Soutenance mémoire
Quelle définition du talent en dehors du contexte de l’entreprise ?
Pour éclaircir la notion de talent, nous nous sommes attachées à définir le talent dans d’autres domaines que le domaine de l’entreprise, à partir de ce que nous propose le dictionnaire. L’idée est d’éclaircir la notion de talent, là où le talent est plus facilement accessible immédiatement : dans le monde sportif, culturel, historique jusqu’à la fameuse « parabole des talents ».
o « Ce que Robert nous dit … »
Talent n.m. talant « état d’esprit » 980 ; latin talentum, grec talanton « plateau de balance ».
1. Sens 1 : Monnaie de compte équivalent à un talent d’or ou d’argent
Sens 2 : Don, aptitude
2. Aptitude remarquable dans le domaine intellectuel ou artistique
o « Andrei, où est passé ton talent ? » : Joueur ukrainien de football de 30 ans, Andreï Chevtchenko est un parfait exemple de talent qui s’exprime beaucoup ou pas suivant l’équipe dans laquelle il évolue. Entre 1999 et 2006, il a été un des attaquants de l’équipe italienne du Milan AC avec laquelle il a réussi les plus grands exploits collectifs : coupe d’Italie, championnat d’Italie, supercoupe d’Italie, ligue des champions, et dans laquelle il a été sacré individuellement : meilleur buteur et ballon d’or en 2004. A la mi 2006, Andrei Chevtchenko quitte le club du Milan AC pour intégrer celui de Chelsea FC en Angleterre. Il connaît en championnat d’Angleterre des difficultés (6 matchs sans buts) et en janvier 2007, la presse n’hésite pas à spéculer sur un retour possible au Milan AC. Que s’est il passé pour que ce joueur si talentueux à Milan, le soit beaucoup moins à Chelsea ? A-t-il perdu son talent de footballeur ou est-ce la nouvelle équipe ainsi que le nouvel environnement qui ne lui permettent pas de s’épanouir et de briller à Chelsea comme il pouvait briller à Milan ? C’est sans aucun doute cette 2ème explication qu’il faut retenir, il n’a pas perdu en quelques semaines ce qu’il avait mis par des années de travail à confirmer. Pour continuer par analogie sportive, nous nous sommes penchées sur le Real Madrid ! A partir de 2000, après l’élection de son nouveau président, le club de football du Real Madrid a entrepris d’employer les footballeurs les plus médiatiques et les plus talentueux du monde : Luis Figo, Zinédine Zidane, Ronaldo, David Beckham, Raul, la « dream team » en 2 mots. Mais cette somme de talents individuels n’a pas réussi à se transformer en équipe talentueuse, enchaînant les déconvenues que ce soit en Espagne ou en Europe. Le talent collectif ne se rapprocherait-il pas de l’étymologie grecque, c’est-à-dire « équilibre de la balance » ? L’équipe talent est un équilibre permettant à chaque individu d’exprimer au mieux ses capacités. Une « équipe de talent » n’est pas la somme de talents individuels.
o « Qui aurait-il été sans la guerre ? » : « Entre le talent des hommes et la destinée des époques qui domine ? Est-ce l’homme qui dessine les contours de l’histoire ou l’histoire qui forge et imprime les destins ? Si de l’association des deux naissent des talents extraordinaires, que seraient devenus De Gaulle, Eisenhower, Churchill sans la guerre ? Que seraient ses destins exceptionnels sans la collusion à leur époque ? » Alain Jacob. Cette question nous fait revenir aux notions de temporalité : il faut que le talent d’un individu soit en adéquation avec les attentes et les besoins d’un contexte pour qu’il puisse s’exprimer et répondre à ses attentes et besoins. « Just in time ». Cela ramène aussi la réflexion de la rencontre de l’individu et du contexte. Le talent et le contexte dans lequel il s’exprime sont indissociables.
o « Mais comment n’ont-ils pas reconnu son talent ? » : Le monde artistique nous donne de nombreux exemples de talents non reconnus du temps de leur vivant mais qui deviennent des références absolues quelques décennies après leur mort. C’est par exemple le cas de Vincent Van Gogh qui est mort dans le dénuement en n’ayant vendu qu’une seule toile alors qu’aujourd’hui ses tableaux sont parmi les plus chers du monde. Le talent seul n’existe pas. Il n’existe que par la reconnaissance du groupe. Le talent est subjectif, parce qu’il est mesuré par l’écho d’un groupe, d’une société ou d’une période. La force du talent est souvent celle de l’écho culturel ou médiatique. C’est intégrer l’idée que le talent n’est pas universel, il diffère donc aussi par les cultures (ex : américaine et française).
o « Quel enseignement tire t’on de la Parabole des Talents ? » : « Dieu n’a pas réponse à tout (mais il est bien entouré) » 2006 – Benacquista & Barral – DARGAUD «Un homme, qui partait en voyage, appela ses serviteurs et leur confia ses biens. A l’un il donna une somme de cinq talents, à un autre deux talents, au troisième un seul, à chacun selon ses capacités. Puis il partit. Aussitôt, celui qui avait reçu cinq talents s’occupa de les faire valoir et en gagna cinq autres. De même, celui qui avait reçu deux talents en gagna deux autres. Mais celui qui n’en avait reçu qu’un creusa la terre et enfouit l’argent de son maître. Longtemps après, leur maître revient et il leur demande des comptes. Celui qui avait reçu les cinq talents s’avança en apportant cinq autres talents et dit : ‘Seigneur, tu m’as confié cinq talents ; voilà, j’en ai gagné cinq autres. – Très bien, serviteur bon et fidèle, tu as été fidèle pour peu de choses, je t’en confierai beaucoup ; entre dans la joie de ton maître.’ Celui qui avait reçu deux talents s’avança ensuite et dit : ‘Seigneur, tu m’as confié deux talents ; voilà, j’en ai gagné deux autres. – Très bien, serviteur bon et fidèle, tu as été fidèle pour peu de choses, je t’en confierai beaucoup ; entre dans la joie de ton maître.’ Celui qui avait reçu un seul talent s’avança ensuite et dit : ‘Seigneur, je savais que tu es un homme dur ; tu moissonnes là où tu n’as pas semé, tu ramasses là où tu n’as pas répandu le grain. J’ai eu peur, et je suis allé enfouir ton talent dans la terre. Le voici. Tu as ce qui t’appartient.’ Son maître lui répliqua : ‘Serviteur mauvais et paresseux, tu savais que je moissonne là où je n’ai pas semé, que je ramasse le grain là où je ne l’ai pas répandu. Alors, il fallait placer mon argent à la banque ; et, à mon retour, je l’aurais retrouvé avec les intérêts. Enlevez-lui donc son talent et donnez-le à celui qui en a dix. Car celui qui a recevra encore, et il sera dans l’abondance. Mais celui qui n’a rien se fera enlever même ce qu’il a. Quant à ce serviteur bon à rien, jetez-le dehors dans les ténèbres ; là il y aura des pleurs et des grincements de dents ! ». Évangile de Saint Matthieu 25, 14-30. Au-delà de l’interprétation religieuse de cette parabole, on peut aussi en conclure que le talent sans travail, sans volonté de le développer, ne représente rien. C’est la volonté de le faire fructifier qui permet aux talents de s’exprimer. De même, prémunissons-nous de toute approche trop divine du talent : « le talent est un don de Dieu ». En effet, cette approche révélée du talent place le divin au- dessus du travail et de la volonté, la notion de talent subit n’est alors pas loin, et par conséquent le « non talent ». Cette analyse est renforcée lorsqu’au talent s’ajoute le concept de prodige, expression souvent réservée aux plus jeunes. Pour autant le prodige ne fait souvent que des performances qui ressemblent à celles des adultes. Cette « précocité » est souvent le résultat de l’éducation, de l’environnement et du travail qui en résulte. Combien de « prodiges » disparaissent avec l’âge ? L’approche cartésienne est plus humble et donnera, pour pivot essentiel, au talent la force du travail. L’homme devient alors maître de son destin. Croire à son destin, c’est croire en un monde en perpétuelle création ; c’est travailler à son mouvement ; c’est mettre en avant la volonté et l’effort pour en tracer les formes et les innovations. Ainsi une prédisposition particulière, une aptitude spécifique n’est rien, ne sert à rien sans travail pour qu’il se développe, s’exprime et s’épanouisse.
Talent et potentiel : la même chose ?
Au fil de nos lectures et de nos recherches, la notion de potentiel est souvent venue en parallèle de la notion de talent. Nous avons donc cherché à cerner le potentiel pour mieux différencier le talent. Nous avons retenu la définition suivante du potentiel : « C’est un pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilités supérieures ou dans un autre métier ». La temporalité joue ici un rôle prépondérant ; le potentiel est un pari pour l’avenir, c’est un talent qui ne demande qu’à s’exprimer ailleurs, à l’avenir mais ce n’est pas certain. Comme le mot l’indique, il est potentiel, hypothétique, aléatoire. Par ailleurs, nous nous sommes aperçus que la recherche de potentiels amenait souvent à une recherche de profils similaires, pour ne pas citer le terme de clones, aux compétences égales, qui viennent du même milieu universitaire, qui ont le même parcours, qui ont tous le même destin : le management. Nous distinguons donc le talent du potentiel par l’aspect avéré du talent dans un contexte donné et le potentiel par un talent que l’on espère voir s’exprimer dans un autre contexte.
LES PRATIQUES DE GESTION DES TALENTS CHEZ DANONE
En terme de gestion du développement des ressources clés, Danone a mis en place plusieurs outils. Tout d’abord, l’évaluation ou Revue de Développement et de Performance (RDP) ; c’est un outil très important de la gestion des contributeurs clés. A ce moment-là, le manager, quelque soit le niveau de son collaborateur, va avec lui ou elle, une fois par an, faire un point sur les points d’amélioration et les acquis. Il permet d’établir le Plan Individuel de Développement, qui synthétise les points forts du collaborateur, les points à développer et les moyens à mettre en œuvre afin de monter en compétence pour les postes actuels et à venir. Ensuite, la revue des managers dont nous avons parlé précédemment a lieu tous les ans dans chaque filiale, après l’évaluation. Elle permet de mettre en adéquation les ressources et les besoins en analysant les plans de développement des managers, leur projet de carrière et les postes disponibles. Enfin, le comité Ressources synthétise les données récoltées dans les filiales et analyse la répartition des ressources par métier, pôle et zone. La formation est aussi un levier important de gestion mais surtout de développement des potentiels de la personne. Chez Danone, les formations sont principalement pour les managers. Plusieurs outils sont à leur disposition, qu’ils soient pour améliorer la performance managériale En matière de recrutement, Danone fait tout un travail notamment de sourcing auprès des écoles et organise tous les ans dans ce contexte un « business game », TRUST. TRUST est un « business game » international proposé actuellement auprès d’étudiants de 16 pays (7000 inscrits). Il s’agit, au travers de ce jeu, de gérer une filiale fictive Danone en conciliant les contraintes financières et les problématiques de développement durable, environnementales et sociétales.
• TRUST est un outil qui permet aux équipes Ressources Humaines à la fois de présenter les spécificités du groupe mais aussi qui sert d’outil de recrutement, d’identification des personnes vraiment en phase avec les valeurs, ayant des compétences qui intéressent Danone,
• C’est un véritable outil de développement et de mise en avant de la marque « employeur » qui permet de construire et de séduire au travers des messages et de l’image du Groupe. Sachant que la problématique aujourd’hui au niveau « Sourcing » est d’attirer les talents du monde entier qui partagent les valeurs et la culture de Danone, car c’est un critère important de réussite de la « greffe », on perçoit d’autant plus l’importance de la communication autour de la marque. Les évaluations du jeu montrent que Danone est perçu comme une entreprise qui a une culture forte, le souci du développement durable et où la proximité est une valeur clé. La marque employeur est très fortement travaillée à l’extérieur (sourcing, communication, conférences) comme en interne mais avec des actions concrètes derrière ce mot parfois trop « label ». Danone est une petite entreprise par rapport à ses concurrents qui peuvent parfois représenter jusqu’à quatre fois sa taille. Au-delà de sa différence de taille, son positionnement, certaines caractéristiques propres à Danone lui construisent son identité, ce que l’on appelle sa « uniqueness ». Parmi ces caractéristiques, nous retrouverons une culture paternaliste et un très fort attachement des employés, liés à son histoire. Autre dimension : la culture entrepreneuriale chez Danone. Cette culture instaure un style de management basé sur l’autonomie de ses employés, fait de simplicité et d’informalité, de liberté d’expression aussi. La troisième dimension est construite sur la recherche constante de flexibilité. Danone est obsédée par la vélocité : pour cela, les processus de coordination doivent être optimisés. C’est le liant entre les entités qui est tout aussi important que les entités elles-mêmes. C’est pourquoi Danone a lancé en 2003 son projet « Networking », l’objectif étant de connecter les managers et les Directeurs Généraux entre eux pour qu’ils apportent des solutions à leurs homologues ayant des problèmes.
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Table des matières
Nos Remerciements
Introduction
PARTIE 1 : Des nouveaux défis à relever … à la nécessité de manager autrement les organisations ?
1-1 Les défis que les organisations doivent relever
a) Des défis sociaux démographiques
b) Des défis organisationnels
1-2 Vers un nouveau mode de management des organisations … le Management des Talents ?
a) Un regard critique
b) L’émergence d’un nouveau mode de management ?
1-3 Que recouvre la notion de talent ?
a) Quelle définition du talent en dehors du contexte de l’entreprise ?
b) Qu’est ce que le talent professionnel ?
PARTIE 2 : Que se passe-t-il dans les entreprises ?
2-1 Qu’en est-il en France (entreprises interviewées) ?
2-2 Qu’en est-il à l’international ?
PARTIE 3 : Quels enseignements et perspectives ?
3-1 Peut-on parler d’UN Management des Talents ?
La Vision ‘Management des compétences et des potentiels’
La Vision ‘Performer’
La Vision ‘Ressources rares’
La Vision ‘Universaliste’
La Vision ‘Le Talent dans son environnement’
La Vision ‘Pivotal Talent Pool’
3-2 Nos convictions aujourd’hui : vers un Management des Talents différenciant
3-3 Notre « Petit Traité » du Management des Talents
a) Quelques conseils pour bien engager une démarche de Management des Talents
b) Des points de vigilance en exergue
c) La question de la mesure d’un programme de Management des Talents
3-4 Quelles perspectives pour la fonction Ressources Humaines ?
a) Du ‘Business Partner’ au ‘Strategic Talent Leader’
b) Vers la mise en œuvre opérationnelle du Management des Talents
c) Renforcer le partenariat fonction Ressources Humaines et ligne managériale
d) Le nouveau visage du professionnel des Ressources Humaines ?
Conclusions
Bibliographie
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