Soutenance mémoire
La Poste : de Louis XI au Groupe
La Poste est issue des relais de poste créés par Louis XI en 1477 pour le transport des messages royaux. Un siècle plus tard, en 1576, sont créés les offices de messagers royaux qui sont spécialisés dans le transport de documents administratifs et juridiques, en étant toutefois autorisés à prendre les lettres de particuliers. À la fin du XVIe siècle, les premiers bureaux de poste sont installés. À partir du XVIIe siècle naît l’administration des postes, puis en 1879, l’administration des postes et télégraphes. Les Postes, Télégraphes et Téléphones (PTT) sont rattachés au ministère des Postes et Télécommunications. Deux directions générales sont créées par décret du 10 mai 1946 au sein des PTT : la direction générale des télécommunications et la direction générale de La Poste. En 1988, les PTT prennent l’appellation France Telecom. Avant 1990, La Poste est donc une administration d’État ayant un budget commun avec France Telecom. La réforme des PTT de 1990 sépare ensuite les postes et les télécoms, les transformant en deux entreprises publiques autonomes. Au 1er janvier 1991, se distinguent ainsi La Poste et France Télécom, chacune devenant un établissement public industriel et commercial (EPIC) qui peut désormais employer des agents contractuels. Dans les années 1990, et surtout 2000, La Poste doit faire face à la baisse continue des volumes de courrier. Elle s’ouvre également à la concurrence des marchés postaux à l’échelle européenne, et perd donc progressivement le monopole de l’acheminement et de la distribution du courrier en France. Ainsi, à compter des années 2000, La Poste s’agrandit et propose à ses clients, par l’intermédiaire de La Banque postale, créée à cet effet au 1er janvier 2006, l’ensemble des services bancaires. Les Services financiers de La Poste laissent désormais la place à une banque à part entière. En 2010, La Poste devient une société anonyme à capitaux publics, mais le statut des postiers reste inchangé : ils sont salariés pour certains et continuent à être fonctionnaires pour d’autres. De même, les quatre missions de service public sont confirmées : le service universel postal, le service public du transport et de la distribution de la presse, la mission d’accessibilité bancaire, et enfin la mission d’aménagement du territoire afin de permettre de maintenir sur tout le territoire un niveau d’accessibilité aux services postaux. Aujourd’hui, La Poste et l’ensemble de ses filiales regroupées forment Le Groupe La Poste. Celui-ci compte 266 000 collaborateurs, c’est donc le premier employeur de France après l’État. Il est doté d’un comité exécutif composé d’un président, d’un directeur général et de directeurs généraux adjoints qui sont également directeurs généraux des principales filiales du groupe. Le président du groupe La Poste est nommé par décret en Conseil des ministres, sur proposition du conseil d’administration de La Poste. Depuis septembre 2013, le président directeur général du groupe La Poste est Philippe Wahl. Le délégué général, chargé des politiques transverses et de la cohésion du Groupe est Georges Lefebvre. Le directeur général adjoint, en charge de la branche Courrier, Colis, Services au domicile, est Nicolas Routier. Le directeur général adjoint, président de GeoPost, est Paul Marie Chavanne. Le directeur général adjoint, directeur général du Réseau La Poste, est Philippe Bajou. Le directeur général adjoint, président du directoire de La Banque Postale, est Rémy Weber. Enfin, la directrice générale adjointe, en charge du Numérique et de la Communication, est Nathalie Collin. Le Groupe La Poste est donc devenu une entreprise française multi métiers, avec cinq branches : le Courrier, Colis et Service à domicile ; Géopost ; le Réseau ; la Banque Postale ;et enfin le Numérique. L’activité courrier a évolué, notamment, depuis 2002. Le rôle historique de transporteur s’est enrichi d’une multitude de compétences. La branche courrier réunit aujourd’hui les filiales de la holding Sofipost, qui regroupe elle-même quatre pôles : Mediapost Communication,Docapost, Viapost et Asendia. Depuis le 1er janvier 2011, la totalité de l’activité du Courrier est soumise à la concurrence. Aussi, en amont, afin de se préparer à l’évolution de son environnement, le Courrier a mis en place entre 2004 et 2012 un programme de modernisation industrielle nommé Cap Qualité Courrier. En 2012, la branche Courrier a réalisé un chiffre d’affaires de 11,4 milliards d’euros. Avec un marché pourtant très concurrentiel et en expansion, La Poste est restée numéro 2 en chiffre d’affaires, pour le Colis-express en Europe. La maison mère ColiPoste comprend la holding Colis et le groupe GeoPost, qui regroupe luimême plusieurs filiales dont Chronopost, Exapaq, Seur et DPD (marque internationale de GeoPost). Leur chiffre d’affaires global en 2012 s’élève à 5,6 milliards d’euros, il est en progression de 7,3 %.
D’une logique de service public à une logique commerciale : la greffe culturelle
Depuis les années 1990, La Poste est davantage confrontée à l’évolution de l’environnement économique et social, et à l’augmentation de la concurrence, en se situant notamment sur le marché de la communication et sur le marché bancaire avec les Services financiers. Elle perd peu à peu son monopole, car le secteur de la communication est très concurrentiel et évolutif. De même, les agences bancaires se développent, les produits se banalisent et le taux de bancarisation s’élève. Son autonomisation doit donc lui permettre de lutter contre la concurrence, tout en maintenant sa mission fondamentale : un service public de qualité. Ainsi, cette tension a des répercussions sur sa mission d’intérêt général, sa culture et son management qui doit passer d’une gestion administrative du personnel à une gestion stratégique des ressources humaines. Si La Poste adopte une logique de marché, l’intérêt général et le principe d’égalité de traitement des usagers sont mis à mal, mais si elle conserve une logique bureaucratique, son existence est menacée. Elle doit donc concilier les valeurs d’une logique d’administration publique et celles d’une logique de marché avec des impératifs économiques, sans remettre en cause sa légitimité et son identité. Selon la Direction Générale de l’époque, elle doit parvenir à une « mixité culturelle » (Teissier, 1997 : 14), l’objectif étant de greffer à la culture de service public, une culture ouverte sur l’environnement de marché, axée sur le client, la qualité de service, les parts de marché et la stratégie marketing. L’idée est de créer une nouvelle culture qui concilie l’originalité d’une Poste dans un environnement de marché et un projet fédérateur agissant comme une force de cohésion interne, afin de fournir un support d’identification à l’ensemble du personnel. Cette révolution culturelle passe donc par l’intégration d’une nouvelle logique de fonctionnement. Pourtant, lorsque les fonctionnaires sont interrogés, la plupart souhaitent accroître la qualité de service, mais ne veulent pas que leur travail soit sous tendu par une logique commerciale de type privé. Ils souhaitent au contraire rester dans une logique de service public garante du principe d’égalité, mais aussi parce qu’ils assimilent le service public au statut du fonctionnaire, à la sécurité de l’emploi, à la protection et aux avantages sociaux. Ces principes sont à la source « de la morale professionnelle des postiers » (Teissier, 1997 : 79) et constituent la culture postale. Celle-ci se fonde sur trois grands principes : la notion de service public, l’usager et le statut particulier d’agent d’une administration de l’État. La notion de service public repose sur la mission d’intérêt général comme raison d’être de La Poste. Autrement dit, pour nombre de postiers, c’est le refus de considérer que La Poste devrait se soumettre aux impératifs de la recherche du profit. De la même façon, ils considèrent que l’usager ne doit pas être sacrifié au profit de l’enrichissement de l’entreprise. Enfin, être agent d’une administration de l’État, c’est être soumis à trois principes républicains : celui d’égalité entre les salariés, celui d’indépendance contre l’arbitraire de l’État, et celui de responsabilité car « la société a le droit de demander des comptes à tout agent public de son administration » (article 15 de la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen). Plus précisément, les valeurs qui sous-tendent la mission de service public sont le devoir, la solidarité, l’humanisme, la démocratie, l’égalité de traitement de l’usager, mais aussi la fierté avec le sentiment de participer à une mission noble fixée par l’État. Le statut quant à lui, confère des privilèges et le sentiment d’appartenir à une communauté, mais l’organisation postale peut aussi être une bureaucratie étouffante, lente et immobile à qui l’on doit obéissance et conformité. Le travail est vu comme routinier mais utile, et demande abnégation, résignation, sens du devoir ainsi que conscience professionnelle. Ainsi, tout comme n’importe quelle administration ou entreprise, La Poste possède une identité professionnelle avec un système social qui fonctionne avec son système de valeurs, de normes, de représentations, mais aussi avec ses lois propres, ses tensions et ses relations de pouvoir. La particularité que l’on peut néanmoins lui accorder est qu’elle est à la fois une organisation et une institution qui exerce une véritable emprise institutionnelle en activant un sentiment de sécurité. Le ferment culturel postal se nourrit de différents mythes présents aussi bien dans les différents secteurs de l’activité de l’organisation qu’aux différents niveaux hiérarchiques. Ces mythes sont présents dans les discours, ils sont porteurs de sens et de références, et remplissent une fonction d’ordre social et d’intégration sociale. Ils se rapportent à la hiérarchie : schéma pyramidal, lien de subordination avec un conditionnement de dépendance, d’obéissance et de soumission, ainsi que lutte symbolique entre postiers concernant la carrière. Ils concernent également le règlement : principe de légalité qui devient une loi personnelle. Enfin, ils se rapportent au devoir qui appelle raison, volonté et éthique. La dimension mythique nourrit donc une sorte de morale professionnelle postale qui induit des attitudes et des comportements, mais qui prescrit également des interdits, une continuité et une régularité dans la façon de travailler. Plus qu’une dimension mythique, c’est une véritable idéologie en tant que processus d’influence, qui structure les identités et offre des pôles d’identification à des idéaux collectifs. Elle agit « comme un réducteur d’angoisse de la séparation et de l’abandon (séparation du Père imaginaire qui protège à travers le statut mais à qui l’on doit obéissance) » (Teissier, 1997 : 123). De même, elle confère au postier « une valorisation et une exaltation du Moi » (Teissier, 1997 : 79) car elle lui offre une idéalisation de lui-même par la réalisation de soi, donnée par l’idéologie de service public. L’adhésion donne donc aux postiers des codes symboliques fédérant les identités individuelles en surmontant les antagonismes collectifs, afin de créer une identité collective homogénéisant lesreprésentations. « L’idéologie crée la groupalité » (Teissier, 1997 : 79). Ainsi, modifier la culture revient à modifier les valeurs, le système de références, les repères identificatoires, les données organisationnelles, et par là même, les représentations individuelles. De même, pour l’individu le changement peut être angoissant car il remet en question les habitudes de travail, les relations et les rapports de pouvoir. Il faut faire face à la nouveauté avec ce qu’elle représente de perturbations en termes de normes, valeurs, idéologies et mythes qui sous-tendent les attitudes et les comportements des individus constituant un système d’identification et de reconnaissance. En effet, les situations professionnelles et le rapport au travail ont un impact sur les valeurs et les représentations que les postiers ont de leur rôle, des autres et de leur vécu organisationnel. Il s’agit d’un processus de socialisation au travers duquel le postier apprend et intériorise des données socioculturelles, afin de s’adapter à son environnement de travail. La Poste a une emprise organisationnelle, une influence culturelle sur les postiers. Le changement implique donc de changer le système représentationnel et peut donc par là même introduire des résistances aux changements, car c’est l’identité professionnelle qui doit se modifier. Par ailleurs, sans enjeux, le changement pour l’individu est d’autant plus difficile.
Des Services financiers à La Banque Postale
En 1817, le transfert matériel des espèces par voie postale est interdit par l’arrêté du 24 février à cause de problèmes récurrents d’insécurité. Le transfert de fonds est alors remplacé par des mouvements comptables : le mandat postal. Autrement dit, en échange d’un dépôt d’espèces dans un bureau de poste, l’expéditeur reçoit une reconnaissance qu’il envoie par courrier au bénéficiaire afin que ce dernier retire à son tour un montant équivalent. Ce système connaît un immense succès au XIXe siècle, notamment après l’arrivée du télégraphe à partir des années 1860. Le mandat peut alors être payé le jour de son émission. Parallèlement au développement du mandat, et dès 1835, le réseau postal est autorisé à collecter l’épargne populaire pour les 59 caisses d’épargne privées reconnues d’utilité publique. L’État veut aider une clientèle modeste à se constituer une épargne par le jeu des dépôts successifs et par l’accumulation d’intérêts exonérés d’impôt. Le 9 avril 1881, la Caisse nationale d’épargne est créée. Celle-ci est placée sous l’autorité de l’administration des Postes et assure la gestion administrative ainsi que la collecte. Le Livret national d’épargne remporte rapidement un grand succès dans les campagnes d’autant plus que le personnel des Postes est rétribué selon les montants recueillis ou au nombre de nouveaux livrets ouverts. À partir de 1882, les services de la Caisse nationale d’épargne sont étendus au-delà du territoire métropolitain (Tunisie, Algérie, Maroc…). En 1900, 3 millions de livrets sont en circulation, et plus de 6 millions 10 ans plus tard. En 1918, La Poste crée le premier moyen de paiement avec le chèque postal. Au 1er juillet de la même année, La Poste ouvre ses premiers centres de chèques postaux, puis continue son développement, cinq mois plus tard, avec l’ouverture de quatre centres supplémentaires dont celui de Toulouse. C’est le début de la relation à distance avec des relevés de compte journaliers. L’évolution est ensuite rapide. En 1918, le nombre de comptes chèques postaux s’élève à 9000, pour passer à un million en 1941, puis doubler cinq ans plus tard. Avec la loi du 28 novembre 1955, le chèque postal devient un instrument de paiement égal au chèque bancaire. En 1959, la Caisse nationale de prévoyance est créée, elle s’associe avec La Poste pour diffuser sa gamme de produits d’assurance. En 1967, les Services financiers de La Poste créent leur première Société d’investissement à capital variable. Dans les années 1960-1970, l’assouplissement des règles en vigueur dans le secteur bancaire entraîne le développement de la concurrence. Pour consolider sa position sur le marché bancaire, La Poste doit donc proposer de nouveaux services. Ainsi, progressivement, les activités des Services financiers se diversifient et se développent. Par exemple, en 1962, à Rouen, le système des cartes perforées naît et préfigure l’ère de l’informatique. En 1965, à Paris, l’épargne-logement est créée. Les premiers crédits immobiliers apparaissent dans la foulée. En 1966, le livret d’épargne devient le livret A. En 1967, les Services financiers de La Poste lancent leur première SICAV. En 1969, c’est la création du plan d’épargne-logement. En 1970, les Services financiers autorisent les petits découverts. Dans la même année, les comptes joints et associés sont créés. De même, à partir de 1975, La Poste crée un réseau national de distributeurs automatiques de billets fonctionnant avec les nouvelles cartes de retrait et accessibles 24 heures sur 24. Avec le décret du 24 décembre 1965 applicable au 1er janvier 1966, le livret A remplace le livret d’épargne classique. Ainsi, le livret A devient rapidement un outil courant dans la vie quotidienne des français. En 1970, la Caisse nationale d’épargne gère alors près de 12,8 millions de livrets d’épargne. Cependant, il faut attendre 1974 et une campagne de communication à grande échelle pour que le terme livret A soit utilisé et reçoive une adhésion encore plus massive. En 1980, les Centres financiers s’équipent alors de postes terminaux multifonctionnels et les centres de chèques postaux deviennent les centres régionaux des Services financiers. En 1985, le livret A se dématérialise. En 1989, c’est la création de Vidéo Poste qui est le service pionnier de la banque à distance. La loi n° 90-568 du 2 juillet 1990 réforme La Poste et les Services financiers dans leur ensemble. La Poste devient alors un établissement public doté d’une autonomie financière. À partir de là, une nouvelle politique marketing est amorcée avec pour objectifs d’élargir et de fidéliser une nouvelle clientèle, notamment les jeunes. Ainsi, à compter de ce moment là, les Services financiers se réorganisent. Les centres régionaux des Services financiers adoptent une organisation modulaire avec accueil téléphonique. Quatre ans plus tard, les modules (un client, un bureau, un module) se territorialisent. Dès 1992 avec Audiotel, les clients des Services financiers de La Poste peuvent réaliser des opérations bancaires à distance (consultations de solde, etc.). Parallèlement, La Poste établit de nombreux partenariats pour élargir sa gamme de produits (assurance- vie, etc.) et de services bancaires. Par exemple, avec Société générale, Indosuez et le Crédit foncier de France pour l’élaboration de produits de placement ; avec les AGF pour des produits d’assurance-vie et avec Gras Savoye pour des produits de prévoyance. En 1995, le projet Atlantis sonne le début de la télégestion, puis 1 an après, c’est le début de l’organisation en filières. Les centres régionaux des Services financiers sont donc rattachés à une direction unique. Au début des années 2000, les Services financiers de La Poste se restructurent et une nouvelle organisation financière apparaît. Le Groupe se dote alors de filiales fonctionnelles sous l’égide d’une holding unique : Sogeposte, spécialisée dans la gestion des organismes de placement collectif en valeurs mobilières des clients de La Poste ; Efiposte qui assure la gestion financière des centres de chèques postaux ; Assurposte pour la gestion des produits d’assurance de personnes et de prévoyance ; ou encore Sogerco, une société de courtage d’assurance. De même, en 2000, c’est l’arrivée d’une base de données clients qui devient commune aux centres régionaux des Services financiers et aux bureaux de poste. En 2005, le projet de loi de régulation postale est adopté par le Sénat. La loi n° 2005-516 du 20 mai 2005 relative à la régulation des activités postales prévoit la création par le groupe La Poste d’une filiale recevant tous les biens, droits et obligations relatifs aux activités des Services financiers de La Poste. Cette création est autorisée le 21 décembre 2005 par la Commission européenne. Ainsi, la loi de régulation des activités postales de 2005 investit les Services financiers de La Poste d’une mission de service public dans les domaines bancaires, financiers et d’assurance en lui faisant obligation de proposer des produits et services au plus grand nombre.
Une communication presque aussi rationnalisée que l’organisation du travail
Les deux principales approches fonctionnalistes sont l’école classique et l’école des relations humaines. L’école classique fait son apparition au XIXe siècle dans le contexte de l’industrialisation massive et de la production capitaliste, où le management scientifique émerge dans le but de créer des profits. Dans cette perspective, l’organisation est vue comme une machine formelle et c’est au travailleur de s’y adapter, y compris dans sa communication qui doit se soumettre à cette logique mécanique. Le travailleur est alors vu comme une fonction faisant partie de l’organisation. La gestion y est fondée sur une répartition complémentaire des fonctions et des tâches, c’est ce qu’Adam Smith nomma un siècle plus tôt, la division du travail. Cette idée est par la suite reprise, notamment par Frederick Winslow Taylor avec l’organisation scientifique du travail (OST), ainsi que par Henri Fayol avec l’administration scientifique du travail (AST). Ainsi, de nombreuses prescriptions visent-elles à réduire l’imprévisibilité des comportements en instaurant des façons de faire et de communiquer. En effet, la communication est régie par un cadre formel reposant sur les lignes hiérarchiques, et la circulation des informations pour l’accomplissement des activités est rationalisée. L’école des relations humaines vient bouleverser la manière dont l’organisation est pensée jusque-là, en s’intéressant plus particulièrement aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes et à la dimension relationnelle dans les organisations. Par exemple, ce mouvement est représenté par des auteurs tels qu’Elton Mayo, qui met l’accent sur la vie sociale, les sentiments et les affects des travailleurs, afin de comprendre la satisfaction et la motivation au travail. De même, les travaux de Kurt Lewin explorent la dynamique des groupes, le leadership et l’autorité, ou encore ceux de Rensis Likert s’intéressent aux relations entre supérieur et subordonné et au management participatif. Chester Barnard, quant à lui, approche l’organisation et sa communication comme un système coopératif. Par ailleurs, à partir des années 1950 émergent différentes théories de la motivation au travail, notamment avec Frederick Herzberg et la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow. Celui-ci définit comme source de la motivation, une pyramide des besoins : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux, besoins d’estime, et enfin, accomplissement personnel. Ainsi, l’école des relations humaines superpose à l’organisation formelle une organisation et une communication informelle reposant sur des relations interpersonnelles non mandatées par l’autorité formelle, et non requises pour l’atteinte des objectifs. Cette approche insiste sur la nécessité de prendre en compte la fonction relationnelle de la communication afin que le climat psychologique de l’organisation favorise le rendement. L’efficacité de celle-ci repose donc sur les besoins sociaux et individuels des travailleurs. Par conséquent, les approches fonctionnalistes reposent sur une vision instrumentale de la communication qui sert à planifier, contrôler et organiser le fonctionnement interne. Pour les tenants des approches classiques, la communication est un mécanisme de transmission de l’information ayant une fonction technique de transmission efficace de l’information. L’école des relations humaines ajoute à cette vision le facteur humain et les besoins motivationnels des travailleurs afin de créer, par exemple, un sentiment d’appartenance à l’organisation et une cohésion des équipes à des fins de productivité. Néanmoins, plusieurs paramètres existent, participant aux principaux dysfonctionnements de la communication, tels que, par exemple, le cadre de référence personnel, l’écoute sélective, la filtration de l’information, les problèmes de compréhension issus du sens réel du message ou des mots utilisés, les différences de statut qui jouent sur la crédibilité du message, la quantité d’information, ou encore l’impossibilité d’une rétroaction dans la réponse à l’émetteur. Dans l’approche systémique, les organisations sont considérées comme des systèmes informationnels où la communication est un liant stratégique. Les messages sont adaptés aux différentes cibles identifiées : clients, fournisseurs, acteurs clés (par exemple, la direction générale), etc. De la même façon et au cours des années 1950-1970, avec notamment les chercheurs de l’école de Palo Alto, il est considéré que l’information circulant au sein d’un système n’est utile que si elle a une signification pour le récepteur. Ainsi, dans le nouveau modèle de communication proposé, l’accent est mis sur « l’ensemble du système de communication considéré comme un réseau indissociable de relations » (Donnadieu, Karsky, 2002). La communication est donc vue comme un système ouvert d’interactions se réalisant toujours dans un contexte et un cadre social donné (Ruesch, Bateson, 1951/1988). L’école de Palo Alto s’interroge également sur la structure, le fonctionnement, les formes d’équilibre et sur la dynamique de la communication. Son approche repose donc sur plusieurs concepts. Par exemple, Gregory Bateson distingue la communication digitale, c’est-à-dire ce qui est de l’ordre du langage (les mots), et la communication analogique, c’est-à-dire celle qui renvoie au corps, aux gestes et aux intonations. De même, les chercheurs de cette école dissocient le contenu (information, opinion, attente, etc.) de la relation qui se crée et qui se négocie avec son interlocuteur. Plus précisément, Paul Watzlawick différencie la relation symétrique, celle des personnes qui cherchent à instaurer l’égalité entre elles, de la relation complémentaire qui est fondée sur la différence du positionnement (par exemple, donner-recevoir, demanderobtenir, etc.). Par ailleurs, Paul Watzlawick parle de métacommunication lorsqu’il évoque l’art de communiquer sur la communication elle-même (par exemple, faire un commentaire sur un message précédent). Ainsi, l’école de Palo Alto considère-t-elle la communication organisationnelle comme un système de communication avec des individus en interaction entre eux et avec des produits (règlements, statuts, etc.). À partir de cette approche, il est donc plus aisé d’analyser et de comprendre les dynamiques organisationnelles, comme par exemple, les conflits, les jeux de pouvoir ou encore les systèmes de management. La communication interne de l’organisation est donc vue comme un système complexe d’interactions, où l’information est le lubrifiant du système qui permet de mettre en lumière les représentations de chacun.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1. LA POSTE : COMMUNICATION D’UNE ORGANISATION
Section 1. La Poste : une entreprise en mouvement
1. La Poste : de Louis XI au Groupe
2. D’une logique de service public à une logique commerciale : la greffe culturelle
3. Des Services financiers à La Banque Postale
4. Diversification des activités de La Banque Postale et focus sur le Centre financier de Toulouse aujourd’hui
Section 2. La Poste : communication et gestion d’une organisation
1. Une communication presque aussi rationnalisée que l’organisation du travail
2. L’agir communicationnel comme contre pouvoir de la domination
3. Une communication et une organisation entre culture postale et culture d’entreprise
4. Le groupe de travail : un exemple de communication constitutive de l’organisation
5. La communication interne à La Poste : illustrations actuelles
Section 3. La communication du changement organisationnel
1. Le Changement organisationnel
1.1 Quelques repères
1.2 Les différents types de changement
1.3 Les difficultés et résistances liées au changement
2. La communication dans la conduite du changement
2.1 Les différentes approches en communication du changement
2.2 La communication du changement : illustration avec le cas de La Poste
CHAPITRE 2. LA POSTE : DES STRATEGIES DE COMMUNICATION
Section 1. «Une démarche inédite en faveur du bien-être au travail» : Grand Dialogue et commission Kaspar
1. Interrogation sur les impacts humains de la stratégie de transformation depuis 2002
1.1 Des objectifs de transformation atteints en réponse au pari stratégique mais
1.2 … des signaux d’alerte dans les indicateurs de santé et de sécurité au travail
2. Le modèle de transformation
2.1 … limites du précédent et enjeux du nouveau
2.2 Une modernisation sans toujours des organisations de travail participatives
2.3 Une conduite du changement à clarifier et un modèle social à réajuster
3. Une nouvelle ambition pour une nouvelle période de transformation
3.1 Le défi actuel : devenir une entreprise pionnière dans la vie au travail
3.2 La préconisation de quatre priorités et de huit chantiers
4. Les tables rondes et les plans d’action
4.1 Les dix mesures immédiates et les quatre mesures complémentaires au sein des Services financiers
4.2 Plan d’actions issu des tables rondes des Services financiers et plan d’actions local au Centre financier de Toulouse
4.3 Exemples d’actions mises en place au titre de la qualité de vie au travail
Section 2. Des décalages entre une grande démarche de communication et des réalités
1. Du « Grand Déni » au « Grand Dialogue » : des expertises préalables préoccupantes
2. Les limites du rapport Kaspar dénoncées
3. Du « Grand Dialogue » au… « Grand Déni » ?
4. Et si le « Grand Dialogue » n’était qu’ « un accélérateur de productivité » ?
5. Un exemple d’implantation du « Lean management » : la démarche Lean au Courrier
5.1 Contexte et enjeux de sa mise en place
5.2 Son déroulé : l’exemple du projet CoraLean de la DOTC pilote de Paris Sud
5.2.1 L’implantation de la démarche Elan : la responsabilisation de la ligne managériale grâce à l’appui d’un consultant
5.2.2 Le pilotage au niveau territorial : un fonctionnement en mode projet
5.2.3 La mise en œuvre en établissement et l’accompagnement d’un consultant
5.2.4 La communication et la participation des acteurs
Section 3. Le « Grand Dialogue » : entre stratégies de communication et processus communicant/ processus organisant
1. Le Grand Dialogue : d’une communication du changement à une communication du changement organisante
2. Deux initiatives au Centre financier de Toulouse comme support d’une communication organisante du changement
2.1 Première étude de cas : Le groupe projet vie et santé au travail
2.2 Seconde étude de cas : Le projet RH Numérique-Vie et santé au travail 2014/2015
2.2.1 Inscription du projet dans les plans stratégiques et dans le projet collectif du Centre financier de Toulouse
2.2.2 Historique des actions dans le cadre de la vie et de la santé au travail
2.2.3 Enseignements à tirer du passé et perspectives d’actions
3. Plan d’action vie et santé au travail 2014/2015
3.1 La transformation numérique : rappel du contexte et de ses enjeux
3.2 Objectifs des espaces de discussion : soutien managérial et aux collaborateurs
3.3 Déroulé du projet RH Numérique-Vie et santé au travail avec ses différents acteurs
CHAPITRE 3. DE LA RECHERCHE À L’ACTION
Section 1. La recherche-action : éléments de repérage
1. Une démarche scientifique et un processus cyclique
2. Une hybridation des techniques de recueil de données
3. Deux modalités : la collaborative et l’intervention
4. Enjeux en SIC et questions d’éthique
Section 2. Dispositif épistémologique
1. Une production de connaissances selon un mode constructiviste
2. L’ethnosociologie : quelques repères
3. Le chercheur comme agent du changement : une intervention psychosociologique
Section 3. Déroulé des actions de la recherche-action
1. La recherche – action : entre initiative et réajustements
2. Les acteurs et leur organisation
3. Constats et choix méthodologiques des professionnels : des hypothèses à l’épreuve du groupe de travail
4. Premiers résultats de la RA
4.1 Les AS : vérification des deux premières hypothèses
4.2 Les collaborateurs éloignés du Centre et de retour : vérification de la troisième hypothèse
Section 4. Evaluation de la démarche
1. Le praticien-chercheur : un processus entre engagement et distanciation
2. Des praticiens – apprenants – chercheurs en situation d’apprentissage coopératif
3. Une recherche en travail social comme outil pour l’action et le développement des pratiques
CHAPITRE 4. LA QUESTION DES RPS CHEZ LES ASSISTANTS DE SERVICE SOCIAL
Section 1. l’Assistant de service social, un collaborateur atypique ?
1. L’organisation du service social à La Poste et du réseau des AS
2. Notre place dans le Centre financier de Toulouse
3. Identification des RPS chez les AS
Section 2. Eléments d’analyse des RPS chez les AS
1. Le cœur de métier des AS : accompagner sans s’épuiser
2. Les forces et faiblesses d’une identité professionnelle
3 … construite sur une longue histoire
4 … et en redéfinition constante
Section 3. Les difficultés du service social en entreprise
1. Une profession porteuse de représentations sociales dévalorisantes ?
2. Historique d’une profession entre indépendance technique et dépendance administrative
3. La coopération : entre secret professionnel et relations avec les autres services
CHAPITRE 5. LA QUESTION DES RPS CHEZ LES COLLABORATEURS
Section 1. Les RPS : un dispositif théorique fragmenté et des démarches globales de projet pour y faire face
1. Les RPS au travail : concept, facteurs, et niveaux d’actions de prévention
2. La prévention primaire des RPS et ses méthodologies d’action
3. Les impacts humains de l’organisation du travail et les enjeux actuels
Section 2. Derrière les RPS, réinterroger la notion de travail
1. La réduction du temps de travail et l’essor de la vie hors travail
2. Des exigences différentes vis-à-vis de sa vie personnelle et du travail
3. Le travail : fonction psychologique et sociale
4. Transformer la souffrance en plaisir par la psychodynamique du travail
5. Le mal être au travail, un phénomène social à combattre
Section 3. La filière Prévention de La Poste : évolutions et enjeux
1. Présentation de la filière et limites quant à la prévention des RPS
2. Enjeux de la prévention des RPS face aux théories sur l’organisation du travail
2.1 D’une vision économique puis humaine , à une approche politique des organisations
2.2 La satisfaction et la motivation de l’homme au travail
2.3 La communication authentique : une piste pour la prévention des RPS ?
2.4 La conscience des dysfonctionnements managériaux : une autre piste face aux RPS ?
3. Enjeux de la prévention des RPS face à l’idéologie managériale
3.1 La crise du management moderniste
3.2 « L’homme nouveau » ou le mythe du « super cadre » ?
CHAPITRE 6. ENJEUX DE L’USAGE DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES À LA POSTE
Section 1. Les technologies numériques : définitions et usages
1.Place et caractéristiques des dispositifs numériques dans les organisations
2. Des technologies numériques aux dispositifs numériques
3. Etude des usages et approche non-linéaire
4. Les technologies numériques et RPS : quels liens ?
Section 2. Des stratégies d’usages des technologies numériques comme facteurs de protection des RPS
1. Pour une redéfinition des pratiques communicationnelles des AS au sein de leur réseau professionnel
1.1 Une observation participante révélatrice de mal être chez les AS
1.2 Des stratégies d’usage des technologies numériques au secours de pratiques communicationnelles frustrantes
1.3 Les stratégies d’usages des technologies numériques en tant que médiateurs : facteurs de protection des relations sociales et du rapport au temps
1.4 Transformer la souffrance en plaisir : une approche par la psychodynamique du travail ; recréer du collectif : une approche par la sociologie clinique
2. Vers l’invention de nouvelles stratégies d’usage par les AS en faveur des collaborateurs éloignés de l’entreprise
2.1 De la nécessité d’améliorer la qualité du lien entre l’entreprise et « le collaborateur éloigné » pour favoriser son retour à l’emploi
2.2 … à la ré-invention de pratiques autours de stratégies d’usage des technologies numériques
3. Des stratégies d’usages des technologies numériques bénéfiques : les collaborateurs en souffrance
3.1 Analyse des verbatims issus de courriels d’usagers du service social
3.2 L’expression de la souffrance dans des organisations recomposées par les formes communicationnelles numériques
4. Aide à l’appropriation des technologies numériques pour réduire les inégalités et éviter l’exclusion numérique
4.1 Création des «ateliers numériques» par les AS du «groupe de travail numérique»
4.2 Des démarches d’accompagnement en guise de prévention primaire des RPS
Section 3. Une communication des organisations comme facteur de protection des RPS
1. A la recherche d’une prévention primaire des RPS liés à « l’acculturation au numérique » des postiers
2. Une communication des organisations au format et au déroulé innovants : étude de cas des « petits déjeuners numérique »
3. Une communication des organisations comme facteur de protection de « l’acculturation au numérique »
4. Une communication des organisations qui favorise la citoyenneté ?
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
RÉSUMÉ
ABSTRACT
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