Économie collaborative, une nouvelle forme de consommation

L’économie collaborative est un domaine vaste qui porte plusieurs définitions, différentes selon les auteurs. Voici deux définitions, l’une de Wallsten, un économiste américain, président et attaché supérieur de recherches pour le Technology Policy Institute (Technology Policy Institute, s.d.) et l’autre de Cannon et Summers. Sarah Cannon est manager pour Google Capital et diplômée de la Harvard Business School. Lawrence Summers est professeur pour la Charles W. Eliot University et président à la Harvard University (Harvard Business Revue, s.d.). The so-called “sharing economy” generally refers to the phenomenon of turning unused or under-used assets owned by individuals into productive resources. […]

The sharing economy generates value by matching these assets with consumers willing to pay for the services those assets could provide. (Wallsten, 2015) The business model – where peers can offer and purchase goods and services from each other through an online platform – continues to be applied to new industries from car sharing to peer-to-peer fashion, among many others. (Cannon et Summers, 2014) Selon Martin (2016), l’économie collaborative est très clairement une opportunité économique indéniable qui encourage une consommation plus durable. C’est un chemin vers une économie décentralisée, équitable et durable (Martin, 2016). Elle amène une productivité supérieure qui est encouragée par l’entrepreneuriat et l’innovation. Par une telle économie de partage, les échanges sociaux sont favorisés (Lechien et Tinel, 2016). Toutefois, l’économie collaborative présente également des limites, des dangers et des aspects plus négatifs. Selon Martin (2016), l’économie collaborative crée des marchés irréguliers tout en renforçant la représentation du monde néolibérale. Le champ de l’innovation devient alors incohérent (Martin, 2016). L’économie collaborative fait fortement face aux dangers de la volatilité des marchés et des tendances de consommation (Teboul, 2016).

L’ubérisation découle de l’économie collaborative.

C’est un nouveau modèle économique de production et de consommation des biens et des services. L’ubérisation propose un modèle économique novateur (Lechien et Tinel, 2016). Ce terme prend en compte à la fois la location, la vente, le troc, le partage, etc. Selon Lechien et Tinel (2016), l’ubérisation est l’apparition d’un modèle d’affaires innovant ou la rupture des industries traditionnelles. L’ubérisation se met en place sur quatre axes (Lechien et Tinel, 2016) :

– La maximisation de l’utilisation des ressources ;

– La caractéristique P2P de l’échange ;

– L’utilisation de plateforme en ligne (intermédiaire) ;

– L’utilisation d’un système de réputation (confiance).

L’ubérisation peut donc répondre à la définition suivante : L’ubérisation d’une industrie peut être définie comme étant un phénomène présentant les deux caractéristiques suivantes : l’entrée d’une plateforme P2P dans une industrie existante, ainsi que le bouleversement des rapports de force entre les entreprises établies de cette industrie et la plateforme P2P. (Lechien et Tinel, 2016) De nouvelles manières de faire des affaires voient le jour avec Internet et le principe de l’économie collaborative. Ces nouvelles manières de faire ne peuvent pas être contrôlées et régulées par les concepts relatifs à l’économie dite traditionnelle (Di Amato, 2016). Dans la plupart des cas, les entreprises utilisant l’économie de marché comme modèle d’affaires, jouent le rôle d’intermédiaires. Généralement, leur succès est lié à une plateforme web qui prend une commission pour chaque transaction entre un propriétaire et un utilisateur (Di Amato, 2016). Selon Teboul (2016), de telles entreprises parviennent à dominer le marché grâce à une faible intensité capitalistique, avec peu d’infrastructures, une faible masse salariale, très peu de collaborateurs, des innovations continues mais pas de modèle social.

Design de service, au service du client « A service acquires value once the client perceives the benefits of it », disent Emmanuel Fragnière et Giuseppe Catenazzo (2011). Le design de service peut se définir comme suit : Process of planning and organizing people, infrastructure, communication and material components of a service, with the goal of improving the service’s quality, the interactions between a provider and its customers, and the customers’ experiences. (Mager in Steen, Manschot et De Koning, 2011). Le service design est un domaine qui a pour but de penser et de structurer avec attention ce que nous expérimentons tous les jours mais qui reste intangible : le service. Il permet d’analyser et de visualiser comment les clients d’un service vont d’un touchpoint à un autre afin d’améliorer leur expérience. (Enigma, s.d.).

Ces deux définitions mettent en avant le fait d’améliorer un service dans le but d’augmenter la satisfaction et l’expérience des clients. Afin d’arriver à cette amélioration ou à ce nouveau service, il est nécessaire de trouver des idées. Ces dernières sont généralement générées par les utilisateurs eux-mêmes puisqu’ils sont experts de leurs propres expériences (Steen, Manschot et De Koning, 2011). Selon Steen, Manschot et De Koning (2011), « leurs [utilisateurs] idées sont plus innovantes et s’identifient mieux avec les besoins des utilisateurs ». Toutefois, les idées des professionnels sont technologiquement plus faisables dans un sens de productibilité (Steen, Manschot et De Koning, 2011). Le design de service demande une compréhension toute particulière de l’environnement culturel, des relations, des comportements. De plus, il est nécessaire de s’approprier les connaissances tacites qui permettront la mise en place d’un service basé sur la connaissance spécifique des employés.

Ces derniers peuvent alors effectuer un diagnostic précis et spécifique à chaque client pour lui offrir un service personnalisé et à forte valeur-ajoutée (Fragnière et Sitten, 2012). Fragnière et Sitten (2011) déclarent : « When designing a service experience, the full scope of cultural, operational, and experiential contexts from the perspectives of both the service provider and the client are required. ». Connaître l’utilisateur permet de percevoir ses motivations ainsi que le montant qu’il est prêt à débourser pour un tel service (Debély, Dubosson et Fragnière, 2006). Le service est considéré comme une relation avec le client. Ce dernier n’est en aucun cas vu comme un simple utilisateur, mais comme quelqu’un avec qui développer une relation sur le long terme (Polaine, Lovlie et Reason, 2013). Chaque individu est au coeur du service ; les statistiques ne sont pas utiles au designer, qui doit comprendre l’individu (Polaine, Lovlie et Reason, 2013). Le design de service a pour objectif d’encourager le client à devenir fidèle à la marque en créant des connections émotionnelles. Ces dernières peuvent se faire grâce à des contextes engageants, convaincants et cohérents (Zomerdijk et Voss, 2010). Le service design se focalise généralement sur des services centrés sur l’expérience du client où une attention particulière est donnée à la planification des éléments tangibles et intangibles du service (Zomerdijk et Voss, 2010).

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Table des matières

Liste des Figures
Liste des Tableaux
Introduction
1. Importance socio-politique
2. Revue de la littérature
2.1 Économie collaborative, une nouvelle forme de consommation
2.2 Design de service, au service du client
3. Problématique
4. Méthodologie
4.1 Ethnométhodologie, découvrir et comprendre
4.1.1 Immersions
4.1.2 Interviews
4.2 Script, rendre l’invisible visible
4.3 Mise en scène, le théâtre au service du design
4.4 Production – projet pilote, la réalisation de tout un projet
5. Présentation des résultats
5.1 Immersions, au coeur de l’action
5.1.1 Victor
5.1.2 JetSmarter
5.1.3 Wijet
5.1.4 LunaJets
5.2 Interviews, l’art d’écouter
5.2.1 Pilotes
5.2.2 Professionnels
5.3 Blueprint, simplification du service
6. Interprétation des résultats
6.1 Immersions, au coeur de l’action
6.1.1 TAG Aviation
6.1.2 EBACE (European Business Aviation Convention & Exhibition)
6.1.3 Sites internet
6.2 Interviews, l’art d’écouter
7. Production
7.1 Description imagée du processus de réservation
7.2 Recommandations managériales et plan d’action
Conclusion
Références