Diagnostic et analyse des processus de gestion des plaintes et des commentaires

DESCRIPTION DE LA PROBLÉMATIQUE

D’entrée de jeu, il faut signaler que la SAAQ en général et la VPARR en particulier accordent un intérêt accru aux processus de gestion des plaintes et des commentaires. Ce sont des processus suivis de très près, ils permettent de juger de la performance de l’organisation et du degré de réponse aux attentes de la clientèle. Force est de constater qu’on ne peut évoquer la performance sans lui associer l’assurance de la qualité. Il est donc nécessaire que l’assurance de la qualité figure parmi les processus de gestion des plaintes et des commentaires, et ce, afin d’améliorer les produits et les services offerts par la VPARR à ses clients. Malheureusement, et à cause de la pénurie de temps, l’assurance de la qualité est laissée de côté, ce qui constitue une situation insatisfaisante (Forget, 2013).

Par ailleurs, l’ECPC est amenée, dans le cadre de sa mission future, à participer à la planification de tous les projets de la VPARR qui peuvent éventuellement influencer le volume des plaintes et des commentaires. La VPARR s’engage donc dans une démarche proactive au lieu de rester réactive dans son approche de gestion des plaintes et des commentaires~ Son objectif central est de pouvoir répondre aux attentes de la clientèle (Leclerc, 20011). Certes, à moyen et à long terme, cette démarche permettra à l’ECPC à la VPARR de gagner du temps puisque le volume des plaintes et des commentaires aura une tendance à la baisse. Toutefois, d’ici là, la difficulté de l’équipe en termes de temps va certainement s’accentuer.

L’ECPC à la VPARR se contente dans l’état actuel à faire un contrôle de qualité des plaintes fondées. En effet, dans le cadre de l’élaboration des rapports de reddition de compte, elle contrôle seulement la catégorisation et la qualification des plaintes fondées, ce qui veut dire ici que faute de temps les plaintes non fondées ne sont pas incluses dans ce processus. Le SSAL souhaite que l’ECPC à la VPARR arrive a réalisé l’intégralité de son mandat actuel et futur. Il cherche à corriger la situation actuelle insatisfaisante par une situation satisfaisante (Forget, 2013). L’objet de l’intervention du stage est d’aider le client ou le mandant qui est la chef de service à réaliser cet objectif par la suggestion des pistes d’améliorations et des recommandations.

Les définitions du concept processus

Selon Herniaux (1996), un processus est un ensemble d’activités combinées entre elles selon des règles. Elles s’appuient sur des ressources pour produire des outputs. Lescarbeau, Payette et St-Arnaud (2003) le définissent comme étant un ensemble d’activités distinctes les unes des autres, selon un ordre logique qui peut être à la fois linéaire ou circulaire et conduit à un dynamisme progressif. Le processus permet ainsi de transformer les .intrants en extrants. La VPARR quant à elle adopte la définition suivante:« Un processus est un ensemble d’activités organisées, déclenché par un événement, dans le but de réaliser un résultat mesurable ». Pour Mbassegué (2013), l’activité est l’unité de base pour améliorer la performance de l’organisation. C’est à ce niveau que se crée de la valeur à la fois pour le client et pour l’organisation. Par ailleurs, l’ensemble de ces activités, liées entre elles et qui sont en interaction permanente, permet de constituer le processus. Ce dernier transforme les entrées en sorties pour créer de la valeur ajoutée.

La gestion par processus

La VPARR s’est engagée dans son projet de gestion par processus selon l’objectif d’une part, de la sauvegarde et du transfert d’expertise et, d’autre part pour amorcer la démarche de l’assurance de la qualité et développer la culture de l’amélioration continue. L’intérêt de la cartographie des processus actuels est bien expliqué aux employés8 Par l’implantation de son projet de la gestion par processus, la VPARR veut mettre l’accent à la fois sur les méthodologies avancées et sur l’amélioration continue (Harrington, 1997). S’inscrivant dans la même démarche, le SSAL s’est engagé tout d’abord, dans la cartographie et la documentation des processus de gestion des plaintes et des commentaires. Ensuite, il a initié la démarche d’amélioration continue par la participation de l’ECPC dans la planification des projets qui ont un impact sur le volume des plaintes.

La gestion de changement

L’ECPC à la VPARR est derrière l’observation de la situation inacceptable actuelle. Celle-ci est donc très favorable à l’application des pistes d’amélioration proposées afin de bien faciliter le passage à la situation désirée. Non seulement l’ECPC adhère aux recommandations proposées, mais en fait, elle a participé à leur élaboration. L’ECPC à la VP ARR a donc un fort intérêt pour que ce changement s’opère (Collerette, Delisle et Perron, 1997) car il lui convient de faire autrement (Caillé, 2011).

Cela implique que le phénomène de résistance à l’implantation de ce changement ne serait probablement pas exprimé par l’ECPC à la VP ARR, mais plutôt possiblement par les autres directions de la DGSDA. Ainsi, selon que la haute direction opte pour le rapatriement de l’intégralité du processus de traitement des plaintes et des commentaires au SSAL et le recrutement d’une nouvelle ressource ou dans le cas contraire si elle opte à départir le SSAL complètement de ce processus, cela peut engendrer de fortes résistances au sein des directions concernées. Un plan de communication adéquat doit être envisageable.

D’ailleurs, la SAAQ en générale et la VPARR en particulier se dotent d’une politique de communication dans laquelle elles définissent la communication interne comme étant un processus d’information verticale et horizontale (SAAQ, 2014). La communication est au centre même de la gestion de changement (Carton, 2011). De plus, la VP ARR intègre la gestion de changement comme démarche stratégique pour chacun de ses projets. En effet, chaque projet constitue une source de modifications importantes au sein de la VPARR. On parle de changement dès qu’il y a une modification observable (Collerette, Delisle et Perron, 1997). Dans cette partie, il est aussi question de revenir sur certains autres concepts qui sont définis dans la politique des plaintes et des commentaires de la SAAQ (voir annexe 1 ).

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Table des matières

LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
1.DESCRIPTION DU MANDAT
2.PRÉSENTATION DE LA VICE-PRÉSIDENCE À L’ACCÈS AU RÉSEAU ROUTIER (VPARR)
2.1. La vision de la VPARR
2.2. La mission de la VP ARR
2.3. Les valeurs de la VP ARR
2.4. La Structure de la VP ARR
2.5. Les résultats attendus par la VPARR
2.6. Les résultats réalisés
2.7. La position du SSAL dans la structure de la VPARR
3.DESCRIPTION DE LA PROBLÉMATIQUE
4.LE CADRE CONCEPTUEL ET THÉORIQUE
4.1. Les définitions du concept processus
4.2. La gestion par processus
4.3. La gestion de changement
5.MÉTHODOLOGIE DU MANDAT
5.1. L’application de la démarche méthodologique
5.2. Outils méthodologiques pour la cueillette d’information
6.DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES PROCESSUS DE GESTION DES PLAINTES ET DES COMMENTAIRES
6.1. Préoccupation, pistes d’améliorations et commentaires
6.2. Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 : définitions de certains concepts des processus de gestion des plaintes et des commentaires
Annexe 2 : organigrammes
Annexe 3 : les symboles BPMN qui ont été utilisés dans la cartographie des processus de gestion des plaintes et des commentaires au SSAL
Annexe 4 : cartographie des processus de gestion des plaintes et des commentaires
Annexe 5 : documentation du processus de traitement des plaintes et des commentaires au SSAL