui donnera toute son importance dans le système de gestion de façon générale. L’instauration d’un tel modèle de standardisation permettra également la mise en place explicite d’un processus de prise de décision type Go 1 No Go, une capacité de suivi et de surveillance active. Ceci aidera l’École à mieux documenter ses actions et tracer efficacement les projets. Une banque de données de projets sera établie et pourra être consultée systématiquement à l’initiation de nouveaux projets. Il sera plus facile pour la haute direction d’assumer pleinement ses responsabilités, tracer et recenser tous les projets menés par l’organisation. La cohérence entre la prise de décision et la surveillance des activités de l’École sera renforcée au fil du temps. La mise en place de tels standards comporte des aspects rigoureux qui assureront aux divisions un résultat de qualité sans pour autant avoir la certification professionnelle.

Le manque de leadership sera solutionné en partie une fois que le système de mentorat sera appliqué à l’échelle de l’organisation. Les personnes novices en gestion de projets seront encadrées par d’autres plus expérimentées de façon formelle ou informelle. Pour ces dernières, ces outils leur seront des rappels ou des guides si nécessaire. Elles pourront contribuer à 1′ amélioration des outils en fournissant leurs commentaires sur les meilleures pratiques à adopter.

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Table des matières

Introduction
1- État des lieux de l’École de la fonction publique du Canada
1.1- Description du mandat de stage
1.2- Présentation de l’École de la Fonction Publique du Canada
1.2.1 -État des lieux de la gestion de projet à l’École de la fonction publique du Canada- Les défis et enjeux
1.2.2 -Direction générale de politiques et de la planification stratégique
1.3- Recension des écrits
1.3.1 -Observations relevées lors des réunions et/ou des discussions avec les membres de l’École
1.3.2- Recension des écrits à l’extérieur de l’ÉFPC
2- Méthodologie- concepts clés
3- Cadres conceptuels
4- Analyse
4.1 – Options
4.2 – Solution retenue
4.3- Mise en oeuvre proposée
Conclusion
End Note
LEXIQUE
Bibliographie et Webographie
Annexes
Annexe 1 – Cadre de gestion de responsabilisation
Annexe 2 -Diagramme de gestion de projets
Annexe 3 – Extrait du rapport de la Vérificatrice Générale du Canada de novembre 2006
Annexe 4- Cadre de responsabilisation de gestion de projets
Annexe 5 -Questions posées
Annexe 6- Matrice de gestion de projet
Annexe 7- Gérance- Indicateur #15- Gestion de projet..
Annexe 8- Standardisation des procédés- Charte de projets
Annexe 9- Standardisation des normes en gestion de projet (Normes de l’École)
Annexe 10 – Standardisation des qualifications (PMI)
Annexe 11 -Plan d’action de la gestion de projets

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