Du diagnostic marketing a l’analyse stratégique

La typologie des produits marchés

   Dans la mesure où ces hypothèses sont respectées, on peut identifier quatre groupes de produits-marchés très différents du point de vue des objectifs stratégiques prioritaires, des besoins financiers et des contributions au profit.
 Les poids morts : Les activités qui se situent dans le cadrant inférieur droit (croissance faible, part de marché faible) ont peu d’intérêt pour l’entreprise : en effet, le taux de croissance faible implique une situation très concurrentielle en matière de prix, et la part de marché faible suggère une compétitivité réduite de l’entreprise sur ce marché. On rappelle les produits, se situant dans cette zones « poids morts » et, selon le modèle BCG, l’entreprise a souvent intérêt à les abandonner car leur potentiel est très réduit.
 Les dilemmes : Les activités se situant dans le cadrant supérieur droit (croissance forte, part de marché faible) sont appelées « dilemmes » ou « enfants à problèmes ». En effet, la forte croissance du marché où ils se situent implique pour eux un potentiel de vente intéressant, mais leur faible part actuelle de marché risque de réduire leur compétitivité ou du moins d’exiger, de la part de l’entreprise qui les produit, de gros investissements. L’objectif est de sélectionner parmi les activités « dilemmes » et d’investir suffisamment sur les activités sélectionnées pour gagner des parts de marché et les transformer en activité « star ».
 Les stars : Le quadrant supérieur gauche correspond à des marchés ayant un fort taux de croissance, et où l’entreprise possède une part relative élevée. On les appelle les « stars » ou vedettes. Ce sont naturellement les domaines d’activités les plus prometteurs pour l’entreprise, tant sous l’aspect du volume que de la rentabilité, mais ils exigent souvent, du fait de leur croissance rapide, des investissements élevés. De ce fait, il faut réinvestir les bénéfices générés par cette activité pour maintenir son statut de leader.
 Les vaches à lait : C’est dans le cadrant inférieurs gauche, caractérisé par une croissance faible du marché et une part relative de marché forte, que se situent les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise : sa position dominante sur le marché lui confère en effet souvent un avantage concurrentiel en termes de prix de revient, donc de marges. Du fait de la croissance faible du marché, les investissements nécessaires au maintien de sa position de leader ne sont pas très élevés. Ces activités « vaches à lait » sont donc souvent celles qui permettent à une entreprise de financer ses investissements de croissance et de diversification au profit des activités « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si l’autofinancement de ces activités n’est pas suffisant). Le critère d’appréciation des possibilités extérieures est le taux de croissance du marché pour l’activité considérée. Les décisions d’investissement, d’expansion ou de diversification pour les diverses activités sont prises en fonction de la position des produits dans le portefeuille d’activités.

Le diagnostic du portefeuille de produits

   Dans la mise en œuvre de cette démarche, il importe de bien définir le marché de référence dans lequel concourt une activité. La part de marché relative compare la vigueur d’une activité par rapport à ses concurrents. Si le marché est défini trop étroitement, l’entreprise devient immanquablement le leader du segment ; s’il l’est trop largement, et elle est représentée comme étant faible. Les messages qui se dégagent de l’analyse sont alors les suivants.
– La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable pour chaque produit : maintien du leadership pour les vedettes ; abandon ou profil bas pour les poids morts ; investissement et développement sélectifs pour les enfants à problèmes ; rentabilisation maximales pour les vaches à lait.
– La position sur la matrice permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité. Le profit est en principe fonction de la position concurrentielle, le besoin de financement est généralement fonction de la phase du cycle de vie, c’est-à-dire du degré de maturité du marché de référence.
– La répartition du chiffre d’affaires selon les quadrants permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités. L’idéal est de disposer à la fois de produits susceptibles de générer des ressources et de produits en phase d’introduction ou de croissance chargés d’assurer le renouvellement à terme de l’entreprise, les besoins des seconds étant financés par les premiers. A partir de ce type de diagnostic, l’entreprise peut envisager différentes stratégies visant soit à maintenir, soit à restaurer l’équilibre de son portefeuille d’activités. Plus précisément, ce schéma permet :
– de construire des scénarios de développement pour les années futures en tenant compte des taux de croissance attendus, et des objectifs de parts de marché pour chaque activité et pour différentes hypothèses sur les stratégies des concurrents directs ;
– d’analyser le potentiel du portefeuille de produits existants et de chiffrer la masse de cash-flows susceptible d’être fournie par chaque activité, année par année, jusqu’au terme de l’horizon de planification ;
– d’analyser l’écart stratégique, c’est-à-dire la différence observée entre la performance attendue et la performance souhaitée ;
– d’identifier les moyens à mettre en ouvre pour résorber cet écart : une amélioration de la performance des activités existantes, un abandon des activités qui absorbent trop de ressources sans espoir réaliste d’amélioration, enfin des activités nouvelles dont l’objectif est de rééquilibrer la structure du portefeuille. Posséder trop de produits en vieillissement annonce un danger de dépérissement, même si les résultats actuels sont très positifs. Avoir trop de produits jeunes peut conduire à des problèmes de financement, même si ces activités sont saines, avec le risque de perte d’indépendance que suscite immanquablement ce type de situation. La figure suivante représente deux trajectoires de succès et deux trajectoires d’échec qu’il est possible d’observer dans une analyse dynamique de portefeuille d’activités.
– La trajectoire de l’innovateur qui utilise les ressources financières générées par les vaches à lait pour investir en recherche et développement et qui pénètre dans un marché avec un produit nouveau pour le monde qui supplantera les produits vedettes existants.
– La trajectoire du suiveur qui utilise les ressources apportées par les vaches à lait, qui entre comme enfant à problème dans un marché dominé par un leader et qui adopte une stratégie agressive de développement de la part de marché.
– La trajectoire du désastre dans laquelle un produit vedette diminue sa part de marché en raison d’un investissement insuffisant et devient enfant à problème.
– La trajectoire de la médiocrité permanente décrivant la situation d’un enfant à problèmes qui continue à végéter sans réussir à accroître sa part de marché et qui rejoint le cadrant des canards boiteux. Ce type de diagnostic ne sera valable que dans la mesure où les hypothèses rappelées précédemment se trouvent effectivement vérifiées. Or, comme on l’a déjà vu, les liaisons entre la part de marché et la rentabilité, d’une part, entre le taux de croissance et les besoins financiers, d’autre part ne sont pas observés dans tous les cas.

L’intérêt et les limites du modèle du BCG 

   Le modèle du BCG jouit depuis plusieurs décennies d’une certaine popularité dans les entreprises en raison de sa simplicité d’utilisation. Son principal avantage est de souligner l’intérêt de se développer sur des marchés à forte croissance où les positions restent à prendre, d’y investir suffisamment pour y occuper une position de leader et enfin, de se soucier de l’équilibre financier de l’ensemble. La matrice du BCG repose sur deux logiques :
– un fondement théorique qui est l’effet d’expérience. Le principe de l’effet d’expérience est que le coût unitaire de production décline avec les quantités. La réduction des coûts provient de plusieurs sources : des économies d’échelles, de la courbe d’apprentissage, de la standardisation, de la spécialisation, etc. Pour le BCG, l’impératif stratégique est d’être leader sur le marché pour bénéficier de l’effet d’expérience, et donc des coûts de production les plus faibles et des marges les plus élevées ;
– une logique financière. L’effet d’expérience est couplé dans la matrice à une logique financière, celle du cercle vertueux du cash-flow (génération de liquidités). Les vaches à lait (position de leader sur un marché mûr) sont d’autant plus profitables qu’elles nécessitent des investissements importants pour gagner des parts de marché et devenir leader. Les stars pour leur part génèrent des profits qui doivent être réinvestis dans leur activité : elles ne génèrent pas de cash-flow pour le groupe et dans certains cas, elles peuvent demander un financement complémentaire venant des vaches à lait. Si l’effet d’expérience se constate dans un certain nombre d’industries où les coûts unitaires déclinent avec les quantités produites, c’est cependant loin d’être toujours le cas. Dans des activités de service aux entreprises par exemple, qui demandent une main d’œuvre qualifiée, les coûts progressent au même rythme que le chiffre d’affaires : l’entreprise fait plus de profit parce qu’elle a un chiffre d’affaires plus élevée, mais sa rentabilité ne s’accroît pas. Dans beaucoup de secteurs, l’effet d’expérience ne progresse plus dès qu’un certain niveau d’activité est atteint, niveau d’activité partagé par de nombreux concurrents. Il est assez surprenant de voir de nombreux managers utiliser la matrice du BCG pour analyser leur portefeuille d’activités alors qu’ils ne sont pas dans un secteur à effet d’expérience, c’est-àdire que le fondement théorique qui justifie cette matrice fait défaut. Une deuxième limite de la matrice du BCG est qu’elle opté pour une vision stratégique particulière, celle de la primauté de l’avantage du coût. Selon le BCG, l’avantage stratégique des entreprises leaders dans les industries à effet d’expérience est un avantage de coût : fabriquer moins cher que les concurrents. Or, l’avantage de coût n’est pas le seul avantage stratégique que peut rechercher une entreprise. Troisièmement, la croissance n’est pas nécessairement le seul critère d’attractivité d’un marché. Dans la stratégie du BCG, la priorité est en effet d’investir dans les activités à forte croissance. Or, les marchés à forte croissance sont aussi parmi les marchés les plus concurrentiels et les plus risqués, et la structure concurrentielle d’un marché est un élément déterminant de son attractivité comme l’a montré Porter. Une entreprise peut opter pour des marchés à plus faible croissance, où la pression concurrentielle est réduite et où la rentabilité peut être excellente. Quatrièmement, un mauvais usage de la matrice peut conduire à délaisser les activités à maturité à sous-investir dans ces secteurs au profit des secteurs à plus forte croissance, à perdre rapidement son leadership, alors que les marchés à forte croissance ne tiennent pas leur promesse. La politique suivi par Rank Xerox dans les années 80 sur le marché des photocopieurs est un cas d’école : l’entreprise a investi dans des projets technologiques de type bureautique très éloignés de son métier de base, qui se révélèrent  être des impasses tandis que des parts de marché s’effondraient sur son métier principal face à la concurrence très offensive des entreprises japonaises. Enfin, la matrice du BCG a favorisé une grande tendance des entreprises au cours des années 70, qui est celle de la diversification systématique. A l’image de Rank Xerox, les entreprises présentes sur des activités mûres ont eu tendance à chercher à se diversifier vers des marchés à forte croissance qui pouvaient pourtant être très éloignés de leur métier.

Limite et champ d’application de Mc Kinsey

   Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est subjective du fait qu’il n’existe pas de méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès proposés. Ce désavantage est renforcé par sa seconde variable, utilisant comme critère de valeur du secteur l’intérêt de l’entreprise, qui prend en compte l’identité de l’entreprise. De ce fait le stratège s’enferme et ne voit pas certaine opportunité. Ce côté peu tout du moins intéresser les entreprises à activités liées, voulant élargir ou recentrer leur activité, et les entreprises qui ont des activités nouvelles pour la diversification. En effet, l’analyse Mc Kinsey est intéressante mais n’est généralement pas à la portée des PME. En effet, l’identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n’est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d’un grand nombre d’informations. Les recherches pour estimer l’attrait du marché peuvent être relativement limitées. Par contre, l’évaluation des forces de l’entreprise sur chaque marché suppose des recherches plus approfondies. L’analyse ne pourra donc être entreprise que sur un nombre très limité de produits et de marchés. Et finalement, l’un des problèmes soulevés par ce type de matrice est l’identification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force compétitive et d’attrait pour chaque activité. Par exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas forcément pour des produits de grande consommation.

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Table des matières

Introduction
I) Le diagnostic marketing : outil de l’analyse stratégique
A) les caractéristiques de l’analyse stratégique
B) l’élaboration d’un diagnostic marketing
II) Cas pratique : Renault et le marché automobile marocain
A) Diagnostics marketing et commercial
B) Rapport de recommandations
Conclusion

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