Dynamique de constitution des compétences d’innovation dans une FMN

Genèse de l’étude et démarche méthodologique

Question de recherche empirique initiale et hypothèse de départ

Cette recherche nous a été proposée début 2012 par la Direction R-I-D du groupe Valeo qui avait le projet de créer une Université d’Entreprise pour accompagner l’internationalisation des activités R-I-D, notamment dans les pays à forte croissance comme la Chine.

Le problème de l’accompagnement de la croissance de la population R-I-D, avec des incidences en matière de recrutement et de formation En janvier 2012, la Direction R-I-D nous fait part du constat suivant : compte tenu de l’ « order in take», la population R-I-D du groupe Valeo doit augmenter de 66% – c’est à dire passer de 6 400 à 10 600 collaborateurs – entre décembre 2010 et décembre 2016. La croissance est forte en Europe (44%), mais c’est surtout dans les zones à forte croissance comme la Chine que le challenge est le plus important car les effectifs doivent pratiquement être multipliés par trois ! Se rajoute à cela un important taux de turnover en Chine (de l’ordre de 15 à 20%). Concrètement, dès cette année 2012, mille cinq cents collaborateurs doivent être recrutés dans le monde, dont 50% en Asie (et il faudra peut-être en recruter beaucoup plus encore pour prendre en compte le taux de turnover), et près de quatre mille collaborateurs doivent être formés au total, sans parler de la nécessité de préparer l’ossature d’experts.

Firmes multinationales et management de l’internationalisation

Définition

Les FMN sont caractérisées par des activités globales complexes qui impliquent à la fois du commerce international – exportations depuis le pays d’origine – et beaucoup d’investissements directs à l’étranger pour produire, assembler et vendre localement. Dunning et Lundan définissent les firmes multinationales comme des entreprises qui effectuent des investissements directs à l’étranger et qui possèdent ou, dans une certaine mesure, contrôlent des activités à valeur ajoutée dans plusieurs pays : « A multinational or transnational enterprise is an enterprise that engages in foreign direct investment (FDI) and owns or, in some way, controls value-added activities in more than one country ». (Dunning and Lundan 2008)  .

Ces activités s’exercent généralement dans le cadre de filiales qui sont soit possédées à plus de 95% par l’entreprise (wholly owned subsidiaries), soit partagées avec une autre société (joint ventures ou filiales communes). Ces filiales peuvent être créées ex-nihilo ou résulter d’une prise de participation financière dans le capital d’une société locale.

Stratégies d’internationalisation des FMN

Les firmes multinationales, d’après Bruce Kogut, font des investissements directs à l’étranger pour des raisons initiales d’accès à des matières premières, à des rapports coût-compétences intéressants, et/ou pour des raisons de pénétration de nouveaux marchés sur la base d’un avantage compétitif produit, processus ou marque (Kogut 2014). En fonction de la raison pour laquelle la FMN s’internationalise (rapport coûtscompétences intéressant, pénétration de nouveaux marchés,…), le modèle organisationnel de la FMN et le rapport entre le siège et les filiales ne sera pas le même.

Du dilemme entre standardisation globale ou adaptation locale…

Dans les années 1980, la littérature présente la FMN comme étant confrontée à un choix stratégique entre standardisation internationale ou adaptation locale. Pour Theodore Levitt (Levitt 1983) in (Garrette, Dussauge et al. 2009), la stratégie qui s’impose aux FMN est celle de la standardisation de leur offre à l’international pour tirer parti des économies d’échelle et proposer des biens plus sophistiqués à des prix plus faibles, permettant ainsi de complètement marginaliser les concurrents locaux ou multinationaux qui dépensent leur argent à essayer d’adapter leur offre aux différents marchés locaux. L’auteur affirme que les prix très bas des produits standardisés vont faire voler en éclat les préférences locales et les habitudes spécifiques de telle ou telle région ou communauté, renforçant ainsi encore davantage la domination des FMN.

Pour Susan Douglas et Yoram Wind (Douglas and Wind 1987) in (Garrette, Dussauge et al. 2009), la stratégie à privilégier est au contraire celle de l’adaptation de l’offre aux préférences locales car l’immense majorité de la population mondiale préfère en fait acheter des produits correspondant à leurs habitudes et traditions, qui varient très fortement d’une région à l’autre du monde, et que donc une stratégie de standardisation de l’offre à l’international est vouée à l’échec. Ils affirment par ailleurs que produire des offres adaptées aux préférences variées de clients divers ne se traduit pas nécessairement par des niveaux de coûts prohibitifs.

Bartlett et Ghoshal distinguent la stratégie « multinationale » et la stratégie «globale » (Bartlett and Ghoshal 1989). La première se traduit par une forte autonomie des filiales de l’entreprise et une faible coordination entre les activités des différents pays, tandis que la seconde se caractérise par une forte centralisation au niveau corporate. Cette typologie peut être rapprochée de celle de Perlmutter : l’« entreprise multinationale » correspondrait à l’approche « polycentrique », tandis que l’« entreprise globale » se rapprocherait de l’approche « ethnocentrique ». Toutefois certains auteurs reprennent la terminologie de « stratégie globale » ou « d’entreprise globale » en critiquant le positionnement de Bartlett et Ghoshal. C’est le cas d’Eric Milliot par exemple (Milliot 2005), pour qui l’entreprise globale correspondrait davantage à une approche qu’il qualifie d’holicentrique (ibid. p55)  plutôt qu’à une approche de type ethnocentrique (centralisée depuis le pays d’origine).

… à la conciliation de la différenciation locale et de l’intégration globale 

Plus récemment, la littérature en management international a mis en évidence la nécessité d’appréhender la FMN comme un réseau multinational, dans lequel le siège et les filiales sont des entités interdépendantes qui font partie d’un tout intégré. Dès 1990, Sumantra Ghoshal et Christopher Bartlett définissent la firme multinationale comme un réseau inter-organisationnel : « A multinational corporation consists of a group of geographically dispersed and goal-disparate organizations that include its headquarters and the different national subsidiaries. Such an entity can be conceptualized as an interorganizational network that is embedded in an external network consisting of all other organizations such as customers, suppliers, regulators, and so on, with which the different units of the multinational must interact ». (Ghoshal and Bartlett 1990) .

Par la suite, Sumantra Ghoshal et Christopher Bartlett développent le modèle de la transnationale (Bartlett and Ghoshal 1999) ; Yves Doz et al celui de la métanationale (Doz, Santos et al. 2001). Pour Bruce Kogut (Kogut 2014), c’est finalement le management de ce systèmeréseau global coordonné – qui implique un rôle très fort et actif des « headquarters » ainsi que la création d’« integrative operating systems » – qui constitue la source de l’avantage compétitif de l’entreprise.

Roderick White et Thomas Poynter (White and Poynter 2014) mettent en évidence l’importance pour les FMN de ne pas avoir un seul avantage compétitif mais de combiner une mosaïque d’avantages compétitifs – forces de l’entreprise au niveau global, opportunités et compétences locales, autres perspectives et synergies. Dans cette optique les auteurs affirment que le plus important est l’aspect organisationnel : évoluer vers une organisation-réseau horizontale (ou hétérarchie), dont les processus de décision sont latéraux, avec des responsabilités partagées et largement distribuées.

Gunnar Hedlund et Dag Rolander (Hedlund 1986; Hedlund and Rolander 2014) suggèrent de penser la FMN comme une hétérarchie qui dépasse la vision historique selon laquelle les décideurs, au centre, coordonnent un ensemble de filiales périphériques indépendantes les unes des autres. L’hétérarchie implique notamment que les activités clés de l’entreprise, interdépendantes, soient dispersées géographiquement et globalement coordonnées en un réseau global par des mécanismes d’intégration normatifs.

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Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : HISTOIRE DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE
I Genèse de l’étude et démarche méthodologique
1 Question de recherche empirique initiale et hypothèse de départ
2 Trois principaux axes de travail
3 Une recherche-interactive
II Matériau étudié et étapes d’investigation
1 Matériau étudié
2 Etapes d’investigation
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE
I Firmes multinationales et management de l’internationalisation
1 Définition
2 Stratégies d’internationalisation des FMN
2.1 Du dilemme entre standardisation globale ou adaptation locale…
2.2 … à la conciliation de la différenciation locale et de l’intégration globale
3 Modèles organisationnels de la FMN : vers une approche en réseau
4 Synthèse partielle
II Management de l’Innovation dans la FMN
1 Innovation et Management de l’Innovation – éléments de définition
1.1 D’une approche traditionnelle de l’innovation suivant un modèle linéaire…
1.2 … à une approche de l’innovation en termes de processus, d’action collective
1.3 De R&D à R-I-D: articulation des fonctions Recherche, Innovation, Développement
1.4 Du raisonnement de conception au management de l’innovation dans l’organisation
2 Management de l’innovation dans la « firme-réseau globale »
2.1 Modèles de management et diffusion des innovations dans les FMN
2.2 Constitution d’une capacité organisationnelle d’innovation globale
3 Synthèse partielle
III Le management des compétences d’innovation dans la FMN
1 Compétence – de quoi parlons-nous ?
1.1 Sciences de l’éducation et psychologie de l’apprentissage
1.2 La vision des sciences de gestion : entre GRH et stratégie
1.3 Notre approche de la compétence : un raisonnement basé sur les processus
2 Constitution des compétences individuelles et collectives via la formation
2.1 Contexte de la formation initiale en innovation
2.1.1 Visée éducative et objectifs pédagogiques
2.1.2 Dispositifs didactiques et pédagogiques, et processus d’apprentissage
2.1.3 Former à innover : du dispositif pédagogique à l’institution éducative
2.2 Contexte professionnel
2.2.1. Agir avec compétence
2.2.2 Agir de façon professionnelle : avec compétence, pertinence et responsabilité
2.2.3 Développement des compétences, engagement et fidélisation
2.3 Spécificités des contextes pays
3 Constitution des compétences organisationnelles et stratégiques
3.1 La notion d’apprentissage organisationnel dans la littérature
3.1.1 En sciences de gestion, distinction et lien entre les approches cognitiviste et comportementaliste de l’apprentissage organisationnel
3.1.2 La perspective « socio-constructiviste située » issue des sciences de l’éducation, et la notion de communauté de pratique
3.2 L’objet Université d’Entreprise
4 Synthèse partielle
IV Synthèse des apports et limites de l’état de l’art – Research Gap
CHAPITRE 3 : LA RECHERCHE INTERACTIVE – CAS VALEO
I Présentation du terrain d’étude
II Processus d’internationalisation du groupe Valeo
1 1962-1978: la conquête de l’Europe
2 1980-1990: la fédération des équipes sous la marque Valeo, et l’expansion internationale
3 Depuis 1990: Valeo, une entreprise globale
4 Conclusion : une internationalisation ancienne et progressive
III Dynamique de l’organisation des processus de R-I-D de Valeo à l’international
1 Intégration et standardisation des processus de R-I-D
2 Montée en puissance des activités d’innovation
2.1 Développement de l’activité d’innovation sur des périmètres techno/valeur élargis
2.2 Vers une organisation ambidextre
2.3 Des compétences constituées en Europe sur des dizaines d’années
3 Internationalisation de la R-I-D, entre P3 centralisés et P1 décentralisés
4 Conclusion : un réseau R-I-D global complexe dont l’efficacité tient beaucoup au management des compétences et des talents en R-I-D
IV Internationalisation de la R-I-D en Chine: une rupture
1 Une triple rupture de vitesse, d’ampleur et de contexte
1.1 L’explosion du marché automobile en Chine, depuis 2007
1.2. Le rythme de croissance effréné de Valeo en Chine
1.3 Les spécificités du contexte chinois
2 Diagnostic de la stratégie de constitution des compétences R-I-D en Chine
2.1 Recruter massivement, qualitativement et à la bonne vitesse
2.1.1 Description des difficultés rencontrées
A. Identifier les bons profils
B. Attirer
2.1.2 Raisons de ces difficultés
A. Une industrialisation relativement récente, des universités nombreuses et dispersées, un système éducatif spécifique
B. Un contexte de guerre des talents, le groupe Valeo peu connu en Chine, des localisations peu attractives, une carrière d’expert peu reconnue
2.1.3 Initiatives mises en œuvre
A. Cartographie des universités chinoises pertinentes pour Valeo
B. Initiatives conjointes RH, R-I-D et Communication pour mieux attirer
2.2 Faire rapidement monter en compétence les collaborateurs locaux
2.2.1 Description des difficultés rencontrées
A. Une offre de formation peu coordonnée
B. Des objectifs quantitatifs difficiles à atteindre
C. Des participants, formateurs et managers de moins en moins motivés pour ces formations; très peu de potentiels formateurs locaux d’identifiés
2.2.2 Raisons de ces difficultés
A. Des VTI conçus pour dispenser des formations techniques et spécifiques
B. Des formateurs occidentaux insuffisamment nombreux, disponibles et motivés ; des ressources locales de formation insuffisantes
C. Des formations peu efficaces pour contribuer à la montée en compétence
2.2.3 Initiatives mises en œuvre
A. Création d’un comité de coordination, d’un événement annuel de formation en Chine, et d’outils de ciblage des compétences à développer
B. Réorganisation de la formation R-I-D sur le site de Shanghai PES
C. Reconception de la formation fiabilité pour favoriser la montée en compétence
2.3 Fidéliser et constituer un réseau de compétences en Chine
2.3.1 Description des difficultés rencontrées
A. Un taux de turn over important
B. Une pénurie d’experts locaux
C. Un réseau de compétences difficile à constituer localement
2.3.2 Raisons de ces difficultés
A. Des expatriés-managers sur le départ, des perspectives de carrière floues
B. Une logique court terme centrée sur la constitution des compétences de D
C. Des compétences développées au niveau individuel plutôt que collectif
2.3.3 Initiatives mises en œuvre
A. Les leviers de la formation et de l’appartenance à une communauté
B. Définition d’un plan pour développer l’expertise : le cas PES Shanghai
C. Constitution et management d’un réseau local de compétences
3 Conclusion sur le cas de la Chine : une rupture pour Valeo en matière de constitution des compétences R-I-D, et une trajectoire de rattrapage prometteuse
3.1 Une triple rupture qui soulève de nouveaux défis
3.2 Une stratégie qui trouve ses limites en matière de constitution des compétences R-I-D
3.3 Une trajectoire de rattrapage prometteuse : vers une firme-réseau globale innovante apprenante
CHAPITRE 4 : CONTRIBUTIONS, LIMITES ET PERSPECTIVES
I Contributions théoriques et managériales
1 Contributions par rapport à la littérature en management international et à la littérature plus récente qui articule management de l’innovation et globalisation
1.1 Une trajectoire d’internationalisation inédite, différente des trajectoires d’internationalisation historiques traditionnellement étudiées
1.2 Des processus de gestion des ressources humaines en R-I-D qui ne fonctionnent plus dans cette nouvelle situation qui crée rupture
1.3 La délicate construction d’une stratégie d’innovation globale en articulation avec la stratégie historique d’internationalisation de la FMN
2 Contributions par rapport à la littérature en management des compétences en sciences de gestion, sciences de l’éducation et psychologie de l’apprentissage
2.1 Sur le plan micro: la conception de dispositifs de formation propices au développement des compétences R-I-D nécessaires en Chine
2.2 Sur le plan meso: la formation de formateurs locaux et leur mise en réseau via la constitution de communautés de pratique pour développer et déployer les compétences R-I-D en interne
2.3 Sur le plan macro: le pilotage de la montée en compétence des collaborateurs, équipes et entités R-I-D à l’international, en lien avec les questions d’attrait, d’engagement et de fidélisation des talents
3 Contributions managériales : Incidences en R-I, notamment pour le management des compétences
3.1 Distinction des activités de R-I, et évolution de la terminologie utilisée
3.2 Mise en œuvre d’une stratégie de management des compétences R-I en Europe
3.3 Constitution d’une capacité R-I centrée utilisateur, via le déploiement d’un réseau de « Car Labs » à l’international
II Limites
1 Limites méthodologiques
1.1 Un cas pertinent mais unique
1.2 Le biais induit par la posture de « praticien-chercheur »
2 Limites théoriques
2.1 Analyse sociétale de la construction des disciplines scientifiques et professionnalités en Europe de l’Ouest et en Chine
2.2 Didactique professionnelle, schèmes d’apprentissage et constitution des compétences
2.3 Collectifs de travail et apprentissage organisationnel
3 Limites empiriques: contribution aux premières étapes de la trajectoire
CONCLUSION

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