Soutenance mémoire
DÉVELOPPEMENT D’UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE VIRTUELLE
Analyse du modèle de la carte stratégique
Le SCT propose aux ministères et organismes québécois le modèle de la carte stratégique, une version adaptée aux réalités de l’administration publique québécoise du modèle initialement développé par Kaplan et Norton (2004). L’objectif est entre autres d’aider les organismes de gouverne, les petits organismes ainsi que les ministères qui soutiennent des réseaux, à élaborer leur plan stratégique (SCT, 2008, p. 5). Nous avons tenté de 1′ appliquer à un ministère de gouverne fictif.
Présentation du modèle
Le modèle de la carte stratégique, tel que présenté par le SCT, est constitué d’un diagramme basé sur l’axe du continuum de contrôle. Celui-ci est composé des axes portant sur l’environnement, les clients, les services et opérations ainsi que la gouverne.
Par la suite, les processus fondamentaux pour 1′ organisation sont placés dans leur section respective et sont liés par des flèches de cause à effet. Il est enfin possible de donner une valeur aux liens ainsi créés pour déterminer quels secteurs de 1′ organisation sont essentiels pour la réalisation de sa stratégie globale (SCT, 2008). Voici un tableau décrivant les quatre piliers du modèle de carte stratégique que nous utiliserons.
La gouverne est un axe constitué d’enjeux et d’objectifs centrés autour des règles de fonctionnement internes de 1′ organisation. Les différentes normes qui régissent le processus de production des extrants se retrouvent dans cette section. L’axe portant sur les services et opérations est composé des éléments directement liés aux processus de production des biens et services dispensés par l’organisation. L’axe clients correspond aux enjeux et objectifs relatifs aux biens et services que reçoivent effectivement les clients. Enfin, 1′ axe environnement est constitué des résultats de 1′ organisation tels qu’observé par l’ensemble des citoyens, et non pas selon l’optique des clients directs.
L’organisation possède un certain degré de contrôle sur les quatre axes. Toutefois, celui ci s’amenuise à mesure que nous sortons du cadre organisationnel. Le degré de contrôle est donc moindre en ce qui concerne les axes de l’environnement et des clients par rapport aux axes des services et opérations ainsi que de la gouverne. Les répercussions des enjeux et des objectifs sur l’environnement externe sont ressenties de façon inversement proportionnelle au degré de contrôle. Les objectifs de niveau environnemental ou clientèle sont ressentis beaucoup plus largement que ceux qui se situent aux niveaux des processus et de la gouverne.L’axe de contrôle sert à classifier les éléments qui se trouvent dans le modèle, soit la raison d’être, les enjeux et les objectifs. Tout d’abord, la raison d’être constitue la finalité de l’organisation, l’impact qu’elle veut avoir à long terme. Nous retrouvons ensuite les enjeux, qui « désignent des sujets importants à traiter ou à résoudre pour réaliser [sa] raison d’être» (SCT, 2008, p. 11). Enfin, les objectifs représentent les
engagements pris pour répondre aux différents enjeux identifiés (SCT, 2008, p. 12).
Une fois le cadre de la carte stratégique construit, il faut déterminer la raison d’être, les enjeux et les objectifs pertinents et stratégiques. Selon leur nature, ceux-ci sont placés dans l’axe auquel ils se rapportent. Par la suite, des liens unissent les objectifs aux enjeux, et les enjeux à la raison d’être.
Application du modèle
Dans les organismes de gouverne, la majorité des enjeux et des objectifs se retrouvent dans 1′ axe environnemental. Cela signifie que 1′ organisation produit des intrants qui sont utilisés par d’autres organisations situées ailleurs dans l’environnement. Voici un exemple fictif sur la base du MCE :
Enjeu 1 :amélioration du processus de planification stratégique pour les ministères et organismes du gouvernement du Québec;
Objectif 1.1 : produire un document expliquant les règles à suivre;
Objectif 1.2 : fournir un soutien-conseil aux responsables de la planification stratégique.
Dans notre exemple, les deux objectifs servent à répondre à l’engagement du Ministère, qui est d’améliorer le processus de planification stratégique. Nous constatons que les objectifs sont directement liés à leur enjeu. Une autre observation intéressante est que les objectifs peuvent être liés entre eux ainsi qu’à plus d’un enjeu à la fois.Si nous nous référons au diagramme 1, nous constatons que la majorité des activités des organismes de gouverne se situe dans 1′ axe environnemental. Selon les informations disponibles dans le tableau 5, nous pouvons affirmer qu’il s’agit d’activités pour lesquelles le ministère n’a que peu de contrôle. Le SCT conseille dans ce cas d’utiliser une méthode de mesure de la performance basée sur les effets et les impacts des
interventions de l’organisation. Notons que le peu de contrôle que possède le ministère de
gouverne sur la plupart de ses enjeux et objectifs confirme les affirmations des chercheurs de l’OCDE, selon lesquels les organisations de gouverne sont situées dans le cadran «incertain», par rapport à la maîtrise de leurs processus de production et à la prévisibilité de leurs extrants.
Bien que l’exercice de la carte stratégique n’ait pas été complété au cours du stage, une lacune quant à la communication des résultats de l’exercice nous est apparue évidente. Pour optimiser son appropriation par les membres de l’organisation, une base théorique en matière de développement de carte stratégique s’avère nécessaire. Comme tous les employés ne possèdent pas le temps requis pour recevoir une formation appropriée, l’élaboration simultanée d’un outil de communication permettant aux divers acteurs organisationnels de visualiser les résultats de la carte stratégique nous semble importante. Nous avons donc élaboré le modèle présenté en annexe en prévision de la communication des résultats de la carte stratégiques aux hautes instances du ministère.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ACRONYMES
INTRODUCTION
1. PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
2. PRÉSENTATION DES MANDATS
2.1. Modulation du modèle actuel de planification stratégique
2.2. Développement d’une communauté de pratique virtuelle
3. MODULATION DU MODÈLE ACTUEL DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
3 .1. Mise en contexte
3.2. Problématique
3.3. Méthodologie
3.3.1. Terminologie
3.3.2. Cadre théorique
3 .3 .3. Méthode de cueillette des données
3.4. Résultats de l’analyse comparative
3.5. Application du modèle de catégorisation des extrants
3.5.1. Présentation du modèle
3.5.2. Application du modèle aux ministères de gouverne, dont le MCE
3.6. Analyse du modèle de la carte stratégique
3.6.1. Présentation du modèle
3.6.2. Application du modèle
3. 7. Conclusion
3. 7 .1. Recommandations en vue de la modulation du modèle actuel de planification stratégique
4. DÉVELOPPEMENT D’UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE VIRTUELLE
4 .1. Mise en contexte
4.2. Problématique
4.3. Méthodologie
4.3.1. Terminologie
4.3.2. Cadre théorique
4.3.3. Recension des écrits
4.4. Mise en place de la communauté de pratique virtuelle
4.4.1. Leviers identifiés
4.4.2. Obstacles identifiés
4.4.3. Condition essentielle: la reconnaissance
4.5. Animation de la communauté de pratique virtuelle
4.5.1. Animation« sur scène»
4.5.2. Animation« en coulisse»
4.6. Conclusion
4.6.1. Recommandations en vue du développement d’une communauté de pratique virtuelle
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Modulation du modèle actuel de planification stratégique
Développement d’une communauté de pratique virtuelle
ANNEXES
Annexe A. Schéma de communication
Annexe B. Typologie des communautés de pratique virtuelles
Annexe C. Résumé des recommandations
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