Diagnostic de l’activité d’une société

Importance du Manuel de Procédures 

   Le manuel de procédures, en plus de son caractère obligatoire pour les commerçants réalisant un chiffre d’affaires de 7500 KDH TTC, est une nécessité pour la gestion des entreprises d’une certaine taille. En effet, les conséquences de la mondialisation se font ressentir même au sein des petites et moyennes entreprises au Maroc, à l’exemple de la «SOCIÉTÉ S», qui sont par définition les plus exposées et les plus vulnérables aux fluctuations économiques. Le seul moyen pour faire face au défi de la concurrence est de se distinguer par la performance en étant mieux organisé et mieux structuré pour pouvoir s’adapter à toutes les situations qui se présentent et réduire ainsi le temps nécessaire à toute prise de décision. Le manuel d’organisation des procédures peut s’avérer nécessaire pour l’entreprise dans la mesure où il permet de contribuer d’une manière générale à l’amélioration des performances de cette dernière. La mise en place d’un manuel de procédures contribue à l’amélioration de l’organisation de l’entreprise et de ses performances en général. Ces améliorations peuvent se limiter à la fonction comptable comme elles peuvent concerner les autres fonctions de l’entreprise.
– Meilleure définition des tâches et des responsabilités du personnel : Dans toute entreprise, les règles de fonctionnement de l’entreprise devraient être clairement établies et suffisamment diffusées pour une meilleure communication et efficacité dans l’action du personnel. Ainsi, une telle défaillance peut être à l’origine des détournements et fraudes de tout genre au sein de l’entreprise.
– La continuité du service : Nombreuses sont les entreprises qui, à un moment de leur existence, se sont confrontées à une situation de départ non programmé d’un de leur membre du personnel qui occupait un poste sensible dans l’entreprise. Un employé devenu indispensable pour l’entreprise, représente un danger et un risque pour cette dernière dans la mesure où elle en devient de plus en plus dépendante et par conséquent plus vulnérable. L’entreprise, pour se prémunir contre ces risques, devrait mettre en place une organisation et un système d’information permettant de capitaliser l’expérience et le savoir de l’ensemble de son personnel. Ce système devrait permettre de constituer une mémoire d’entreprise capable d’assurer sa continuité. Le manuel de procédures apparaît comme un moyen efficace pour capitaliser et diffuser le savoir-faire au sein de l’entreprise.
– Meilleure traçabilité de l’information : La traçabilité de l’information se trouve définie de manière très détaillée dans le cadre du manuel de procédures et plus particulièrement l’information comptable et financière. L’intérêt d’une telle description est de pouvoir à chaque instant remonter à la source de l’information et de s’assurer de sa fiabilité et de celle de tous les contrôles qui s’y sont exercés. Comme on peut le constater, la description des procédures dans le cadre du manuel de procédures permet de définir le chemin parcouru par chaque type de transaction du début jusqu’à la fin et de permettre ainsi l’exercice à posteriori de tous ces types de contrôles sur ces opérations.
– Meilleure séparation des tâches : La séparation des tâches incompatibles est une règle essentielle dans la conception des organisations d’entreprises. L’application de la règle de séparation des tâches consiste à ne pas confier à un même service ou à une même personne, des responsabilités jugées incompatibles. Le manuel d’organisation dans sa phase de conception répond à certains problèmes liés à la difficulté de séparer entre certaines fonctions ou tâches avec le souci de couvrir tous les risques de contrôle, de détection et de protection.

Diffusion du Manuel de Procédures 

   Le manuel de procédures sera diffusé aux acteurs suivants :
L’entreprise : La répartition des tâches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent se faire dans le cadre d’une organisation de procédures écrites, comme elle peut se faire sur la base d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise. L’entreprise à la recherche du model d’organisation capable de lui assurer pérennité et croissance, a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié sachant bien exécuter les tâches qui lui sont confiées et ce, avec efficacité et célérité. A l’heure de la mondialisation, les entreprises doivent bien communiquer avec leur personnel afin que les instructions puissent être bien comprises de la part de ces derniers. Le manuel de procédures constitue l’outil de communication et de diffusion de l’information et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner les procédures qui y sont mises en place. Le personnel de l’entreprise reste le principal utilisateur du manuel de procédures et bénéficie de plusieurs avantages que lui procure ce manuel.
L’expert comptable : Au Maroc, et en dehors des missions de commissariat aux comptes et d’audit contractuel qui sont définies dans le cadre de la loi ou des normes professionnelles, le reste des missions de conseil et de contrôle que peut assurer l’expert comptable ne sont pas encore normalisées. Le contenu et l’objectif de ces missions sont le plus souvent définis dans le cadre d’un contrat négocié. L’existence du manuel des procédures au sein de l’entreprise permet à l’expert comptable un gain de temps appréciable (étape de description et rédaction des procédures de l’entreprise) qu’il pourra consacrer notamment à l’analyse critique des procédures en vue de leur amélioration. La coordination entre l’expert comptable et son équipe d’une part, et celle des comptables et autres responsables de l’entreprise d’autre part se trouve renforcée dans le cas d’une entreprise bien structurée et organisée. En effet, une meilleure organisation interne au sein de l’entreprise permet le plus souvent de réduire le coût d’une assistance externe qui se voit confier essentiellement une tâche de conseil plus qu’une mission de réalisation de travaux. Au Maroc, le commissaire aux comptes est avant tout un expert comptable membre de l’ordre. Sa mission est légale et par conséquent, l’étendu de cette dernière est largement définit par les textes de lois et les normes professionnelles en vigueur. En effet, la loi sur la SA a défini le mandat du commissaire aux comptes et d’autres textes notamment la loi bancaire les textes relatifs aux coopératives, ont eux aussi renforcé et apporté des précisions quant au mandat du commissaire aux comptes dans ces entités spécifiques. La mission du commissaire aux comptes est une mission d’audit légal. Elle a le même objectif qu’une mission d’audit contractuel. Toutefois, dans le cadre d’un commissariat aux comptes, l’auditeur en plus des diligences normales, est tenu d’effectuer des diligences spécifiques prévues par la loi. En plus, le commissaire aux comptes a non seulement, une responsabilité civile mais aussi une responsabilité pénale dans l’exercice de ses fonctions prévue par l’article 405 de la loi 17 95.

Démarche d’élaboration des procédures

  Rédiger les procédures implique un raisonnement en terme de processus d’entreprise. Il s’agit en effet d’adapter la norme à la réalité de l’entreprise et donc à écrire le “juste nécessaire” correspondant au besoin de l’entreprise. Il n’existe pas d’inventaire exhaustif des procédures à établir. Ainsi, il est conseillé aux entreprises d’utiliser “les procédures et les documents comme outils libérateurs qui relèguent les problèmes déjà résolus au stade de routine et permettent aux facultés créatrices d’être disponibles pour les problèmes non encore résolus.”3 Je veux bien préciser que dans notre cas, la rédaction de procédures ne s’effectue pas en réponse à une obligation normative, mais bien pour contribuer à ouvrir et à renforcer la réactivité de l’entreprise. De plus elles participent à rendre intelligibles pour les utilisateurs, la complexité des relations entre les unités de l’entreprise et leurs liens avec l’extérieur (clients, partenaires, fournisseurs…). Ainsi, indirectement, leur conception et leur écriture concourent à une sorte de réforme de l’entendement concernant l’entreprise dans ses missions et façons de les accomplir. La réalisation du manuel de procédures est passée à travers 4 étapes principales :
-Prise de connaissance générale de l’entreprise : Cette étape a été déterminante dans l’élaboration de mon travail. En effet la prise de connaissance générale de l’entreprise m’a permis d’acquérir une vue sur l’environnement où ma mission est intervenue. Les informations que j’ai recueillies lors de cette étape concerne pour l’essentiel : Délimitation des orientations de la mission : Champs de la mission, parties intervenantes. J’ai réussi à recueillir ces informations grâce à des entretiens avec l’assistant du responsable du service administratif (pour une vision globale). Simultanément au déroulement des entretiens, divers documents ayants trait à l’organisation de l’entreprise m’ont été remis, les plus utiles à la réalisation de la mission ont fait objet de recherches documentaires complémentaires. Les diverses informations que j’ai réussi à recueillir m’ont permis d’avoir une meilleure visibilité par rapport à la mission. Suite à cela j’ai pu établir le planning de travail.
-La phase de préparation :
L’inventaire : La première chose à faire consiste logiquement à établir une liste initiale des procédures : l’inventaire. Celui-ci est nécessairement provisoire et approximatif. La liste a évolué à plusieurs reprises au fil des travaux. Cependant, pour démarrer, il m’a fallu disposer d’un point de départ. C’est à ce niveau que sont apparues les premières difficultés du découpage des processus et donc de l’individualisation des procédures. Pour mener à bien ce premier inventaire, il a été nécessaire de faire un tour assez large des missions, des événements et des objectifs qui se sont présentés à l’intérieur de chaque unité sans se focaliser sur l’idée d’un « bon » découpage ou d’un « bon » ordre. Après cette revue d’ensemble, j’ai effectué un tri entre les « procédures » ainsi trouvées et hiérarchisé cette liste de « procédures » selon un ordre décroissant : missions, processus, procédures, tâches ou opérations. Cette hiérarchisation s’est, simultanément, accompagnée d’un classement en sous-ensembles : les opérations faisant partie d’une même procédure, les procédures incluses dans le même processus… Puis, dans la mesure du possible, les procédures répertoriées ont été attribuées selon qu’elles concernent toute une direction, un service ou encore certains postes de travail. De manière générique, Inventorier est une opération qui se fait à plusieurs niveaux dans l’entreprise :
• Faire le tour des missions et des objectifs ;
• Hiérarchiser missions, processus, procédures, taches, restes, etc. ;
• Classer en ensembles et sous-ensembles ;
• Nommer les acteurs concernés : directions, services, postes, etc.
Une fois la liste des procédures établies, elles ont été provisoirement selon la priorité accordée à leur rédaction.
Le découpage des processus : C’est à ce niveau qu’est concrètement apparu la difficulté de procéder à un découpage satisfaisant entre processus et procédure. Ce découpage ne découle pas en fait d’une pure logique mathématique, mais comporte plutôt une part de choix et d’intuition. Chaque procédure est au moins identifiée par un événement déclenchant et par un résultat. II s’agit d’isoler des unités d’actions homogènes quant à leur résultat et pouvant être décrit au début et a la fin dans un énoncé relativement linéaire. Au cours de la formalisation d’une procédure, j’ai été amenée à découvrir une série de cas différents qui n’ont pas été inventorié au départ, et qui constituaient autant de procédures distinctes. La finesse du découpage est commandée simultanément par la spécificité des événements déclenchant, par le souci de faciliter la recherche des utilisateurs, et par la nécessité d’aboutir à des procédures suffisamment brèves et homogènes.
-La phase de réalisation : Au cours de cette étape, il s’agissait de contrôler l’existence d’une procédure donnée et les éléments d’identification, de rechercher l’ensemble des acteurs concernés qu’il faudra éventuellement interviewer, et de découvrir les grandes lignes de son déroulement. L’identification de la procédure découle essentiellement de la définition de ses deux bornes. Cela suppose donc la détermination simultanée du point de départ (l’événement déclenchant) et du point d’arrivée (le résultat). Il convient d’en préciser également les principaux exécutants et le lieu d’application. Après un premier entretien, j’ai dressé le diagramme des flux des procédures, en m’aidant par exemple d’un diagramme simplifié. Des modifications et corrections allant intervenir ensuite. A ce stade, j’avais une vue complète sur les différentes tâches et sur les enchaînements qui composent la procédure. Ces éléments m’ont permis d’établir la liste des personnes à interviewer pour obtenir une description exhaustive de la procédure, ainsi qu’une première liste des documents à recueillir au cours de l’enquête. Donc, l’entretien préalable m’a permis de :
• Contrôler les identifiants (bornes, acteurs, lien) ;
• Dessiner un premier diagramme ;
• Etablir la liste des personnes à interviewer
L’interview : J’ai procédé alors à l’interview des opérateurs concernés par l’application pratique de la procédure. Il s’agissait de reconstituer l’ensemble des tâches et des  opérations qui la composent. Les informations recueillies devaient être assez précises pour être retranscrites de manière non ambiguë. Le nombre d’opérateurs à interviewer devait être limité et représentatif. Tout en veillant à ne pas perturber le service, je devais obtenir des entretiens individuels ou collectifs. Avant l’entretien, on a préparé un plan sommaire avec les principales questions à poser en partant des informations déjà collectées.
L’analyse : L’analyse de la procédure précédait sa rédaction définitive. Il pouvait s’avérer utile d’hiérarchiser les différentes actions. Chaque action était attribuée à un acteur déterminé au niveau d’une direction, d’un service ou d’un poste de travail. L’analyse permet de dérouler les enchaînements et de situer l’importance relative des tâches. Généralement, on obtient des séquences linéaires : les opérations sont déclenchées les unes derrière les autres. Il arrive cependant que l’on voie apparaître des arborescences : Certaines opérations sont menées en parallèle. Face à une arborescence complexe, il convient de s’interroger sur un éventuel découpage de la procédure.
La compilation de l’existant : En principe, le rédacteur d’une procédure ne doit apporter aucune modification à l’existant, ni prendre des mesures d’organisation. L’analyse détaillée du processus l’aide simplement à clarifier les informations reçues et les restituer. Mais vu le caractère même de la mission, à savoir la formalisation de l’organisation existante en manuel de procédures nous nous sommes permis d’améliorer certains points de détail pour obtenir un livrable cohérent.
Les jalonnements : L’analyse du processus nous a permis également d’établir ou de contrôler les jalonnements qui sont repris ensuite sous forme de plannings ou de gammes. L’existence d’un jalonnement découle de l’existence des contraintes d’antériorité et de capacité :
– La contrainte d’antériorité tient à ce que certaines tâches doivent obligatoirement être traitées les unes à la suite des autres.
– La contrainte de capacité exprime les limites d’un système de production dans un temps donné. Cette limite dépend des ressources disponibles en hommes et en matériels. Au départ, il était nécessaire de disposer des données concernant la périodicité ou les échéances affectées aux événements et aux tâches. Certaines actions sont effectuées en temps réel alors que d’autres peuvent se dérouler en temps différé. Le lancement d’une tâche peut avoir lieu au plus tôt ou au plus tard. Il est donc utile de faire intervenir des règles de priorité afin d’en fixer l’ordonnancement des tâches. La notion de priorité renvoie implicitement à des questions de sécurité, de législation, de choix commerciaux ou de contraintes économiques.
La rédaction : La retranscription a constitué une des principales difficultés d’élaboration des procédures. Pour bien la décrire, il est primordial de bien la comprendre, c’est pour cela que l’analyse préalable devait être faite avec minutie. Le travail de rédaction a demandé un mouvement de va-et-vient, allant du général au particulier. On a d’abord dressé une description générale constituant l’ébauche de la fiche synthétique et du diagramme de flux. En repartant de la finalité de la procédure, on repasse chaque étape, dans l’ordre chronologique, en montrant comment le résultat final est atteint. A noter que la formulation doit impérativement se faire dans un langage accessible aux utilisateurs, ne perdant jamais de vue l’objectif principal : offrir tous les renseignements et seulement ceux qui sont utiles aux acteurs. Quant au style, la meilleure qualité d’un texte est de ne présenter aucune ambiguïté et d’être facile d’accès. Ainsi, le style rédactionnel doit être simple, clair et homogène. Il convient d’écarter tout ce qui est source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et unique..
La Phase de validation : Avant toute diffusion officielle dans l’entreprise, chaque procédure a subi plusieurs phases de vérification et de contrôle. On distingue principalement deux grandes étapes de validation. La première s’est située au niveau de VALYANS. Elle a principalement eu pour objet à faire approuver les restitutions écrites par les opérateurs concernés. La seconde s’est située largement au niveau de l’entreprise et avait pour objet de s’assurer de la cohérence globale du système des procédures. C’est seulement après cette seconde étape d’approbation que les procédures sont réputées diffusables. Ainsi, la validation se fait à deux niveaux :
-Initiale, au sein de l’unité concernée : Contrôle de fidélité à la réalité
-Globale, au niveau du projet : Sondages de fiabilité des écrits, pointage de la cohérence d’ensemble, Approbation des méthodes Au cours de mon stage à la «SOCIÉTÉ S», j’ai participé à l’élaboration du manuel de procédures de la société, réunissant ainsi toutes les procédures de travail de la «SOCIÉTÉ S» Toutefois, on ne présentera, dans ce travail, que les procédures de Comptabilité Générale.

Identifier les facteurs clés de succès de l’activité 

   Les critères d’évaluation qu’il est nécessaire de retenir sont bien évidemment les facteurs clés de succès de l’industrie à laquelle appartient l’entreprise étudiée. Précisons que le terme clé a deux implications. En premier lieu les facteurs à retenir doivent être en nombre restreint, trois à cinq maximum, sinon ils ne seraient plus essentiels. En second lieu, ils doivent concerner les éléments essentiels sur lesquels se joue la concurrence au moment de l’analyse; ceux qui permettent de distinguer les compétiteurs et non ceux qui, maîtrisés par tous, constituent des facteurs de base non différenciant en termes de concurrence. Les facteurs clés de succès sont, des ressources, des compétences, des atouts que toute entreprise doit nécessairement maîtriser pour réussir dans une activité. À chaque activité correspond sa combinaison spécifique de FCS. Identifier les FCS repose sur une démarche expérimentale, et si possible en groupe (croiser les informations et les jugements est un des moyens les plus efficaces pour réduire les erreurs et les risques), où il faut analyser et combiner quatre sources différentes possibles d’information:
– la demande : les caractéristiques spécifiques concernant son évolution et son potentiel, les leviers de sa croissance, la nature des clients et des segments, le processus d’achat et les critères de décision d’achat ;
– le jeu concurrentiel dans l’industrie : les barrières à l’entrée, les drivers de la concurrence, le niveau de concurrence, la concentration, les rapports de force amont/aval… ;
– les concurrents directs ou indirects: chercher à identifier, en analysant les plus grands, les plus proches et les plus rentables, ce qui les distingue et peut « expliquer» leur position et leur niveau de performance;
– et enfin la structure et les ratios financiers moyens du secteur: structure de coûts permettantd’identifier les coûts principaux, ratios opérationnels détaillés, ratios de rentabilité des fonds investis, intensité capitalistique, bref toutes les données financières donnant une lisibilité stratégique et économique de l’activité. Bien que chaque industrie possède une combinaison propre de facteurs clés de succès, il est cependant possible de distinguer six grandes catégories de critères :
– la position sur le marché qui peut s’exprimer par la part de marché (absolue ou relative) et par son évolution (croissance ou décroissance) ;
– la position de l’entreprise en matière de coûts d’approvisionnement, de production, de commercialisation;
– l’image et l’implantation commerciale;
– les compétences techniques et la maîtrise technologique;
– les compétences de management et psychologiques
– la rentabilité et la puissance financière.

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Table des matières

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
AVANT – PROPOS
INTRODUCTION
PARTIE PRELIMINAIRE : Les conditions de la mission
Chapitre 1 : Contexte de la mission
1. Présentation de VALYANS Consulting
1.1. L’identité de VALYANS Consulting
1.2. Les partenaires de VALYANS Consulting
2. Présentation de la «SOCIÉTÉ S»
2.1. Présentation du secteur d’activité
2.2. Présentation de la société
2.3. Environnement
Chapitre 2 : Objectifs et démarche de la mission
1. Objectifs de la mission
2. Démarche de la mission
2.1. Phase de diagnostic organisationnel
2.1.1. Diagnostic de la situation
2.1.2. Formalisation de la nouvelle organisation
2.2. Phase de diagnostic stratégique
Chapitre 3 : Présentation de la nouvelle organisation de la «SOCIÉTÉ S»
1. Organigramme de la société
2. Description de l’organisation
Chapitre 4 : Présentation et modalités de gestion du Manuel de Procédures
1. Importance du Manuel de Procédures
2. Objet du Manuel de Procédures
3. Modification du Manuel de Procédures
4. Diffusion du Manuel de Procédures
5. Suivi et contrôle du Manuel de Procédures
Chapitre 5 : Rédaction des procédures cibles
1. Démarche d’élaboration des procédures
1.1. Prise de connaissance générale de l’entreprise
1.2. La phase de préparation
1.3. La phase de réalisation
1.4. La Phase de validation
2. Procédures Comptabilité Générale
2.1. Production des états de synthèse annuels
2.2. Production des états comptables mensuels
2.3. Contrôle et analyse des comptes
2.4. Déclaration de la taxe régionale
2.5. Préparation de la déclaration de TVA
2.6. Gestion des déclarations fiscales
2.7. Gestion des décaissements
2.8. Gestion des encaissements
Chapitre 6 : Diagnostic stratégique
1. L’analyse
1.1. L’analyse de l’environnement
1.1.1. Environnement portuaire marocain
1.1.2. Etat des lieux du remorquage
1.1.3. Environnement réglementaire
1.1.4. Synthèse
1.2. L’analyse du positionnement
1.2.1. Evaluer les ressources et les compétences
1.2.2. Point sur les ressources disponibles
Chapitre 7 : Axes de développement stratégique
1. Approche méthodologique
1.1. Quelle stratégie de diversification pour LA «SOCIÉTÉ S» ?
1.2. Quelles sont les voies de développement possibles ?
2. Diversification des activités
3. Diversification géographique
3.1. Quel marché LA «SOCIÉTÉ S» peut-elle cibler ?
3.2. Quel marché cible ?
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
ANNEXES

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